国有企业构建学习型组织初探（推荐）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“学习型组织的构建”。
国有企业构建学习型组织初探
摘要：随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，竞争已经由产品竞争、质量竞争、技术竞争、服务竞争深入到人才竞争，进而又升级到人的学习力的竞争和企业学习力的竞争，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，如何加快新时期人才的培养步伐和积极培养团体学习习惯成为国有企业必须面对的新课题。本文从学习型组织的涵义入手，通过分析宝钢模式，从几个方面阐述了国有企业构建学习型组织的思路和对策。
关键词：国有企业 学习型组织 现状 对策 工商管理 前言：我国国有企业控制着国家的经济命脉，是国家财政收入的主要来源，是社会主义国家的重要经济基础，兼具营利法人与公益法人的两种特点：作为营利法人，国有企业具有确保国有资产保值增值的义务，作为公益法人，国有企业有着实现国家调节经济，实现国民经济的总体和长远发展，维护社会利益的义务。这种特殊身份，使国有企业在政策、资源、资金等方面有着极强的优势，也正由于这种特殊身份，一些带有垄断和行政色彩的国有企业缺乏真正的市场竞争，逐渐变得机构臃肿、人浮于事，市场反应和竞争能力也日益变得老态迟缓，特别是垄断性国有企业工资待遇旱涝保收，职工逐渐失去学习动力和创新精神，导致企业整体竞争力下降。在市场经济下，自然界“物竞天择、适者生存”的法则同样适用于现代企业，如果企业组织不能或不愿意根据内外环境的变化进行变革和创新，就容易濒临绝境。目前，我国已经加入世贸组织，国有企业已经局部甚至全面参与国际市场竞争，因此，结合企业实际，采取有效措施建立学习型组织，重视知识、尊重人才，并要求员工不断地获取新知识，自学成才，发挥知识或团队的整合效应，全面提升企业活力，国有企业才能经久不衰。
一、学习型组织的含义及构成要素
学习型组织（Learning Organization）是由美国麻省理工学院教授彼得〃圣吉（Peter M．Senge)于1990 年在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》（The Fifth Discipline）提出的以“五项修炼”为基础的学习型组织理念，该理念是一种宏观的管理理论，适用于各种组织。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展、主动适应环境的组织。其显著特点就是提倡“终身学习”、“全员学习”和“全过程学习”，有五项构成要素：
1、建立共同愿景。在现代社会中，个人英雄主义早已过时。个人也难以凭借主观努力，就可以达到更高的文明高度和更好的生活品质与素养，只有充分依托组织，才能获得更全面发展自我的平台，而在依托组织上，个人价值观应当全面融入组织愿景之中，使个人自觉与组织以及环境的发展相适配。这样一来，企业愿景凝聚着企业上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。因此，组织愿景的认同是赢得组织效率与实现组织目标的关键。
2、团队学习。在信息时代，知识的更新速度成为企业创新能力的关键。而团队学习的能力比个人学习的能力更重要，因为我们已经进入了体系和团队竞争的时代，只有组织协同一致的学习能力，才能够让组织具有强大的战斗力，组织资源的合理运用，组织流程的合理优化，组织运营机制的科学形成，都需要有强大的团队学习力作为坚强后盾。团队学习的效果应当是团队智慧大于个人智慧的平均值，以便组织做出正确决策。
3、改变心智模式。组织的障碍，多来自于个人的旧思维，特别是主要领导人的旧思维，例如固执己见、本位主义。这样的组织往往是个人英雄主义的企业，一旦领导人决策失误，企业立即面临巨大风险。唯有透过团队学习，不断抛弃偏见，不断将过时的想法，将不符合人类发展方向的思维和习惯改变，更加明确自己的思维出发点，加强自己的辨别能力和是非观，从而赢得超越自我的基础。
4、自我超越。心智模式得以更新后，个人与企业愿景之间容易产生创造性的张力，这种张力使个人更有意愿投入工作，使个人产生强烈的自我超越欲望。同时个体的不断自我超越，也充分推动组织和社会的发展。
