产品经理好文推荐：产品经理的五种能力由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“百度产品经理能力”。
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产品经理的五种能力
最近的一两年，我总是可以在各种各样的邮件列表以及招聘论坛中看到产品经理招募的信息。除此之外，还有很多自己创业的朋友也常常问起我是否有产品经理的人选推荐。印象里，CSDN的产品经理概念是从Blog产品开始的，当时的产品经理，对CSDN Blog有不小的推动作用。结合这个产品，很多项目逐渐推广开来，也让CSDN的Blog用户在很短一段时间内就超过了10万。后来，我开始回头考虑，产品经理的角色到底是什么？他们要想方设法得到企业高层的信赖与支持，他们要推动产品开发的进度，他们要用各种关系和资源推广自己的产品，他们甚至于要去完成很多细节的设计工作。为什么忽然之间市场对产品经理的需求有了如此之大的跨越？这就像在前不久CSDN主办的软件开发2.0大会上，CSDN掌门人蒋涛所提到的Busine of Software已经成为我们不得不重视的一项工作，这也是我们为什么要从《程序员》的角度来看产品经理的原因。
产品的价值
任何一项单独的技术，在它没有被产品化之前，其应用价值都可以被看成是0。这绝非危言耸听！在技术社区，我们常常可以看到很多对纯技术顶礼膜拜的开发者。这其中不少圣徒对于如何做软件、如何做市场、如何做销售的工作视而不见，这也是不少技术创业失败的根本原因。
下面我们作一个假设：如果一项好的技术其应用价值为1，那么基于这项技术所开发出的软件产品应用价值可以达到10；当然，软件市场上产品很多，但好的产品在其中的比例不会超过10%，由于产品并不仅仅包含技术，那么我们可以认为一个做得好的产品的应用价值超过100；即使你完成了一个很好的软件产品，如果没有有效的途径销售，或者获取其他资源，那么它并不能成为一个商品，而成为商品之后的产品影响力再大一个数量级是可以预计的，这样一个商品所带来的应用价值也许就是1000了；更进一步，市场上流行的商品或者是领域内领先的商品，其价值再乘以十倍，其应用价值则达到10000！或许有些人会认为这种计算方法有失偏颇，但相信大多数人此刻都已经明白，软件产品的价值其实并不仅仅只取决于技术。
我试图去说明的是软件产品的价值点，它不仅仅在于技术，但技术在软件产品中同样非常重要。倘若没有最初的1，那么也绝不会有后来的10000。
当然，上面这个笼统的假设并不能全面概括技术、产品设计、产品开发以及推广等相关工作的真正价值。不同的产品，对应的不同市场，是应该有不同价值点的。以现在很多互联网产品为例，推广的模式和资源成为了限制互联网产品发展的一个重要瓶颈。
更重要的是，作为产品所在的组织，其组织架构以及工作流程等方面也面临着重要的挑战。仅在软件开发阶段，需求工程、项目管理、开发方法、质量监督等多方面环节都可以说具备非常重要的价值，这也是完整产品不可或缺的重要组成部分。所有的这些工作汇总起来
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之后，产品的开发便成了一件极为琐碎的工作。协调和平衡各种各样的关系、充分调配资源、准确的把握产品发展策略等工作，在原有的组织结构里越来越难以开展。
正因如此，产品经理的职位才显得格外重要。这也是为什么我们看到最近一两年，寻求软件产品经理人才的企业越来越多的原因。若是按照前面假设的价值分布，他们正肩负着将技术价值从1放大到10000的压力，而他们所带来的价值，也是前所未有的。
产品经理改变世界
如果要给产品经理做一个严格的定义，相信每一个企业所给出的答案都是截然不同的。但毋庸置疑的是，几乎每一个成功的产品背后都有一个，或者一群人在担任产品经理职责。他们承担着产品成败的责任，有时甚至关系到这个企业的生存，这对于唯技术论者无疑是一个极大的讽刺。如果你看过市场上一些并没有太多技术含量的产品，就可以很容易地理解这一点。
那么对一个成功的产品，甚至是商品，哪些环节才是最重要的？在商品社会，生产和制造仅仅只是整个价值链当中的一小部分。经济学家郎咸平对于产业价值链环节的定义有个非常著名的6+1理论，其中的6包括：产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售，而那个1才是加工制造。
