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PMC项目整改提议
背景：
为了科学产能评估，合理生产计划制定以及物料控制管理等有效运转，在王总及开工关注指导下，制定PMC项目整改提议。
问题点：
1、产能评估不准，未有人力负荷（标准工时）及设备负荷标准数据；
2、生产计划形式化（不合理），并未按计划执行生产，而是生产自我调节生产；
3、物料控制差，未有精确库存型号数量统计，领料统计失控；
4、加工过程待料严重，如装配转子工序，时常有端盖或转子未能及时供应待料；
5、工序未前置备料，如装配转子工序，目前半成品运转该工序，才明确准备物料；
6、生产控制紊乱，给予质量留下隐患，如客户补货质量投诉；
7、信息的共享未到位，如质量处理、生产计划等。
分析：
一个月工厂各车间及部门实习了解，工厂产品小批量多规格多的特殊性，在未根据科学基础数据采集下，PC（生产控制）及MC（物料控制）严重不足，造成系统循环制约，形成恶性循环，才有PMC管理缺乏的上述问题点。
整改措施：
建议组建PMC项目小组，明确小组岗位职能，制定计划PMC整改计划及跟进人员。根据计划针对公司目前状态调研采集，如设备负荷、人力负荷（标准工时）、采购周期、订单评审以及异常状况评估，优化影响PMC各环节。如流程（如工艺布局及梳理）、人力负荷、设备负荷、物料控制、场地负荷、质量等。前期工作完善后，PC根据基础数据，结合MC的协调支持，按交期、客户（前期不顺畅建议关注客户）以及工序平衡制定生产计划，制造部严格按PC执行，各职能部门确保信息畅通，沟通有效调整运行。如下为个人针对PMC各环节整改建议，供项目小组评审讨论。
1、流程
A.工艺布局优化：目前机座加工中，前后端面工序布局一起，钻孔工序偏离，给物流搬运浪费大量工时，建议后端面加工挪移钻孔工序后；
B.工序顺序优化：机座加工中，钻孔在机座底脚加工前，工装无法底脚定位，造成目测钻孔偏离中心位置，有工艺外观不雅，甚至有给加工的质量隐患。鉴于加工一端面定位，故建议钻孔工序在机座底脚加工后；
C.日入库统计优化：目前每天入库统计为当天生产量（即8：00~00:00），建议入库统计时间为（昨天16:01~即日16:00），其目的①当天计划为明天生产，今天有预留时间微调突发昨日生产计划（加班）②上下工序统一作业，便于生产控制管理③杜绝后工序多加班或拖班，且上午开工未停滞（检验员特别突出）④节省资源浪费（同班次共用资源）
D．入库统计流程优化：目前入库由检验员开具，操作工核实，检验员复核严重不合理。可把派工及入库单合二为一，发料员（PC）制单派工，生产班组长核实实际完成量（合格量）、操作员核对、品质部（检验员）确认。原稿PC（目前生产）保留，品质、财务及操作员各留一联。此流程更改目的①操作工为生产内部，负责监督考核管理②质量部监督审核，确保保质保量，杜绝原先自己开具自己监督的不合理③规范流程化管理。
2、设备负荷
目前机加工裸轴及机座加工，并未能供应满足总装要求，结合设备负荷采集，评估工序不足设备，追加两班或三班倒，避免设备荒置。（需人力资源协助）
3、MC(物料控制)A.首先建议MC配置，可由采购团队一名兼任，赋予全程追踪协调物料供应、运转、发放；
B.目前产线物料由工序员工操作，建议生产线物料由机动人员负责，其目的①专人统一领料签单，避免物料控制多且乱，避免物料控制失控②机动人员为备料员，其一确保每工序同步性，其二保障该工序正常运转，另与PC及时沟通协调，维护生产计划正常运转。
4、场地负荷
产地含现场及仓库，库存涉及销售对安全库存的评估提供数据，产地涉及物料运转、5S以及空间等。5S管理是循序渐进过程，目前全面推动不现实，但可执行对我们特大帮助环节。如转子、钻头摆放、区域的划线等等，其一便于查找，其二避免用错质量隐患。
钻头：按型号大小摆放并标识；
转子：特殊类可规划一个区域，常规按规格整理，然后逐步作标识； 消防设备、化学危险品、电控柜等：都应划线并标识，杜绝该区域摆放任何物品。
5、信息共享
A.建议建立共享平台，可设置权限管理；
B．管理思维纠正，如生产计划不仅给予生产部门，同时抄送各部门主管，传达相关岗位人员，比如车间检验员、仓管员、采购员；
C．梳理权限管理，信息应知权落实传达，杜绝遗漏现象。
6、质量管理
A.基础数据统计，起码涉及型号、数量、不良数据、不良原因等数据，引用图表分析整改方向，如有必要制定纠正预防措施。（目前全面纠正整改不现实）B.基础设施：编制检验及生产作业SOP（图文并茂傻瓜式指导），全面每个机型编制不现实，可按系列编制，员工可举一反三。IE及作业的优化，如工装整改协助（嵌线检验工装优化）、工艺明确管控（如螺丝力矩选择）等； C．过程管控，首先首检确认，其次工艺监督（量具、工艺等），并进行统计； D.供应商管理（由于未接触，暂不发表意见）E不合格处理
① 目前我们不良品维修后，未有跟踪追溯机制，也未有对不良品控制手段。电机目前市场反馈基本为可靠性问题，而我们对在制品不良控制缺乏。如嵌线铜线短路，维修方式为重新整理线解决，留下诸大可靠性隐患。首先建议不良品的跟踪机制，确保产品的追溯，其次建议维修品老化及振动试验评估放行。
② 不合格品评审检讨，检讨会未有检讨记录，检讨未彻底（治标不治本），总之未形成8D贯彻执行方法。F、质量管理团队提升
①该管辖区域批量不合格，质量检验员未知状况； ②质量管理知识缺乏，欠缺培训；
③ 统计报告空洞,图表分析缺乏且不合理（如不合格统计）质量管理是全方位、全面推动，各职能部门质量管理共同提升 G体系的建立、执行及维护 ① 质量目标分解
质量目标是员工及部门的KPI考核依据，也是指导我们工作的核心，合理分解质量目标关键。如销售部订单评审及时率、客户满意度；生产部考核为生产达成率（目前无）、第一次送检合格率、设备完好率及生产损耗率；技术部资料出错率、新品开发上线合格率；采购部计划采购完成率、采购订单按时完成率、采购质量合格率、成本降低目标达成率； 质量IQC，上线批合格率（目前无）、客诉宗数或退机率；IPQC成品批合格率（目前无）、客诉宗数或退机率 OQC客诉或退机率、检出率；仓库物料盘点准确率等。② 文件（支持类）分类、衔接、流程图及记录表等等，目前暂不整理，根据实操流程认可后，编制缺补时同时整理（同时梳理各流程）。应对审核暂影响不大，但部分表格需修正错别字或符号，如客户满意度调查，需错别字纠正（基本满意错为具体满意、可错为课）。
总结
PMC流程实质贯穿工厂全面运转，从订单录入、产品开发、生产现场管理、质量管理、仓库管理、交期以及服务等各环节。每个环节既有独立的运作管理，另外也是相互制约的密切结合体。合理分工以及明确的职责，使我们每个岗位兢兢业业做好本份工作，互助协作，共同建立、执行以及维护PMC管理，为公司发展史留下灿烂的篇章。
