柯达的中国攻略由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“柯达在中国”。
案例
柯达的中国之路
1998年3月23日，柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的“全行业合资计划”。柯达用12亿美元换来了排他性的生产许可。几年来，柯达通过调整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方面的举措，迅速占领中国市场。至2003年，柯达在中国的市场占有率已超过60%，快速冲印店从1500家增加到逾8000家，稳居中国感光市场品牌第一位。
伴随着数码影像市场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术卷土重来，并且着手全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时，富士已早早领先。此时，柯达面临着两难抉择：既要进一步开发传统胶卷冲印市场的潜力，又要应对富士等对手在数码影像市场的竞争。柯达提出了利用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意。此外，柯达还提出了“影像+零售”的新业务定位，通过其越来越宽广的网络渠道，开始票务零售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，不仅能够吸引更多的顾客到柯达店中消费，更为重要的是可以增加店主的收入，从而提高原有加盟者对柯达网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。
然而，柯达的新战略是否能够应对富士的挑战呢？在数码影像市场上，技术与渠道，哪个更重要？柯达在渠道上的创新能否弥补其在技术上的劣势？
（根据《北大商业评论》2004年第2期案例缩写）
点评
解读柯达的中国攻略
许朝辉
柯达的中国市场战略
我们可以从三个层面分析柯达的中国市场战略：
第一，就柯达的全球战略而言，柯达在全球范围内面临富士的激烈竞争。在柯达的原主要市场美国本土、欧洲、日本，柯达的市场份额都被富士严重侵蚀。在这些传统成熟市场上与富士和其他对手硬拼，必然的结果是利润水平的下降。柯达敏锐地注意到中国这个潜力巨大、增长迅速的新兴市场，作为其全球战略的重点发展市场，避开在传统市场与老对手的火并，可谓棋高一招。
第二，纵观柯达的中国市场战略，有三点成功之处：
1、做中国的世界企业公民。柯达（中国）认同为是一家中国的公司，是本土的企业，选派华裔人士主管中国市场，了解中国的文化和消费者心理。树立良好的和具有亲和力的企业形象。
2、读懂中国政府。柯达敏锐的认识到，中国政府执行的是市场换资金和技术的政策。柯达看中中国巨大的市场，必然要在资金和技术上有所付出，才能有所得。柯达对中国市场的重度投资，得到巨大市场份额的回报。
3、用中国制造业低成本优势，把生产中心转移到中国，降低产品制造成本，增强市场竞争力。
第三，柯达的中国市场营销策略，可以简要概括为广告推进，全面铺货，重视终端建设。
柯达面临的困局
柯达尽管在以上三个层面表现出色，但他低估了数码新科技对影像产业的重大而迅速的影响，可能令其苦心经营的竞争优势损失殆尽。这主要是由于以下几点原因：
第一，码影像产品在全球范围内的主要现实市场和增量市场在欧、美、日等发达国家。中国市场在数码影像产品上的重要性和近期的潜力不如在传统胶卷上的地位。柯达的重点投资中国市场的全球战略可能落空。第二，达以资金和技术换取的中国胶卷市场的潜力可能没有当初估计的巨大。胶卷正在迅速被电脑和存储设备所替代，而在这些产品上，柯达不具备优势。