如果把软件产品当成市场上其他实体商品的话，那么6+1的理论同样适用于软件市场。技术所解决的问题，在很大程度上解决的是加工制造的问题，而真正在价值链上游的那个6，才是真正能够创造财富的环节。产品经理所做的工作，就是解决这个6的问题。
对微软创始人比尔•盖茨的评价很多，但是如果要我们选择比尔•盖茨众多丰功伟绩中最重要的一个时，那么多数人都会认为将软件商品化是他对数字时代最大的贡献。不管你是桌面电脑终端的用户，还是一个大型软件公司的总裁，如果没有软件的商品化，没有软件授权的协议以及这种模式的广泛流行，也许今天我们生活的时代还很保守。不管自由软件、开源软件如何攻歼微软的产品授权体系，但你不得不承认的是这套体系主宰了我们20多年来的整个软件商品市场。而微软，借助整个价值体系的6，成就了伟大的软件霸业。
毫不夸张地说，作为产品经理的比尔•盖茨改变了这个世界。然而，像他这样的产品经理，毕竟在人类历史上也寥寥可数；对于一般开发人员来说，除了踏踏实实做好软件，认认真真写好代码之外，产品经理这一职业发展通道还需要我们具备更多能力与基本素质。
成为产品经理
通过对超过20名各种软件产品经理的沟通，我们对产品经理的基本素质进行了简单的总结，多数人赞同产品经理需要具备下面的5项基本能力：
●规划力 ●设计力 ●沟通力
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●执行力 ●推广力
当然，这并非意味着所有的产品经理都需要在上述5项能力上都达到满分的程度，甚至说某些人即使具备了上述5项能力当中的全部，也未必能够将产品做好。在采访著名的软件大师MartinFowler时，当他谈及缘何能够成为软件大师，并成功推广“敏捷”这一产品的时候，他的回答是：“Luck,luckandluck!”由此可见，运气在打造一个成功产品的要素中扮演了很重要的角色。我们能做的，是在好运到来时能够把握住机会。
下面，让我们分别看看这五项基本能力所覆盖的范围以及它们在做产品当中的价值。●规划力
这是一个产品经理较高层面上的能力，而具备这种能力的产品经理，通常会具备很多思想家的特质。从产品外部体系上，规划力代表了产品经理对整个价值市场的认同，对企业产品线的布局，对自身产品的定位以及对每一款产品的发展思路。而在企业内部看来，它所代表的含义还不止这些，它包括对产品研发体系的设计，对资源协调制度的制定，对各种突发事件的把控等。在规划力上具备很强意识的产品经理，通常是产品的灵魂，也是技术团队崇拜的偶像，在一个软件企业或组织中，总裁、CEO等职位最容易成为这样的产品经理。如果我们看一看今天软件市场上的很多产品就会发现，事实上，很多企业最大的产品经理是这个公司的实际决策人。很难想象一个产品在企业中得不到资源，将会如何发展下去，而事实上也只有整个公司的决策者们了解哪些产品对于他们的公司来说是最重要的。如果一个企业的生存状况，是通过其核心产品的市场状况来反映的话，那么这个产品一定要有比企业内部其他产品更具优势的资源。这一点对大公司来说尤其是这样，数量众多的部门，如何去做有效的权衡与取舍，是大产品经理的必修课。
今天，我们看到众多软件公司高喊的各种口号，其实就是产品经理们为争取更多市场资源的有效印证。SOA、SaaS、S+S、Web2.0这些概念，无一不是为产品服务的。而为了达到这一目标，还要求企业有节奏、有步骤的一步一步迈向这些概念所提倡的目标。更有不少产品经理，为了达成既定目标，制定出种种制度，比如微软的里程碑制度，就是在这种强大规划力下的产物，从而进一步确保产品的研发和市场投放有序进行。
●设计力
事实上，并不是每个软件企业的总裁或者CEO都是产品经理，有不少企业都有一个首席设计师或者首席架构师的职位。他们的工作目标是研究用户，通过各种手段将用户放在第一位，他们是用户的心理学家，他们知道用户最想要的是什么。
有个朋友在做互联网创业，他所在的团队对设计有很深刻的认识。因为用户看到页面的第一眼，就必须要知道他/她能做什么，这件事需要付出多大的代价。作为一个以评测为入门基础的互联网应用，如果无法得到用户的数据，其存在的价值就会大打折扣。通常这个时候，产品经理要紧盯用户的每一个行为，确保他们有耐心完成我们所期待的每一个动作。