5、系统思考。系统思考是学习型组织的核心与关键，它贯穿于整个理论的全程，组织在完成上述要素引入或者引入之前，应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
从上述理论可以看出学习型组织是愿景驱动、自主管理、机构扁平型的组织，善于不断学习，能够创造能量，组织中的员工容易取得家庭与事业的平衡。企业通过上述五要素导入学习型组织，能够促进员工心灵通过学习进行正向转换，通过组织的整体进步，达成更高的组织绩效，组织生命力持续增强，企业竞争力循序上升。
二、国有企业学习能力分析及学习型组织在我国的发展
（一）国有企业学习能力分析
长期以来，我国国有大中型企业中普遍存在着“金字塔式的权力控制型管理模式，非市场化使用劳动力，对学习的重要性和迫切性认识不足”等制约企业学习能力的问题。但随着近年来国有企业改革不断深入，降低成本、减员增效、员工身份转换等措施相继出台，特别是十七大会议后，国家深化垄断行业、国有企业改革步伐再次加快，许多企业开始倡导“以人为本”的管理理念，越来越重视对员工的培训，但这些企业多数尚未制定行之有效的学习体制机制，较学习型组织要求还存在较大差距，难以适应国有企业改革的需要，主要表现在以下五个方面：
1、场所少。许多国有企业长期以来都在倡导员工学习，但往往只在口号上喊出“两个文明一起抓”，行动上却还是注重发展物质文明，而忽视了精神文明，未给员工提供更多的学习场所，许多有学习意愿的员工只能在家中学习，员工之间相互交流、沟通的气氛未形成，知识、资源未共享，不能形成团队学习，导致个人素质参差不齐，团队出现短板。
2、内容少。在围绕企业发展不断创新及拓展培训内容、深度和内涵方面，许多企业的做法显得单一。例如为提高员工的技术和素质，部分企业采取了高、中级工培训、特种作业培训等方法对员工进行岗位技术培训，但教材多年不变、内容跟不上形势的发展，培训成为员工进职称、拿奖金的阶梯，实际应用效果甚微。随着信息化不断发展，员工对知识需求不仅仅表现在学习岗位技术上，更需要综合能力的提高，而企业没有根据自身发展战略不断探索新型的学习培训方式，以至于不能很好地吸引员工广泛参与，最终造成培训的效果不佳。
3、机制少。部分国有企业虽然建立了许多学习管理制度和激励措施，但操作性、灵活性和力度较外企都有着较大的差距。学习成果未与员工个人工资和福利待遇挂钩，员工学习的积极性未得到充分调动，学习考核以及如何增强活动的效果等方面仍然存在薄弱环节，导致许多员工在困惑之余价值观失去了平衡。
4、形式少。目前，许多企业正开展员工岗位练兵和技术比武、技能会考活动，为员工学习专业技术搭起了平台。但由于该类活动往往缺乏必要的组织保障和效果监督，连续性、系统性不强、形式单一，难以梯次推进。虽然短期来看，基层单位的活动开展还较正常，但在企业层面上，没有将该学习植入企业发展战略层面，往往使该类活动成为形式单一的产物。
5、应用少。国有企业信息闭塞、学习氛围不浓的状况致使许多员工的业余时间大多花在娱乐上，自觉钻研技术的情况比较少。加之，国有企业一般对小发明、小创造不够重视，而个人又难以在大型创新项目上有所建树，学习成果转换成实际应用的较少，而且难以大规模推广。
（二）学习型组织在我国的发展
学习型组织理念于90年代中期前后传入中国；2001年5月18日，江泽民主席在亚太经合组织人力资源高峰会议上提出了“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的号召；2003年底由去全国总工会、中央文明办等九部委联合发起的“创建学习型组织，争做知识型职工”，使学习型组织在中国面临又一次大发展的契机。目前，海尔、宝钢、伊利等公司正在努力创建“学习型企业”；上海、北京、大连、南京、常德、西南等城市正在筹建“学习型城市”，可以说学习型组织正在我国蓬勃发展。
宝钢股份公司是中国建设规模最大、现代化程序最高的特大型钢铁联合企业，年产975万吨铁、671万吨钢、50万吨无缝钢管、400万吨热轧带钢、210万吨冷轧带钢。为应对国际竞争，宝钢股份公司较早的引入学习型组织，并在实践中取得了良好效果。下面，我们就以学习型组织的构成要素入手，分析宝钢模式学习型组织的构建。
