如何让你的销售团队主动认领业绩目标？由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“如何提升销售团队业绩”。
如何让你的销售团队主动认领2015年业绩目标？
最近，因为销售任务的问题，销售经理武淼和他的销售总监彻底闹翻了。武淼认为，他的销售总监为了当上营销副总，不顾下属的死活，拼命给他们摊任务。武淼觉得，销售总监这种做法无异于用别人的鲜血染红自己的顶子，因此他决定跟销售总监说拜拜。
多重目标体系让摊任务相形见绌
像武淼的销售总监摊任务这种做法，容易让下属觉得是在为公司、为销售组织、为领导拼命，一旦任务过重，就会产生对抗情绪和行为。像武淼选择辞职走人这种做法算是较温和的了，激烈的就可能会选择“白刀子进红刀子出”，用武力来解决，而有的人则会走向另一个极端，用自杀的方式来表达抗议。显然，摊任务这种传统的销售管理方法存在严重问题。
2015年刚刚开始，相信每个公司都在忙着定2015年的业绩目标。在传统的销售管理办法中，个人的收入直接与业绩目标相关联。在定业绩目标的过程中，自然就会产生公司和销售人员之间博弈，公司希望定高一些，而销售人员则希望定低一些。二者难达成一致，必然产生矛盾冲突，严重的可能会导致员工砍杀领导。
那么，如何才能让你销售人员主动认领2015年的业绩目标呢？导入多重目标体系。这个体系直接体现了销售人员的切身利益，让销售人员转变观念，过去他可能会认为自己是被动地为公司、销售组织、领导干，现在他是在主动地为自己干。因此，这个体系完全调动起销售人员的积极主动性，让他们自动自发地达成目标。
多重目标体系与摊任务的传统销售管理方法相比，有两大不同点：其一，多重目标体系是以销售人员的个人收入为中心的，而摊任务的中心则是销售组织的业绩目标；其二，多重目标体系的制定者是销售人员自己，而摊任务的制定者则是销售组织。正因为如此，多重目标体系消除了销售人员与销售组织目标不一致而产生的矛盾冲突，从而大大降低了达成组织目标的阻力。
如何建立多重目标体系
多重目标体系由五个部分组成，其结构如下：
梦想→生活目标→收入目标→业绩目标→活动量目标
如何建立这个目标体系呢？作为销售组织的中层管理者，你首先必须激活下属的梦想。至于如何激活下属的梦想，这是一个重要的专题，今后将会撰文详细阐述，这里就不再赘述。大致来说，就是让下属将其生活、事业的梦想描绘出来。
梦想被激活后，指导销售人员根据其梦想制定出具体的生活目标，比如，何时在何地购买什么样的房子，何时购买什么价位的家庭汽车等。下一步，根据生活目标再制定收入目标。比如，为了实现生活目标，必须在2年内赚足100万元，根据这个大目标，再按年度、季度、月度为单位，分解成众多的小目标。
业绩目标对销售人员来说就是销售额，换言之就是为了达到多少钱的收入目标，必须完成多少钱的销售额。销售人员的工资收入主要是基本工资和业绩提成。收入已经确定，基本工资和业绩提成百分点已知，销售额就不难计算出了。同样，业绩目标也可以分解为年度、季度、月度等目标。
有了业绩目标，就可以分解活动量目标了。活动量目标就是具体工作的安排，比如，在规定的时间内必须开发多少新客户、跟进多少潜在客户、拜访多少客户。
活动量目标具有三大作用：首先，它是销售人员实现了自我管理、实现销售任务目标的重要保障；其次，它是销售主管追踪销售人员活动的有效手段；最后，它是实现销售组织业绩稳健增长的基础。
需要强调的是，制定活动量目标必须注意三点：一是活动量要适中。活动量太满，难以完成，易挫伤积极性；活动量不满，不能让潜能充分释放出来。二是活动量是可衡量的。如果活动量不可衡量，尽管制定了也不起作用。三是必须将相关信息录入系统。
多重目标体系中的所有目标，均由销售人员个人自己制定，而不由公司、销售组织、老板、销售中层等管理者制定。但如果销售人员的目标制定不合理，管理者可以进行适当的干预。
怎样促成下属达成目标
多重目标体系建立起来了，如何促成你的下属达成目标呢？
第一步，梳理相关问题。
让你的下属把下面这些问题记录下来，并用书面一一作答。1．你今年的生活梦想（或事业梦想）是什么？ 2．去年你的收入是多少？
3．今年你的收入目标是多少？要完成该收入目标，需要完成什么样的业绩目标？ 4．当你完成今年的目标，如何奖励自己？没完成，又如何惩罚自己？ 5．你的PK对象是谁？你的PK筹码是什么？ 6．你达成目标的十大理由？ 7．你要如何做出公众承诺？
第二步，作出公众承诺。
指导下属写公众承诺书，作出公众承诺。注意，公众承诺要体现神圣感。公众承诺书写好后，要求下属自己每天早晨和傍晚分别朗读或抄写一遍，同时将公众承诺书复印一份给PK对象。下面是公众承诺书的模板，供大家参考。
公众承诺书
我在此做出公众承诺：
在2015年完成的业绩目标是：实现销售额________元（或签单______家客户）。如果完成目标，我将奖励自己______________________；如果没有完成目标，我将惩罚自己______________________。我PK的对象是________，PK筹码是______________________。我一定要达成目标。我要达成！一定达成！势必达成！
承诺人：________
承诺日期：2015年____月____日
第三步，发起PK。
在规定的时间内举行PK。PK在销售组织的成员之间进行，销售组织不易直接插手。PK对象可以是本团队的成员，也可以使本销售组织内的其他团队成员。PK对象最好是选择高手，否则就失去PK的意义了。
PK应注意以下三个问题：
1．PK筹码要具体，易于兑付。
2．PK筹码不易太小，太小就失去了动力。
3．PK筹码应先交给第三方，若赢了筹码就归还给本人，若输了筹码则扣留下来。
第四步，复盘。
复盘是围棋中的一种学习方法，是指在下完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。后来联想董事长柳传志首次将复盘引入到做事之中。如今复盘既是一种工作方式，又是一种学习方式。它不仅可以看清问题背后的问题，还可以发现新知识和新思路。销售人员可以在复盘中成长，销售组织可以在复盘中提升。
复盘一般需要完成以下六个步骤： 1．回顾目标。将目标展示出来。2．结果比对。将最终结果与当初制定的目标比对，若结果不理想，不能对该下属批评。3．叙述过程。让该下属叙述其达成目标的整个过程。
4．自我剖析。由下属自己分析达成目标的过程中的得失，可进行自我批评和检讨。5．众人设问。其他人可以自由发问，但不能直接批评。6．总结提炼。由团队长进行总结评价。
多重目标体系颠覆了摊任务的传统销售管理方法，让销售人员由过去的被动接受任务、完成目标，变为自主地制定目标并主动达成目标，极大地激发了销售人员的积极性，让他们自动自发地达成目标，使销售组织的管理更卓有成效。
文章观点源自于彰力老师的《汇销售系统》干将版。
彰力老师简介：
彰力，中国销售管理变革领军人物，汇销售系统创始人，以实战见长的中小企业家创业导师；民生银行总行特聘专家，原深发展总行特聘专家，曾任华润集团旗下公司总经理；现为汇才文化创始人、董事长。
