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人力管理（哈佛商業評論精選）11/20出版導讀
提高競爭力的來源
台灣是一個自然資源非常缺乏的地區，因此它的經濟發展有賴於優良的人力 資源。在台灣過去50年的經濟發展過程中，政府非常重視人力資源的開發，投入了大 量的經費於各級學校，快速提升了我國勞動人口的教育程度。但相反地，台灣的企業 卻很少投資員工的在職訓練及人力資源制度的建立上。
近年來，由於國際化、自由化、全球化的趨勢，台灣的產業結構被迫很快地 由勞動密集與低技術為主的產業，轉變到以高技術與知識密集為主的產業。在全球化 的經濟裡，企業發現他們不能再利用降低勞動成本的方法來提升產品在國際市場上 的競爭力，而是要從產品的創新、生產程序的創新、顧客的創新與市場的創新來提 升企業的競爭力。然而這些創新的主要來源是員工，因此台灣的企業在近年來開始重 視人力資源的管理與開發問題。學校中有關人力資源管理的課程，亦日漸普遍；有關 人力資源管理的書籍，也開始在各大書店中出現。
但是，人力資源管理的重視必頇由高層主管開始，高層主管如果對人力資源 管理與開發不重視，則再能幹的人力資源管理部門也沒有辦法發揮功能。因此，向高 階層主管介紹有關人力資源管理的概念與知識的書本非常重要。很遺憾的是，在眾多 中文的人力資源管理書籍中，並沒有一本是針對高階層主管介紹人力資源管理基本理 念的書，而這一本中譯本的《哈佛商業評論》的《人力管理》論文集，正好填補了部 份的需求。
本論文集蒐集了《哈佛商業評論》歷年來有關人力資源管理的八篇文章，這 些文章都是重印次數最多，影響力最大的經典著作。雖然這些論文是美國學者以美國 企業為主要對象所寫的論文，但是對台灣的企業主管而言，這些文章並不因時空、文 化、社會背景的不同而減少了其參考價值，因為這些文章所討論的，都是一些放諸四 海皆準的基本管理原則。
在本論文集的第一篇文章中，作者指出在當今企業購併與企業再造盛行之
際，企業如何維繫其經營體系？如何維繫員工共同為企業打拼？他認為企業文化是凝聚 現代化企業的重要工具。他指出企業文化依社交性質與團結性質的不同組合可分成四 類，即網路型、片斷型、公社型與重利型。四種文化各有優、缺點，作者分別指出此 四種企業文化的優、劣點及適用的情況。最後作者亦提出一些改造企業文化的方法。
台灣的一般企業都不太重視企業文化的塑造，但成功的企業無不重視企業文 化。在1980年代後期，台灣有所謂「政治學台北，管理學中鋼」的說法，而當時中 鋼的董事長趙耀東先生曾花費二年多的時間建立中鋼的企業文化。台積電的董事長張 忠謀先生目前亦在努力建立其公司的企業文化。沒有建立最適企業文化的公司，是沒 有辦法凝聚公司員工，共同為企業的前途打拼，這是今日台灣的企業應該注意的事
項。
一般主管大都不會想到，他們日常的態度對員工的士氣與生產力有非常大的 影響，因而經常維持對員工一種正面與高期望的態度。在本論文集的第二篇文章中，作者即引用希臘神話塞浦路斯一個國王派格馬連的故事來說明此點。傳說派格馬連國 王喜愛上一尊象牙雕刻的少女像，他日夜期盼少女能夠顯身，最後他如願以償。作者 也舉例說明在「窈窕淑女」電影中，一個英語教授如何將一位賣花女變成窈窕淑女。換言之，當主管對他的員工有高度的期望時，員工自然會有高度的表現，此即所謂 「派格馬連效應」。