1、建立共同愿景。宝钢推进学习型企业的总体策划思路主要三条。一是指导思想。通过更新学习理念，规范学习行为，创新学习的机制，营造学习氛围，将宝钢建设成为一个高效的学习型组织，通过提高公司的学习力来提升公司的竞争力，实现公司的可持续发展；二是主要目标。造就一到“忠诚、认真、严格、不断学习”的员工队伍，大力倡导工作过程中的团队学习，建设一个以网络教育为基础的虚拟化的“宝钢大学”，形成管理高效、机构扁平、富有创新能力的组织，承认并鼓励员工的创造性劳动，逐步实行知识参与劳动分配的业绩报酬制度。三是学习原则。通过PDCA环，贯穿“流程与产品、供应链各方、竞争对手、教育培训”四项学习内容，把工作和学习的成果、心理进行标准化，以实现共享和持续改进。通过上述科学、具体的愿景设定，宝钢集团凝聚了团队。
2、团队学习。宝钢重点把握两个环节，就是全员岗位对标，全员达标；全员自觉修炼，精炼成才。要求全体员工都有一种求知、求新、求变、求进的强烈愿望，鼓励员工与竞争对手开展对标，通过组织反思和反馈活动来开展卓有成效的组织学习。逐步做到：人人是好学员，处处是大课堂，天天是学习日，形成自主学习、自发培训、自觉修炼的企业环境。目前，宝钢股份在创建学习型企业的过程中，已经成了一座没有围墙的开放式学校，成为学术交流、名家论坛的热土，并开始显现学习型企业的战略竞争力的整体优势。
3、改变心智模式。建设学习型企业是一个系统工程，改变员工和组织的心智模式，需要有一种相对应的企业文经作支撑。宝钢要战胜竞争对手就要有比竞争对手拥有更具备竞争力的文化优势。宝钢在推进强势文化环节主抓6个方面，既铸造企业精神，又展示诚信形象。一是培育宝钢股份企业精神；二是培育快速反应的速度文化；三是培育持续学习的创新文化；四是培育适应挑战的竞争文化；五是培育用户满意文化；六是培育生态绿色文化。通过全面建设企业文化，宝钢充分展示了员工服务高质量、工作高效率、技能高水平，言行高格调的形象；并逐步成为一种先进理念，管理风格，企业风范和人文精神，由此构筑了面向现代化、面向世界、面向未来的具有宝钢股份特色的强势文化。这种新型文化不但改变了员工的心智模式，还改变了市场对宝钢的心智模式。
4、自我超越。宝钢在此环节的主要做法是建设“三高一流”学习型骨干团队。宝钢在党内开展了“党员觉悟高于群众，技能高于群众，业绩高于群众，培养一流党员队伍”的“三高一流”活动，有效的将党建工作与经济工作相结合，把党员标准、生产力标准和三个有利于标准有机统一起来，通过事事领先、处处率先、敢为人先的“三高一流”队伍带出一支“思想好、技术精、纪律严、作风正”的一流职工队伍。“三高一流”的运作体系主要提高了党员队伍的两项能力。一是竞争力，通过目标管理体系，推进保证体系、考核评价体系和反馈激励体系，不断推进党员队伍的知识更新速度，提高了党员队伍的竞争力；二是创新力，宝钢创建学习型骨干团队主要抓智能型个体、塑造智慧型群体和创建学习型团队三个能动层次，使各类有才华、有能力的员工都能清晰定位参与其中，从而推动整个组织充满生机活力，激发出创新力。
三、我国国有企业创建学习型组织的探讨
国有企业构建学习型组织要结合自身实际，把握好两种法人身份之间的平衡，首先要贯穿系统思考这个关键，准确理解学习型组织的内涵，注意发挥企业领导和党员干部的推动作用，建立起适合组织学习的组织结构和知识共享的平台与机制，还要培育民主、开放、创新性的企业文化。
1、建立共同愿景，推动整体进步。所谓共同愿景，就是企业全员共同的目标理想和价值观。国有企业在培育共同愿景时要注意以下方面。一是将企业发展理念和员工的价值观充分融合，制定远大的目标，使之成为一代或几代员工的不懈追求；二是要发挥党员、干部先锋模范带头作用，引导员工主动而真诚地奉献和投入的意识与行为，而不应该搞一本行动手册叫每一个成员被动地遵守；三是要建立职代会制度，强化员工参政议政的意识，挖掘员工民主监督、民主管理的潜能，与员工一道确立共同目标、树立共同愿景，增强员工执行决策、任务的自觉性和主动性；四是企业重大问题决策前，要充分征求员工或者工程技术人员的意见，必要时召开员工代表大会，进行民主协商、民主决策，达到共同意见，形成共同愿景。