第三，码影像产品的技术含量高，技术水平高低对市场表现有巨大的影响。柯达如果在技术上比富士或其他对手落后，依靠单纯的市场营销手段难以获得良好的市场表现。
第四，达本来所处的胶卷产业是高度成熟的产业，在全球范围内形成寡头垄断，竞争对手屈指可数。数码影像产业属于新兴产业，技术更新快，参与者众多，而且多为SONY、HP等电子业巨头，柯达并不拥有明显的优势。
柯达的对策
面对上述困局，柯达不妨采取如下的对策：
第一，续传统胶卷产品的生命周期。传统胶卷的生命周期正处于衰退期。柯达不能改变这一趋势，但可以尽量延长它的生命周期，在它正式退出市场之前攫取最后的利润，支持柯达自身向数码影像技术和产品的转移。柯达可以在高、低两端市场采取措施：
1、高端：在专业摄影、工业和医学影像领域，传统胶卷技术的应用近期内不可替代。柯达公司应稳固其在此领域的优势地位。
2、低端：在全球范围内，广大发展中国家；在中国，广大农村和中小城镇，传统胶卷的市场将长期存在，在近期内，还保持增长。柯达应加强在这些地区的市场投入。
3、与传统照相机制造企业形成战略联盟，鼓励推出低端传统照相机，让大量消费者轻松拥有传统照相机，从而锁定用户。
第二，资重点转向终端建设，增加印相网点数和服务质量，突出服务和便利性，弥补技术上的缺陷。服务的便利性是消费者选择影像产品的重要因素。技术的先进性并不是普通消费者做出购买决策的首要因素。柯达已经在中国市场上树立了良好品牌形象，建立了最密集的终端网点，这是最宝贵的资源。充分发挥这一资源优势，可以弥补柯达在数码影象技术上暂时的落后。柯达在进一步增加网点数量之外，制订更高水准的服务规范，形成“服务”上的领先优势。这种优势是竞争对手在短期内难以超越的。
第三，加强技术研发投入，在某项技术领域形成领先。
柯达的全球战略已做出调整，全面转向数码影像领域。这种转变必然伴随着大笔的研发投入。我认为，在近期内，柯达仍应坚持服务领先的策略。不求全面技术超越，但求在最贴近消费者应用的某项技术上形成局部领先。
案例
宝威，难解的中国“结”
宝威中国公司是一家源自欧洲的涂料公司，尽管其母公司拥有着行业瞩目的地位和全球领先的技术，但这一切，已无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁庐”的事实。
早在1995年，宝威就在中国建立代表处，但与竞争对手大办生产基地的做法不同，宝威认为中国市场太不成熟，所以保持观望态度。
1998年底，在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下，宝威下决心在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。但对于中国消费者来说，宝威这样的高档实用涂料还不能被接受，因此销量并不好。
2000年，在家用涂料市场，宝威中国的年销售额较去年同期呈30%的幅度下降，而此时，市场领先者的最高年增长率已超过一倍。众多竞争品牌的数千家专卖店开遍在各大中城市，但宝威全国仅有的5家展示店仿佛淹没其间。
2001年，为弥补渠道短板，宝威中国公司开始执行 “百城千商万店”的经销商发展计划。在6个月时间里，要求原有的经销商数目翻三番，同时在全国发展近万个零售终端。为此，宝威付出的代价是：平均每家新经销商近20万的应收款，以及那些迅速发展、资信不明的新客户的终将造成的遥遥无期的帐期。“百城千商万店”计划最终没能阻止宝威市场的下滑。
至今，宝威这位古老欧洲的“贵族”，仍然茫然无措的走着自己的中国路，尽管其进入中国市场已近十年，却仍未解开它的中国“结”……
（根据《新营销》2004年第5期案例缩写）
点评
将产品定位到高端
徐霆
中国的涂料市场是一个曾经营养突然过剩，然后迅速成熟，过早进入成熟后期的市场。其发展轨迹表现为：市场突然启动，急剧膨胀，遍地开花，在经过了短暂的成长期后，过早成熟，全面进入价格战渠道战的过程。诊断宝威案例，我们发现，在进入中国的这十年间，宝威犯了三个严重的战略性错误：