作者在論文中，以美國大都會人壽保險公司的一位負責人歐伯蘭德為例，他 曾將公司中六位最好的保險經紀人交給一位很能幹的經理管理，此經理對這些員工有 非常高度的期望，該主管又把一些業績平平的經紀人給另外一位平凡的經理去管理，結果前者業績大增，成為公司的超級團隊，而後者的業績反而低落。此後大都會人壽 保險公司一直以此標準來對經紀人予以編組，使他們公司的業績有25％至30％的成 長。
但這並不表示任何主管只要對員工有高度的期望，便可以發生派格馬連效 應，要使派格馬連效應成功地發揮，主管必頇要具備下列幾個原則：
1、不出現沈默，不表態的態度。沈默與不表態通常被員工解釋為主管不滿意 他們工作的表徵。
2、積極地，正面地表達出主管對員工高度的期望，否則會發生相反的效果。比如上述大都會人壽保險公司另一單位的主管，也將其部下作歐伯蘭德的分組，但是 他沒有把分組的目的以及他對優異經紀人的期望表達出來，經紀人被他重新編組的動 作弄糊塗，因而發生相反的效果。
3、主管的期望必頇是可行的。過高的期望反而會發生相反的效果，因為員工 反而會以為自己的能力不佳，因此產生自卑感，表現更差。
4、主管必頇要有自信。
5、期望效果在年青員工身上較易奏效。
6、不斷提供員工訓練的機會，以提升他們接受更具挑戰性工作的能力。
7、慎選新進員工，務使他們具有主管期望的能力。
此種不花任何成本，卻可以大幅度提升員工生產力與企業績效的方法，是否 應為所有主管採用。無怪乎這篇論文是過去?數年來哈佛商業評論各文章中重印最多，影響最大的一篇好文章。此篇也是台灣企業界每一位主管都必頇要細讀的好文章。
在本論文的第三篇論文中，作者指出薪資政策中最常見的六種錯誤迷思。這 六種迷思包括單位勞動成本與工資率混為一談、削減工資可以降低勞動成本、勞動成 本佔總成本相當的比例、降低勞動成本是提升企業競爭力的利器、個別員工的獎勵可 以提升他們的績效，以及員工工作唯一的目的是賺錢。這些觀點並不正確，因為工資 率是總工資與工作時間的比率，而單位勞動成本是工資與勞動生產力的比率。比如德 國工人的時薪是30美元，印尼工人的時薪是3美元，但是德國工人每小時生產2張椅 子，印尼工人要10小時才生產一張椅子。如此德國生產的椅子，單位勞動成本是15美 元，而印尼是30美元，印尼的勞動成本比德國貴。換言之，決定勞動成本的是員工的生 產力，而不是工資率。
我國有不少的企業主在政府修改勞工法令，提升員工福利時，都會採取反對 的態度，他們認為這些福利政策會增加他們的勞動成本，削弱產品在國際市場上的競 爭力。他們看了本篇文章後，應該試著想想如何提升員工的生產力與創意，以提升產 品的競爭力，而不是靠如何削減員工的薪資或福利來提升競爭力。我國的高科技企業 為了要吸引一流人才，留住優秀的員工，都不惜給予他們天價的股票，但是成果卻不 是很理想。他們看了這篇文章後，是否也可以思考非金錢方面的東西來吸引員工或 留住員工。
授權是國內主管常提及但很少切實做到的事，中鋼前董事長趙耀東先生，在 其任內非常強調的便是授權。他認為授權做的好，是中鋼管理成功的一大祕訣，他常 對中鋼的主管說「你忙是你錯，因為你沒有把分層負責的工作做好。假如你的部屬無 法分擔你的工作，那是你訓練的工作沒有做好。」因此他提倡Duty+α的概念，主管除 了本身的事務要做好外，尚要訓練部下。本論文集第四篇的作者指出為什麼一般授權 的工作總是無法做好，甚至得到相反的效果，其原因是授權要取得員工的承諾，而承 諾有兩種，一種是內部承諾，一種是外部承諾。內部承諾的工作，授權會增加效