2、调整组织机构，倡导团队学习。大部分国有企业由于体制机制原因，在市场竞争中显得等级森严、职权不清、信息不畅、反应迟缓、思想僵硬。因此，国有企业要了解和掌握科技发展的前沿状态，就要使企业具有灵敏快捷的信息反馈系统；要使员工最大可能地发挥主观能动性，就要使管理体系具有很大的弹性，传统的企业管理模式无法做到这一点，因此必须推动组织机构向扁平化调整。组织机构调整后，企业就要丰富载体，强化学习培训力度，营造团队学习氛围。一是要建立企业培训中心，根据企业战略方向，统筹、长远的规划培训计划，使之成为员工学习的场所、信息交流的中心；二是倡导团体学习，学习时要打破地位、身份界限，把各类干部、员工聚在一起，面对面地进行交谈，交换各自的想法，深层次地进行交流，实现资源共享、优势互补、共同进步；三是要为员工设立晋升阶梯和发展通道，将针对各岗位的工作属性设定培训内容和培养方向，多层面地培养企业后备人才，使企业各个层次的员工都有自己的奋斗目标；四是处理好五个关系。处理好教育培训和日常工作的关系；处理好务实和务虚的关系：处理好培养专门人才和培养复合型人才的关系：要处理好德育培训和才识培训的关系；处理好学历和能力的关系。
3、培育企业文化，改变心智模式。企业文化是在生产经营过程中逐步提炼出来的，为全体员工认同和自觉实践的精髓。同时，文化还具有极强的渗透力和超越性，靠精神的吸引与感召改变个人的心智模式，使团队意识潜移默化的与企业愿景达成一致。因此，在国有企业构建学习型组织过程中，培育企业文化是必不可少的一环。一是树立以人为本的理念，关心员工的工作和成长，通过关怀去激发员工的才智，以“新”的理念来指导企业行动，增强企业活力；二是注意与思想政治工作紧密结合，突出以“人”为本的精神实质，大力提高员工队伍的价值观念，以先进的文化来指导员工的行动，激发员工学习、工作的积极性和创造性，增强企业的核心竞争力，始终走在同行业的前列；三是培育企业文化要形成系统，提炼出切合企业实际的“企业价值观、企业愿景、企业使命、企业精神、企业行为信条、企业行为准则”等概念。
4、引入竞争机制，激励自我超越。目前，我国大部分国有企业由于管理体制和分配体制的特殊性，并没有做到充分挖掘员工的潜能，而最大限度的激发员工自我学习、自我超越的动力，需要建立合理的竞争激励机制。一是创造一个竞争环境。例如通用电气公司运用名为“活力曲线”的一套人才评价组织办法，把员工分为好的占20%，中占70%，差占10%的三类，差的要被淘汰。实践证明，竞争才是产生持久的创造性的张力；二是建立合理的激励机制，充分尊重员工的利益，加强对员工的人文关怀。完善员工的升迁、福利等制度的建设，建立科学的价值分配体系、奖励体系以及福利体系等，以此来增强员工的归属感和成就感；三是建立学习成果应用机制。将学习成果与员工的绩效考核评价相结合，学习成果与员工个人工资福利待遇相结合，学习成果与人事组织制度相结合，从而努力激发员工的进取心和自尊心，使员工的学习从“要我学习”转变为“我要学”，培育员工全过程学习、终身学习的习惯。
5、系统思考问题，总揽全局决策。由于国有企业兼具营利法人与公益法人的两种特点，生产经营中要兼顾多方利益，对组织的全局把握、长远规划、系统思考的能力要求较高。因此，企业在构建学习型组织时，要理解系统的完备知识体系，整体导入四项构成要素，而不是对它的任何一个单独的部分进行塑造。一是要整体思考问题。组织不能只看到某个部门的情况，而要看到所有部门的综合情况，关注由各部门组成价值链的绩效，尽量消除组织的一些薄弱环节；二是要动态地思考问题。社会是不断发展的，企业也是不断发展的，如果墨守成规，就会被淘汰；三是从本质上思考问题。思考问题不能只看表面，更要看其实质。
结语：市场经济下，企业的竞争归根到底是人才的竞争，学习型组织强调的就是把学习转化为创建，使企业在市场中具备比竞争对手更快、更好地学习新知识和新技术的能力，并使之迅速转化为生产力。因此，企业通过“建立共同愿景，推动整体进步；调整组织机构，倡导团队学习；培育企业文化，改变心智模式；引入竞争机制，激励自我超越；系统思考问题，总揽全局决策”把权力型的企业转变为学习型的企业，将进一步盘活知识资源、智力资源、人力资源等这些无形资产，提高企业的整体性能，增强灵活性和适应性，从而进一步增强竞争优势。因此，构建学习型组织是国有企业参与信息经济时代竞争的必然选择，也是在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。