一、当市场营养过剩的时候，没有争得足够的养份
中国涂料市场规模扩张迅速。1997年中国涂料市场需求量为175万吨，而1994年的市场需求量为118万吨。四年间中国涂料市场扩大了49%。2004年我国涂料产量将达到260万吨，又增长了50％。
而宝威正是在这一时期进入中国市场的。在中国市场需求旺盛，规模扩张，发展迅速的重要时期，宝威没有抓住市场机会，跟随市场的扩张，而是游离于市场之外，错误地奉行“等待观望政策”，放弃了获得市场养份的重大机会。历经十年，在品牌、规模、市场等方面，没有完成应有的市场积累，从而完全丧失了进一步发展的条件。
二、在市场快速成熟的时候，宝威的表现非常不成熟
中国的市场是一个快速成熟的市场，并不如宝威的管理者所想象的那样，市场会有一个长长的成长与成熟曲线。一如中国经济在其他行业中表现出的“一窝蜂”现象一样，中国的涂料行业，同样由于其投资少，见效快的特点，在发展的初期，乡镇、民企、外资竞相加入，而出现了急剧膨胀的乃至过度的投资。有数据显示，1995年，中国涂料企业有4544家，到2003年，这一数字增至8000家。再大的行业，再好的发展前景也承受不了8000家企业的同业竞争。于是，市场迅速走完了成长期和成熟期，早早地进入到成熟后期，巨额广告投入与残酷的价格竞争充斥市场。我将这一过程理解为“市场的早熟”。在这一时期，一个好的经理人员通常会认真思考并着力推动品牌的提升，产品的差异化，市场的细分，以便使产品安全地进入专门领域，从而避免与市场的同质化产品进行直接的价格竞争，为品牌的战略提升构建平台。
而此时，宝威的管理者缺依然无动于衷，继续做着他的“市场成长”之梦。却不知，“轻舟已过万重山”，中国的涂料市场早已跨过了宝威的管理者所想象的“市场成长与成熟期”，进入到产品定位转变，竞争模式转换，市场格局转型的变革阶段。我将这一时期理解为“市场更新期”。也许是不能够了解，也许是根本不想了解中国这一古老而又创新的“迷”一样的市场经济模式，面对这样一个迷，宝威再次“踏空”，选择回避与等待，自己把自己淘汰了。
三、当发现问题的时候，又病急乱投医
宝威盲目地采取了超越自身能力的低水平扩张政策。无视市场对产品的接受能力，片面扩大经销商数量，增加铺货量，而相应的管理能力严重脱节，换来的只能是大量的应收账款。道理很简单，所有这些产品，只是从企业内的库存，转移到了经销商的库存，并没有产生真正的销售。真所谓“病急乱投医。
面临如此危境，我认为应当断然采取以下措施：
第一，明确将产品定位于中高端专业市场，以专业市场的品牌地位，带动大众消费市场。
宝威可以确立“专业、高端”的市场定位，并通过向专业市场的渗透（主攻大项目、大工程、专业市场）建立宝威专业形象和高端品牌地位。然后，以多品牌战略，延伸到大众消费市场，建立大众消费市场中高端品牌的形象和地位。
第二、重组媒体计划，有节奏地投放，以建立品牌地位和形象，同时疏导渠道压货。
宝威应重新规划媒体输出，借助专业媒体（专业杂志、报刊、网站）和大众媒体二个界面，有节奏地投放广告，确保有效到达目标人群。目的有二个：其一，通过专业媒体的输出，配合专业市场成功的产品形象，建立“专业、高端”品牌的地位；其二，考虑到当前的渠道大量压货，为保证平稳过渡，必须加以疏导，因此，在大众媒体进行适当广告输出将会对市场产生适度的促销作用。
第三、压缩渠道库存，归并现有渠道，调整渠道类型，配合产品定位。
大众媒体的适度广告输出，旨在推动市场，压缩渠道的产品积压，为归并现有渠道，实现渠道转型，配合品牌定位创造条件。同时，应加快实施渠道的归并，将那些与品牌定位不符合的、商业信誉较差的、市场效率较低的经销商逐步淘汰、归并。调整后的渠道，将是配合产品定位，主攻专业市场的核心渠道。
