成本与空实施细则315由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“成本部管理实施细则”。
中铁十八局集团第一工程有限有限公司 蒙华铁路项目经理部成本预控实施细则
根据集团公司《关于进一步加强成本预控工作的通知》及其他有关文件、会议要求，现制定我项目经理部成本预控实施细则，请各部门认真执行。
一、成本预控活动要求
（一）基本原则 1.真实性原则
为确保数据的准确性，必须按月确认收入和成本，月收入按月统计报表计入，季度收入按对业主计价金额计入，并根据季度验工计价金额对当季的收入数额进行调整。生产经营过程中发生的各类成本必须在当期计入成本，特殊情况导致的应计未计成本费用，应由各分管部门单独统计估算汇总并报财务及时进入暂估成本。
2.及时性原则
为及时反馈预控活动的效果及存在问题，自2015年3月份开始，成本预控分析按月开展，如遇春节休假，适当调整分析时间节点。
3.谨慎性原则
在进行成本预控分析时的预期收入，须多方收集证据和支持性资料，按保守性估计；预计成本，各业务部门分别进行全面梳理，做到确无遗漏。
4.一致性原则
成本预控分析的数据，须保证前后连贯，数据统计口径一致，收入与成本分析的时间节点须保证统一、分析内容要一致。
5.关联系原则
成本预控是一项综合业务，需要多个部门相互协作、配合沟通，项目经理为组织成本预控分析的第一责任人，牵头部门为项目部计划
-1-部。成本预控资料按照“负责什么提供什么”的原则，由各配合部门及责任人提供，数据要相互印证，相互匹配，做到不重不漏。
6.保密原则
成本预控的所有资料(含相关文件及内部成本预控责任合同等)都在保密范围之列，所有参与人员必须对数据保密，不得外泄。
（二）组织机构
成本预控第一责任人为项目经理惠武平，牵头部门为计划部；各业务部门在项目经理领导下开展成本预控的日常工作，各部门负责人分别为：计划部-薛瑞、财务部-王传占、物资部-栗洪卫、设备部-唐祥建、工程部-李学广、拆迁部-韩东。
（三)工作职责及工作要求 1.职责及分工
(1)项目经理：是成本预控工作的第一责任人，负责项目组织机构设置，选择作业层管理模式，参与分包队的选用，主持成立本级成本预控分析领导小组，根据实际情况明确分工、责任到人；定期组织召开成本预控分析会议，研究布置整改方案。
(2)成本预控牵头人：负责配合项目经理组织召开成本预控分析会议，组织相关业务部门制订本级成本预控实施方案，落实各类台账等基础资料负责人，协调、督促各部室相互配合，组织部门资料会审，督促按时完成成本预控分析报告等。
(3)计划部：是成本预控的牵头部门，负责建立与成本预控工作相关的各类基础管理台账并与关联部门定期核对，负责提供本项目部收入，成本，合同管理及变更索赔情况，实际盈亏情况与目标利润对比分析，负责汇总审核各部门提交的成本预控资料并编写成本预控分析报告，按要求上报相关成本预控分析成果等。
(4)物资部：负责建立与成本预控工作相关的各类基础管理台账并与关联部门定期核对，负责项目部材料的收支调转存、直列材料费、周转材料摊销费、材料节超分析等工作，并将相关资料提交至计划部。
-2-(5)设备部：负责建立与成本预控工作相关的各类基础管理台账并与关联部门定期核对，负责项目部电费、自有（外租）机械设备运转成本、固定资产大修折旧、单机单车核算的计算汇总等工作，并将相关资料提交至计划部。
(6)财务部：负责建立各类与成本预控工作相关的基础管理台账并与关联部门定期核对，负责提供本级管理费用开支情况、员工工资情况、本级经其他部门经办直接列销的工料机以及其它直接费情况，审核现场管理费节超情况。
(7)工程部：负责编制与成本预控工作有关的施工组织设计，复核工程量，建立各类基础管理台账并与关联部门定期核对，按构造物提供本期和开累工程数量完成情况、配合比、材料应耗量和工程数量节超分析等。
(8)征拆部：负责建立各类基础管理台账并与关联部门定期核对，提供征地拆迁本期和开累完成情况并做节超分析等。
