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简单来讲，JIT思想是“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”，通过不断地减少各种库存来暴露管理中出现的问题，进而深入分析原因，解决问题，使管理工作得到永无休止的改进。同时顾客需求拉动生产安排的“拉动式”生产，是减少生产库存的有效途径之一。
第一，直销模式是“拉动式”生产的延续。传统的IT营销模式是利用分销渠道，完成产品的终端销售。在这种情况下，IT厂商主要依靠市场预测和分/经销商的销售数据来安排生产，是典型的“推动式”生产。而戴尔的直销模式直接面向终端消费者，在接到顾客个性化订单后进行生产、装配、物流，是典型的“拉动式”生产。
第二，直销拉动后端供应链管理体系的动态调整。戴尔“七天到货”的承诺是基于完善的后端供应链体系的，而众IT厂商不敢大规模开展直销活动的重要原因是产品交货期得不到很好的保障。
不同于传统的分销渠道，戴尔的直销模式为顾客快速响应提出了更高的要求。一旦顾客的订单得不到快速响应，则意味着供应链管理的某些环节出现了问题，戴尔就必须进行弥补和调整。因此，戴尔的直销模式等同于把自己置于烤炉之上，迫使自己不断暴露问题，不断修正错误，使供应链管理得到永无休止的改进。
第三，信息化平台搭建动态调整的桥梁。当年，丰田公司为了有效地贯彻JIT，将大部分原材料供应商布局于日本的丰田市。现在，戴尔的全球供应链体系虽无法把所有的制造商召集到一起，但通过信息平台，戴尔可以将订单信息高效、快捷地传递到上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。如果供应链出现了管理瓶颈，信息平台能够追踪到具体瓶颈环节，为虚拟化供应链管理的改进提供了依据。
现阶段，国内厂商已经把戴尔的直销模式或供应链管理模式研究得十分透彻，但总喜欢把这两者孤立开看，很少把二者结合起来，共同发展。同时，厂商在尝试直销模式过程中，一旦遇到困难，便知难而退，缺少敢于否定自我的JIT理念。
安利直销模式在中国的内忧外患 发表于 2008-8-5 8:36:35
“多层次计酬的改变，将对安利的人力资源产生很大的影响。对于直销企业来说，人力管理的核心就是直销员渠道的建设。”北大纵横资深项目经理谢凡认为。
在内忧外患两年时间里，安利的停滞不前是明显的。
2004年，安利在中国的销售额上同比涨了75%，达到了175亿元人。但到了2005年，安利的业绩没有何增长，仍徘徊在170亿元左右。而2006年，据王丹透露安利一度引以为傲的中国市场销售额下降了近40%。到2006年年底安利直销员的流失率已达到50%，王丹的5、6个下线，就先后离开了安利。而安利的专卖店里，取货的直销员已经少多了。
另外，尽管安利根据《直销管理条例》对奖金体系的调整，暂时不会对于安利整体后台包括物流配送系统有大的影响。但因为以直销模式为主，安利的终端配送大部分由直销员自己完成，而一家以5.9折销售安利纽崔莱产品的网站更是发文表示，目前安利的低价销售是市场进入成熟阶段的必然产物，而且安利公司对低价销售的打压根本就没有任何力度。这家网站还认为，安利的大部分钻石级直销员都在做低价销售，正是对安利公司“多层级奖金制度”的理性选择。
事实上，安利中国陷入“低价”漩涡另一层的原因，还在于其产品国内外价格的不均衡。
据王丹介绍，安利的产品在美国的售价远低于其在中国的价格。比如品质相近的一款安利眼霜，在国内售价是264元，进口价为180元，而在美国当地销售仅为20美元。安利产品在美国的低价，吸引很多国内销售商开始开通国外进货国内销售的渠道。2005年，为了阻止进口安利对国产安利的市场压力，安利(中国)董事长郑李锦芬开始出手阻止国内外经销商之间的联系。但是，这种阻断并没有完全凑效,仍有相当多的国内经销商可以从国外直接进货。
高级直销员在以低价争抢市场份额之外，为了更多积分，会要求下一级的直销员直接囤货。据王丹所知，很多初级的直销员都被上一级的直销员囤进1万到4万元左右的安利产品，囤进之后再出卖。而这些初级直销员为了快速积分，也不得不低折出售。
低价对于安利中国来说，不仅是对其销售额、市场形象和秩序的攻击，更重要的是非常有可能因此进入一种直销员之间低价竞争的恶性循环之中。这对于安利来说，无疑是致命的。
