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当理论遭遇实践——ERP沙盘模拟课程感想
这里没有真金白银，但是一个个筹码展现了企业的利得损失；这里没有机器的轰鸣，但是一个个长方卡片生产出了市场所需的产品；这里没有一个个辛勤劳作的工人，然而团队中每个成员的决策决定了企业的兴衰沉浮；这里没有战场的硝烟，然而各个企业之间竞相出招容不得半点疏忽。三天的实战，六年的经营，CEO的身份，ERP课堂将理论与实践连接在了一起，在这里我感受到了理论与实践的交锋。
研究生阶段首次迈入企业管理专业，虽然是半路出家，但是经历过研究生考试的检验以及过去一年的学习，我对企业管理方面的理论知识已经有了一个比较完整的框架，虽不敢说将来一定能叱咤商场但也满怀信心能运用这些理论知识在企业界有所作为。然而这一次ERP模拟课程使我真真正正意识到了理论距离现实还是那么的遥远。看似环环相扣的理论推演，等到了实际操作的时候发现总是漏洞百出。不当家不知柴米油盐贵，不作CEO不知企业生存难啊。下面我就简单说一下这六年CEO的体会。
首先，由衷的感慨一下：当CEO难，当一个优秀的CEO更难。CEO是一个企业管理的最高决策者，他是旗舰的舰长，是团队的领袖。他的决策决定了企业的命运，他的思想和眼光决定了企业能否乘风破浪。一个课程下来，我个人觉得CEO最应该具备的素质是高瞻远瞩、统领全局。一个企业向着什么样的目标发展关键取决于CEO制定什么样的战略，一名优秀的CEO必须目光长远，他必须要看到别人看不到的景象。例如我所在的C企业，我们的战略思想就是稳中求增，稳固企业现有的成果，逐步推进企业的发展，虽然我们企业取得的乘积还算理想，但是相比于第一名和第二名的企业来说企业发展的差距越来越明显，如果模拟继续进行，那么我相信我们与他们之间的差距只会不断扩大。这其中一个重要的原因就在于我行事决策时过多的考虑了新阶段或下一阶段的情况，而缺乏对长远目标的打算，这种情况下就会丧失先机，如果竞争对手不犯重大错误，那么很难去弥补这其中的差距。另外作为一名CEO一定要学会统领全局。企业是个整体，它不是各个部门的简单拼接，各个部分之间只有做到1+1>2，才能真正的称之为企业。统领全局一方面要求将不同的职能权力下放给各个职能部门的主管，另一方面需要你协调好各个部分之间的合作，两者缺一不可。CEO是元帅不是将军，他不需要冲锋陷阵，而是要运筹帷幄。如果事无巨细，那必定会占用CEO的精力，影响其对全局的谋划。但是如果对各方面不闻不问，又会造成企业内部脱节，陷入混乱。因此，合理的权力下放，关注该关注的问题，做好各个模块之间的衔接对CEO来讲是至关重要的。其次，精确地预算和合理的预估是非常重要的。在初始年份，所有企业的状况都是一样的，但是经过六年的经营后差距大的令人惊讶，我认为造成这一差距的一个重要原因就在于制定决策的依据的合理性，即精确地预算和预估。企业运营最关键的就是企业的现金流，没有资本就无法投资建设、无法研发生产、无法开拓并占领市场、无法实现企业的生存发展。可是一开始如何确定发展决策是每个企业所面临的问题，决策需要以尽可能可靠的数据为依据。首先对市场和产品的预估要根据预测趋势计算各个市场、各种产品可能的收入、利润，通过对比决定要主打什么产品、占领哪个市场。其次各种成本费用的计算，筹资来源的选择，投资项目的支出等等，对各个环节进行财务数字化的预算控制是制定决策的出发点，只有做好了未来一年甚至更长时间内财务的预算才能保证企业现金流不会断裂，保证企业发展的持续。最后对其他企业生产经营状况的预估是进入市场拿到优质订单的关键，而只有拿到优质订单才能保证企业投有所得，保证企业不断发展。例如我们企业在经营的前两年就犯了对其他企业估计失误的错误，直接导致了广告投入比过高，库存积压，进而导致资金周转出现问题，同时还没有能够在市场中处于有利地位。
第三，目标选择的重要性。目标源于战略，因此在运营之初做好企业的战略决策是CEO最重要的任务。战略决策最初的依据是对市场需求的分析，通过分析明确我们要在什么时候用什么产品占领什么市场。确定了你采取什么样的战略，你才能在运营过程中尽可能的调动所有资源来实现你的战略目标。例如我们企业采取的是市场跟随者战略，那么我们就避免与市场领先者的直接冲突，保障满足市场订单需求的情况下企业运行的稳定。每个战略选择都有其自身的优缺点，例如市场领导者战略必然需要加大前期的投入，那么势必会造成较大的财务风险，但是一旦挺过风险就是巨大的市场收益。作为市场跟随者，可能不需要在研发和投资上支出太多，但是同时也意味着你不可能获得非常有利的市场地位。
最后，学习这门课程除了能模拟实际操作时各种可能发生的问题外最重要的就是体会管理的思想。对于一个管理者而言，合理的管理思想可能比管理技能更加重要，特别是对于高层管理者而言。面对一个企业，你从何入手进行管理，找出企业的症结所在是首要问题。通过这门课程的模拟我觉得对于企业而言，把握好市场，认清自身能力是最关键的。在此基础上确立企业发展战略，在战略的指引下对各个部分统筹兼顾，然后通过各个年度数据的回馈分析，进一步修改战略目标、实施控制，这应该是一个比较合理的管理思路。