2.分析周期、内容及时间 ⑴分析周期及内容
项目部成本预控分析实行“月重点、季全面、年综合”的分析制度。
①月度分析：重点分析项目的资金情况、外欠情况、盈亏情况、工程数量和材料数量的节超情况、安全质量对成本的影响情况。
②季度分析：重点分析资金情况、外欠情况、盈亏情况、工程数量节超、方案优化、变更索赔、劳务成本、物资成本、机械设备成本、临时设施成本、管理费用节超及工期、安全、质量成本控制情况，查找差异并制定整改方案。
③年度分析：在各季度全面分析的基础上，重点进行方案预控效果评估、成本管理综合情况、资金财务状况、外欠情况、变更索赔效果、实现收益与上交款差异性、各期成本预控分析改进措施的落实情况等。
-3-⑵时间要求
①月度分析：数据一般起止时间为上月21日至本月 20日，各分管部门提供相关资料截止时间为下月3日，计划部门于下月7日前完成分析资料汇总，并形成分析报告上报局指计划部。
②季度分析：数据截止时间为季度末最后一个月的20日，各分管部门提供相关资料截止时间为下季首月5日，计划部门于下季首月10日前完成资料汇总并形成分析报告上报局指计划部。
③年度分析：数据截止时间为12 月20 日，各分管部门提供资料时间为下年1月10日，计划部门于次年1月20日前完成资料汇总并形成分析报告上报局指计划部。
二、成本预控分析报告样式
（一）工程概况
简单介绍项目工程概况，包括本工程的主要工程和重难点工程、本工程的投资金额、合同工期、截止到本次成本预控分析日完成投资情况，公司对本项目的责任预算编制及调整情况。
（二）完成工程主要形象进度
截止到本次成本预控分析日工程主要形象进度情况。各施工工点本月、本级或本年、开累的形象进度完成情况。
（三）完成投资、成本费用和盈亏情况 1.完成投资情况：
截止到经济活动分析日完成投资（工程收入）情况，按构造物分别统计合并汇总，表格中据显示以下内容：开累完成投资情况，业主已计量、已完成未计量、超计量情况。
2.项目成本费用支出情况：
统计工程成本费用发生情况，按构造物归集并汇总，主要包括以下成本组成项目：
(1)人工费：包括财务直接列销的人工费和分包队计价的当期及累计成本。分包队计价成本是截止到成本预控分析日已发生的分包队计
-4-价成本，分已经验工计价并形成财务账面资料和已完工未计价两部分内容。关注计划部门和财务部门的数据一致性，如有不符应分析原因，调整一致；直接列销的人工费由财务部门直接提供。
(2)材料成本：当期及累计已发生的材料成本，注意在进行材料列销时要综合考虑工程的形象进度，与现场实际完成的工程量相匹配。在列销材料成本时，物资部门应出具正规的《物资消耗月报表》，真实列示项目完成投资已经消耗的材料，不得以发代耗、提前或拖后列销材料或虚列成本，造成成本预控分析时的虚盈虚亏。物资和财务、计划部门应及时对账，发现不一致的项目应及时查找原因、调整一致。
(3)机械费：包括财务直接列销的机械成本和租赁的机械设备的当期及累计计价成本。其中计价成本是截止到成本预控分析日已发生的机械计价成本，分已经验工计价并形成财务账面资料和已完工未计价两部分内容。关注设备部门和财务部门的数据一致性，如有不符应分析原因，调整一致；本级直接列销的机械成本由财务部提供。
(4)间接费用：项目部当期及累计已发生的间接费用，由财务部门按照会计明细科目分别统计提供，已发生未支付部分也应考虑列入成本，比如项目部管理人员工资及附加费有可能因为资金紧张未及时发放的财务未记账，比如备用金有可能已经形成成本但业务发生部门还未进行报账，进行成本预控分析时应将这部分费用考虑进去。
(5)其它直接费：项目部已经发生的其它直接费用，主要包括安全费用投入、文明施工、征地补偿、测试费用、电费等内容，应分项列示。应注意区分资金支出和已经形成的其它直接费，有的资金已经支出，但不一定形成费用，比如项目部支付的土地复垦保证金和周转材料租赁押金，虽然资金已经支出，但并没有形成费用，所以在统计其它直接费时应注意区别这一部分内容，此表由财务部负责提供。