安利的内忧不仅于此。王丹告诉记者，当初她是怀着对安利产品的极大信任而加入安利直销队伍的，大多数购买安利产品的消费者，也是因为沉浸在了对安利那位于美国和墨西哥的天然农场的向往中。
但事实是，目前国内销售的安利产品，全部是安利位于广州的生产基地生产的，还有一部分是委托其他企业贴牌生产的，而原料也基本上源自国内。例如安利的蛋白粉，就是黑龙江的转基因大豆(4567,-10.00,-0.22%,吧)加工生产的，这在其包装上没有标注。
2005年，王丹在国内生产的安利蛋白粉中首次发现了干燥剂。不久后她又得知安利大瓶装的洗洁精是通过江苏一家加工厂贴牌生产的.外患
2006年12月，安利最终拿到的直销牌照，却成为一个烫手山芋：一方面，这意味着安利直销的合法地位，另一方面，安利也必须按照此前颁布的《直销管理条例》对自己进行修整。该条例明确规定，直销企业支付给直销员的报酬只能按照直销员本人直接向消费者销售产品的收入计算，报酬总额不得超过直销员本人直接向消费者销售产品收入的30%。这意味着安利必须取消曾使自己在中国迅速发展的“多层级计酬”。
对于多层级计酬的取消，此间曾有业内分析人士认为，这种调整对安利的实际销售业绩影响并不大，因为受影响的经销商并不是安利销售额的主要来源，基层的直销人员才是完成170亿元业绩的核心来源。
王丹以自己的实际经验否认了这种说法，“实际上，每一个加入安利的直销员，真正的目标并不是在于自己销售多少产品，而是尽可能多的发展下线，从下线的销售额上抽取高额提成，这才是安利的梦想所在。”
另一位在网上低价销售安利纽崔莱产品的经营者认为，安利的奖金制度能够使人们以后能够寄生于他人的辛劳之中，为此，安利直销员想尽办法把身边的亲人和朋友发展成下线。而安利的培训，也正是以此为诱惑。
从事安利直销达5年时间的王丹拥有6个稳定的下线部门，就凭借这一点，她就是本身不再销售，每年也致少有十万元的收入。“如果没有了多层级计酬，只凭自身的销售提成，做安利就没有了梦想，也没有了吸引力，只是普通的一份仅能糊口的工作而已。”
同时，据记者了解，安利的初级直销员没有底薪也没有保险。既使调整后，实行员工化管理也只有做到一定级别的直销员才会有底薪和保险。
安利在中国的储运成本仅占全部经营成本的4.6%与此也不无关系。而转型后，安利不得不重新定位专卖店的市场地位，安利方面的消息称未来专卖店的市场份额要超越30%，而由店铺到用户的终端配送将是安利面临的新任务。
看来，安利的直销渠道再造，变数难控。
需理性思考
直销是在上个世纪90年代初从中华民国传入内地，是外商企业到大陆投资带来的一种新的销售模式。
从直销这种渠道模式本身讲，相对于现代高度集约化的商业流通体系是相对落后的。“其之所以在国外能运行多年，并且一直情况良好，因为80%的人对直销的认识就是一种‘更便利’的消费，可以节省店面租赁等很多费用，从而降低商品价格，并不是把参与其中看作是找到了发财致富的机会。”谢凡在接受记者采访时介绍道。
谢凡同时还认为，直销的良性发展，应该是建立在一个素质水平相对均衡的社会，如果团队人员的素质参差不齐，信息获取能力差异较大，学习能力和认知能力跨度明显，直销在中国很难像国外那样发展起来。“规范化的彻底性”和“人员的职业性”将在一段时间是直销面临的两个主要困难。
现实中，很多人对安利直销员的印象并不是太好。事实上，国内的人们对其他公司的直销员也没有太多好感。而且国家刚刚颁布直销许可证，直销“黑户”很有可能在一定时间内存在，并扰乱正常的直销市场。
如果安利能够摆脱其刚进入中国的那种“致富狂想式”的发展模式，真正按直销的本来面目发展，未来还是有很大发展机会的。
谢凡认为至少有两个因素有利于安利的直销发展。“例如，未来女性开辟第二职业将成为时尚，看看淘宝、易趣会发现，很多人不是专业店主，而是上班族。在国外直销业的女性比例占了绝对优势。对于中国而言职业女性的第二职业意识的飞速增长，将成为直销业跨越发展的一个良好平台。”
“同时，龄化越来越明显，老年人在55岁60岁退休后，很多人在身体上完全可以继续从事某些职业，规范的直销活动，不仅为老年人提供了一个就业机会，更为重要的是为老年人提供了一个交流空间，这样利于老人的身心健康发展，因此老龄化社会的出现，会为规范发展的直销业提供有一个契机。”
