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招商企业的未来（自转）
从药品招标采购到企业GMP准入，从药品降价到反商业贿赂，国家每一次出台的医药政策都会对行业产生重大影响。而此次新医改将会从根本上改变医药行业的生态格局，药企必须通过政策解读探究企业的未来发展之路，制定出适应新形势的营销战略 转型三主题
对药企影响较大的新医改政策主要有三个：一是药品集中采购制度，二是基层医疗机构改革以及与之紧密相关的基本药物制度，三是新的药品定价制度。由此给行业带来三个不可避免的生存主题——产业集中、创新和政府事务。
产业集中意味着大型医药集团将占据70%的市场份额，拥有新、特、专产品的药企占据余下份额。在此趋势下，药企只有3条生存之路：一是成为大型医药集团，兼并别人；二是走新、特、专之路，把自己打造成专业化企业；三是争取被别人兼并整合的资格。专业化还是规模化？低成本还是差异化？制药企业现在就要在战略上做出选择。
当前，医药招商代理模式存在的一个重要基础是代理商通过商业公司过票，赚取差价，说白了就是靠代理商洗钱。而药品集中采购制要求厂家直接投标，发票必须从厂家开出，两票制则避免了代理商的中间倒票行为。一旦严格实行该制度，制药企业只能选择高开票，面临提取差价需要大量现金的压力以及随之而来的税务方面的财务压力，逼迫制药企业转换营销模式，从代理制逐渐过渡到佣金制，并逐步建立起自己的销售队伍。因此，医药招商企业应考虑在局部地区建立自营队伍，摸索管理经验的同时培养人才，为将来在全国建立自营队伍做好储备。
另一方面，省标挂网不仅涉及医保产品，还涉及基本药物、社区医疗机构和新农合，产品中标可让企业扩大市场份额，若代理商的销售能力无法覆盖所有地区和医疗机构，招商模式就要由粗放式转向精细化。
同时，随着新医改政策的颁布和逐步实施，药企必须与药品集中采购部门，基本药物、社区、新农合、医保等目录相关的机构，物价部门等建立良好的公共关系，这不仅要依靠各地业务人员或代理商，还必须有专门的高层管理人员负责相关事宜，设立专项预算资金。
升级预备式
要实现上述转变，招商型药企必须做好以下几件事情。
1.建立省级办事处
目前，大多数以招商为主的药企都由各省业务员负责招商，所有业务员由销售总监或销售总经理一人负责管理。然而，企业能否保证某地区销售和销量的关键取决于以下工作能否顺利实施：在新的药品招标规则下，企业能否中标？中标后如何覆盖全省终端？如何保证医院、社区医疗机构、新农合医疗机构顺利确标？以往一个省一个人一个省级代理商的粗放式招商方式不可能完成上述工作。而良好的地政关系亦可确保企业在药品招投标中胜出，为此，药企需要建立省级办事处，拨付相应的地政公关费用，由办事处主任全权负责地政关系工作，责任到人。此外，这种二级管理机制还有利于实现精细化管理。
2.迅速提高业绩
企业要做什么？盘点，细分，深挖。
盘点什么？盘点品种，看看哪些产品卖得好？在哪里卖得好？为什么卖得好？盘点销售，看看谁卖得好？为什么卖得好？盘点客户，哪些客户卖得好？哪些客户卖得不好？为什么？
细分即对盘点的结果进行分类。根据80/20法则，20%关键的部分决定了80%的结果。公司有哪些重要的销售人员、重要客户和重要品种？将精力、资源集中到这里。
深挖还有哪些空白地区？为什么？还能不能开发？哪些地区还需要增加新客户？现有客户能不能增加销量或新品种？给业务员设立合理标准，淘汰不达标者，降低公司成本，砍掉不必要的机构。
3.有效培训业务员
辉瑞、史克、诺华等外资、合资药企对业务员有严格、系统的培训，国内部分有自营销售队伍的药企也有较好培训，招商型药企则很少培训招商业务员，原因在于许多老板或销售老总们认为招商是个简单活儿：不就是找个代理商、发货回款嘛，要什么培训呢？
缺乏良好培训是当前许多医药招商企业销售乏力、业绩增长缓慢的根本原因之一。以往粗放式的招商模式确实不需要培训，但在精细化招商趋势下，业务员需要了解在哪里能够找到代理商？如何识别代理商的真假好坏？如何与代理商签约？如何布局当地代理商？如何管理代理商？找到代理商以后，业务员还要提升代理商的销量，知道如何与代理商制定相应的市场开发方案、如何培训代理商及其业务员等相关知识和技能。
一些企业聘请培训公司或培训师专门培训业务员，效果却没能在工作中体现出来，引起了企业对培训效果的普遍质疑。培训能否见效主要受两方面因素影响：一是培训公司和培训师的选择；二是培训落实需要有销售业务流程的支持。
选择培训公司和培训师要把握以下2点：1.培训公司能否深入了解企业的真实情况；2.培训师是否有丰富的实战经验。当然，达到这两点要求的培训公司和培训师的培训费用相对较高，不想在培训方面投入较大的药企可以考虑选择公开课，让企业的内训师去学习，但能否学到真本事，就要看其功力了。
流程管理的好处在于流程能够把工作任务分解成一个个可以简单操作的小项目，把复杂的动作分解成简单易懂的单个动作，使工作容易掌握和完成，也有利于量化和评估。比如识别客户需要问10个问题，问完后，基本可以判断出客户是否符合要求，但业务员在实际工作中未必真会这样做，培训就得不到落实。有人说，这要靠练，让业务员在培训中练熟了就好。可他就算在培训中练会了，还是不用怎么办？所以需要流程支持。
流程不仅仅是制度和程序，还需要一个重要的工具——表单。就上例而言，企业可以要求业务员填写新客户开发表，表单上体现出客户筛选需满足的要求，业务员自然就要询问这些问题，而为了填好表单，业务员就会做工作日记，工作日记也是业务管理的一个重要工具。
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提高业绩不止“三板斧”
采用代理制的医药企业销售业务人员如何提升业绩？一般企业的做法可以称为“程咬金的三板斧”：政策激励、学术推广和频繁拜访。政策激励就是到领导那里想办法弄点优惠政策，再给代理商加点促销费用，增加返点。学术推广就是多开几场学术推广会。频繁拜访就是跑到大代理商那里压压货：“老王，快月底了，你再拿 5件货。”或是叫叫苦：“张总啊，这个月你得帮帮我，要不然，我就完不成任务了！”
提高业绩只能靠这“三板斧”吗？当然不是。其实，提升销售业绩很简单。销售大师杰·亚伯拉罕说过，提升销售业绩只需要三个途径：增加客户的数量、增加客户单次购买量、增加客户购买的频次。对招商企业的业务员而言，增加客户数量就是要找到更多的有效覆盖终端的代理商；而增加客户单次购买量、增加客户购买的频次则要从代理商本身想办法。因此，提升销售业绩的这三个途径分为2个层次：第一个层次是增加自己所辖区域的代理商数量、单次购买量和购买频次，第二个层次是让代理商增加客户的数量、单次购买量和购买频次。
在第一个层次中，增加自己所辖区域的代理商数量需要业务员自身的努力，而增加代理商的单次购买量和购买频次则要通过第二个层次来实现。比如增加代理商医院终端的开发数量或处方医生，或考虑进行OTC捆绑销售，让客户同时代理几个产品，增加客户的单次购买量。招商企业业务员必须在第二个层次上有所作为，除了上述“三板斧”，还要做两方面工作：一是进行市场策划，协助代理商制定终端上量的策划方案，二是培训代理商的业务员。