(6)工程税金：按照完成投资和既定的税率计算，营改增实施后应分析实际税负及涉税管理情况。
(7)管理费用：项目部当期及累计已发生的管理费用，由财务部门
-5-提供。
(8)财务费用：财务部门负责提供，主要是由于资金借贷产生的收支差额以及银行存款利息收支和手续费用。
(9)营业外收支净额：由财务部门根据实际情况负责提供。3.项目盈亏情况：按照以上数据计算出项目实际盈亏情况，并与成本预控的目标利润进行比较，分析是否达到成本预控的目的，如未达到，则找出原因提出改进措施。
（四）合同管理情况
分析报告中包括合同管理组织机构设置情况、作业层管理模式选择情况、分包队选择方式、分包单价的预控、合同风险预控等（首次）。分析因劳务单价、零星签证管理带来的结余或超支。
（五）工程数量管理情况
工程量复核情况（按构造物），此复核的工程量作为预控目标。计算因工程量管理带来的结余或超支，由项目部技术部门提供，计划部门核对。
（六）物资管理情况
数据指标至少应包括当期及开累项目部已经购买的物资数量金额、已经消耗转列成本的材料数量金额，以及目前库存情况；项目部和分包队材料消耗节超情况进行详细的分析，分析消耗是否合理，如果超耗，要分析超耗的原因，并在以后的施工中跟踪整改、在对分包队的验工计价中将超耗的材料扣回。同时也要详细分析材料单价管理和材料数量管理带来的结余或亏损。由物资部门提供，技术部门配合。
（七）设备管理情况
分析报告中的项目设备管理情况，包括自有设备和外租设备，说明本项目自有设备台数、状况、使用情况；外租设备名称、单价、台数、使用状况、油料消耗是否合理，如发现不合理现象应查明原因，避免再次发生。由设备管理部门提供。
（八）现场经费管理情况
-6-分析项目部现场经费管理情况，以及构成项目现场经费的各项费用（包括间接费用、管理费用、财务费用）发生额，并与项目部现场经费责任预算比较，详细分析现场经费节超情况以及节超原因，由财务部门提供。
（九）用电管理情况
统计项目部施工用电当期及开累发生电费，通过分包队计价扣回多少电费，分析节超情况，是否存在不正常用电或其它问题，如发现有不正常的电费消耗，应查明原因、及时整改，由设备部门提供。
（十）大小临工程管理情况
分析本项目大小临工程管理措施及盈亏情况，由计划部门提供，工程部门配合。
（十一）征地拆迁情况
分析本项目实际征地拆迁与投标时征地拆迁情况，由征拆部提供，计划部门配合。
（十二）变更索赔情况
统计分析本项目已发生的变更索赔项目及上报、批复、预计批复金额及取得的经济效益，介绍后期变更索赔的方向，由工程部提供，计划部门配合。
（十三）存在问题及下一步工作重点
总结本次成本预控分析发现的问题以及下一步整改措施或办法，通过整改想要达到的效果或目的。
附件：施工项目成本预控分析表格（1～12）
三、成本预控考核奖罚制度
1、材料节超奖罚
材料节超分析按月进行，考核每季度一次，这部分奖金由项目部物资及工程部门根据各施工点的材料节超分析情况编制奖罚细则、分配方案并报局指设备物资部备案。
2、工程量节超奖罚
-7-工程量节超分析按月进行，考核每季度一次，这部分奖金由项目部工程部门编制奖罚细则、分配方案并报局指工程部备案。
3、现场管理费节超奖罚
现场管理费节超分析按月进行，考核每季度一次，这部分奖金由项目部财务部门编制奖罚细则、分配方案并报局指财务部备案。
4、整个项目是否达到成本预控目标利润奖罚
成本预控按月进行，考核每季度一次，对整个项目各个成本预控中心是否达到成本预控目标利润进行奖罚，这部分奖金由项目部计划部编制奖罚分配方案并报局指计划部备案，措施如下：
以实际利润率减目标利润率的值，正为超目标利润率奖，负为未达到目标利润率罚(目标利润率（含项目部本级、公司、局指、区域指、集团公司管理费）：
各隧道口的目标利润率及奖罚措施等待整理详细测算资料，报公司批准后，以文件及内部成本预控责任合同的形式明确。
中铁十八局集团第一工程有限公司
蒙华铁路项目经理部 二○一六年三月十五日