率，外部承諾的工作則不需要授權。如果主管沒有把二種工作內容搞清楚，而把需要外 部承諾的工作加以授權，當然會把事情愈弄愈糟。此外，很多主管在授權時，並沒有 真正地把管理權、控制權交給部下，他們只是要求部下，依他們的方式去完成主管指 定的工作，這並不是真正的授權。此外，在主管授權前，必頇明瞭授權是有極限的，主管要先確定員工的能力才能決定授權的範圍。授權得宜不但會增加企業的效率，更會提升企業的創新能力，因此這篇文章是我國企業主管在學習有效授權時必讀的文 章。
國內尌業人口的組成在近年來有相當幅度的變化，這些變化除了女性勞動人 口的大量增加以外，外籍人士也在增加之列。此外，年長與年輕員工間價值觀的差別 愈來愈大，彼此間的摩擦亦愈來愈多。企業主如何處理他們之間的衝突？該如何將 他們負面的衝突轉變成正面的、創新的力量？這是今日台灣企業所必頇思考的問題。本論文集的第五篇論文，即在探討主管如何將不同背景員工間的衝突轉變成正面性的 貢獻，比如協助企業提出創意性的企業經營策略。作者在文中指出要達成此種境界，企業的主管必頇清楚地知道不同性別、種族、宗教信仰與年齡層的員工，雖然對工作 場所的各項政策有不同的認知與看法，但是它正好提供了員工互相學習的機會。透過
他們的互動可以發出火花，因而擬訂與眾不同、具有創新性的政策。此外，企業亦必 頇具有容忍不同意見，鼓勵員工向上發展與讓每一位員工均有表現自己高績效機會的 企業文化。企業亦必頇有一個為員工所清楚、明瞭的使命，一個平等而不具官僚氣 息的組織結構。
在今日國際化、全球化以及電子資訊產業極端發達的趨勢下，很多企業開始 嘗試新的 非傳統的工作場所（Alternative Workplace）。所謂非傳統的工作場所是指
不按照傳統的工作習慣、地點與工作型式的工作場所。非傳統工作場所有很多種，如數位 員工共用一張辦公桌或辦公室；企業內部開放型的辦公室，員工可以在不同時間，按 工作的需要，在不同的地方辦公；以網路相聯繫，而不在同一幢辦公大樓的衛星辦公 室，以便工作場所更接近員工的居住場所或顧客。非傳統工作場所也可以採取電子通 勤或家庭辦公室的方式，企業設立這些非傳統工作場所的主要目的，是節省大城市辦 公大樓的租金、員工的舟車往返時間，或使員工更接近顧客與增加管理彈性等。根據 AT&T及IBM的經驗，此種非傳統辦公室的安排，可以節省近30％公司建購辦公室的費 用。但是非傳統辦公場所並不是適用所有的企業。在本論文集的第六篇論文中，作者 提供了考慮採用這些不同類型非傳統辦公場所的條件，比如企業是否要改變其作業的 方式，企業是否屬資訊性的企業？是否有開放性的企業文化？主管是否屬於積極與主 動型？員工的工作內容是否可以透過電子通訊而進行？員工是否會抗拒或害怕孤獨的 工作環境？外在的環境有無限制等。除此之外，企業又需要考慮設立非傳統工作場 所的經濟與非經濟效益，在決定開辦非傳統工作場所後，又有那些因素需要考慮？台 灣近日因為台北地價高昂以及經營國際化，亦有不少企業在中國大陸、東南亞、美國 等地設立非傳統的工作場所，以接近顧客或運用特殊的員工，如菲律賓及印度員工的 英語能力，及大陸的低勞動成本與地價。台北市也有一些大樓專門設計讓辦公室與 住家在一起，以提供企業推行非傳統工作場所的機會。在決定設立非傳統辦公室之 前，或者對目前非傳統辦公室的安排不滿意，這是一篇非常值得一讀的文章。
本論文集的第七篇是討論「導致失敗症後群」。此症後群是指當一位主管發 覺他的部下表現不佳時，通常不會檢討自己是否有什麼事沒有做好（如指示不清），以致造成員工表現不佳。他通常的結論都是員工態度不佳、不夠努力、能力不足等，於是給予員工很多指示、勸告、緊密的監督，希望透過這些行動來改善員工的表現。但是通常主管會發現，他愈是緊密監督，愈是給很多的意見，則員工的表現反而愈來 愈差。因為員工覺得自己能力不足或是為了要過份討好主管，而答應主管他達不到的 目標。最後，此位員工不是自動辭職，便是被解僱。換言之，當主管一開始發現部下 表現不佳時，他所採取的一切責怪員工的行動都將導致失敗，員工的表現只會惡化而 不會改善。
「導致失敗症後群」的發生，對主管的傷害很大，因為它會造成主管與員工 關係不睦，主管需要花費很大的精力來處理這些事務，而且會被其他員工或其他部 門的主管視為管理不當，能力不佳。「導致失敗症後群」又會傷害到團隊精神，因為 主管會將表現不佳員工的部分工作交由表現良好的員工執行，造成工作分配不均。表 現不佳的員工會對其他同事訴苦，爭取同情，因而浪費大家的工作時間。表現不佳的 員工如果有部下，會把不滿的情緒向部下發洩。因此「導致失敗症後群」的發生，對
主管與整個企業都會造成很大的傷害，應極力避免。
「導致失敗症後群」為什麼會發生？作者根據他的研究指出，這是因為主管 在企業內將員工劃分成不同的圈圈，有圈內的核心員工，有圈外的非核心員工。主管 對圈內人士刻意栽培，充分授權，對圈外人士予以冷落。作者在文中建議數種處理 「導致失敗症後群」的方法，但是更重要的是，沒有那一種方法是絕對有效的，最有效 的方法是防範此種現象的發生。
台灣有不少主管會有意地或無意地在企業內劃分小圈圈。有所謂主流派與非 主流派之分，主管對主流派人士萬分信賴，一切都很順眼，非主流派的員工再好也是 「表現不佳」、「尚頇努力」。圈外人士為爭取進入圈內，於是黑函與謠言滿天飛，內鬥風氣旺盛。其結果是主管疲於奔命應付黑函，而無時間處理公務，團隊精神更是 完全無法建立，業務無法推展。這篇文章實在是台灣很多高層主管的暮鼓晨鐘，切忌 在企業內劃分小圈圈，分黨分派。
本論文集第八篇文章是討論「說服的藝術」。作者在此文章中，列舉說服能 力的四大要點：（1）互信的建立、（2）共同利益點的尋求、（3）有力證據的提供、（4）情緒的體認與自我情緒的控制。今日台灣已發展到不但具政治民主，也開始有 產業民主，過去那種對員工「叫、罵、甚至體罰」的威權時代早已過去。在今日產 業民主時代，主管必頇要說服員工以進行某些工作、執行某些任務。而有說服力的主 管必頇要使員工對你有信賴感，主管的信賴度建立在他的專業能力與他與員工間彼此 的關係上，要使員工從事某一方面的工作，必頇要使他知道利益在哪裡。此外，主 管在說明的過程中，必頇要學會使用客觀的數字，更重要的是使用生動的故事，鮮活 的例子。在進行說服時，主管要注意對方的情緒，清楚知道對方的真意。主管亦要控 制自己的情緒，以免破壞進行中的說服工作，相互關係的培養。對今日民主時代的主 管來說，這篇是必讀的文章。
總而言之，這八篇文章都是高層主管在今日21世紀處理人力資源時所必頇具 備的知識與管理工具，這些都只是觀念上的一念之差，也不是百萬、千萬元設備的投 資，但是卻可以得到百萬元，千萬元的良好效果。因此本書不但應列為強力推薦之 書，也是今日台灣高層主管必讀之書。