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耐心和细致在这项能力当中占据了极为重要的地位。今天我们看到很多软件产品界面上的元素，甚至经历过数百次不断的调整和修改，如果没有这些耐心细致的反复打磨，也许今天我们还停留在命令行软件的时代。无疑，软件世界中美好的一切，都不能不归功于产品经理。
●沟通力
在不少企业里，新产品替代旧产品，逐渐成为企业核心竞争力的案例也常常见到。最初，这些产品经理没有多少骄人的权力，但他们却需要承担产品成败的责任，这种产品经理有些像外交家，他们能够通过各种方式有效地取得产品发展所需要的各种资源。
无论是组织内部还是组织外部，沟通都是很多技术人员并不擅长的一件事。这一点在需求工程的过程中显得尤其明显。例如与客户的沟通，软件工程的专家们发明了用例、用户故事等方法，来试图强化产品开发与用户之间的关系。这些方法和工具，今天已经成为大多数产品经理用来沟通的工具了。当然，没有什么比产品经理本身就是业务专家来得更直接的沟通方式，这无疑对产品经理提出了一个巨大的挑战。
此外，组织内部的沟通同样重要。跨部门的协调工作往往是产品经理最常见的工作之一。每天埋头在会议中的产品经理并不罕见，足以说明强大的沟通能力，将会是程序员迈向产品经理职业生涯的重要门槛。也许在一个企业里，公关经理也会成为产品经理，这丝毫不会让我们觉得奇怪。
●执行力
建立敏捷企业今天似乎已经成为很多经理人的口号。当然，之所以称之为口号，是因为人们并没有完全实现它。真正敏捷的企业，像训练有素的军队那样行动，臂如指使。这必须建立在有效的执行以及快速的行动上。
市场的博弈，从某种程度上说对企业的挑战就是这一点。在面对强手如林的竞争环境下，很多企业甚至将执行力列在核心竞争力上。很多人批评今天的企业家用近乎军事化的管理来管理企业，然而很多成功的企业确实在用这样的体制开发产品。对应在软件企业当中，尤其以开发部门为要。产品能否按时交付，很大程度上反映了产品开发团队的战斗力，也很大程度上反映了产品经理的执行力与决断力。
正因为有太多臃肿缓慢的团队，限制了软件产品的发展，才导致很多天才般的技术最终被打败。因此，不少企业的产品经理，直接就是开发项目的项目经理，尤其是那些本身就充满了创意的产品，以最快的速度交付它，是实现竞争力的关键。
●推广力
互联网的出现，彻底改变了软件的传播方式。当零售商店与盗版小贩不再成为软件传播的唯一途径时，软件产品的推广上升到了另外一种境界。即使开发一个普普通通的软件产品，也不愁没有第一批敢于吃螃蟹的用户，但要成就一个伟大的产品，却不能不对软件的推广有更清晰的思路。
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如果我们回过头来看看历史，就会发现，软件产品的推广，其核心在于维持企业与用户之间的一种关系。这并非用一句简单的“以用户为中心”可以表达，而是要创造一种供需双方都无法退出的局面。如果今天微软说它即将倒闭，数十亿的用户都不会同意，因为架构在微软技术和平台上的产品将失去最后一层的保护，不会再有任何人为它们负责；同样，如果IBM今天宣布倒闭，全世界的银行和制造业等企业都会伸出援手，因为他们深刻地明白，双方都无法从这种局面里退出了。
在互联网时代，你会如何推广你的产品？互联网也好，销售渠道也罢，这些都是那些产品市场经理运作的手段，真正要将产品推向更广阔的市场，不仅要具备对市场的敏感、独到的眼光，更需要有产品的大局观。
写在最后
其实，一个产品的生命周期是可以预期的。它基本上被分成三个部分，即策划、实施和营销。如何有效把握这三个阶段当中的每一个部分，会根据不同的产品策略以及不同的企业行为来决定。但通过访谈，我们却了解到了另外一个被普遍认同的共识：心态问题。产品经理应该具备什么心态？如果说积极向上是一种心态，那么未免显得有点敷衍。然而，这并非本文的讨论范围，希望那些有志于成为产品经理的技术人员在掌握了强大的技能之后，能够更好的把握心态，做出震惊世界的产品。
（本文来自《程序员》杂志0901期）
关于产品经理核心专业能力的“125模型”
“1”是：一种核心能力；
产品经理在业务侧最核心的能力就是：系统化需求分析的能力；
之前做软件系统的“系统分析师”的时候，那个时候的用户是相对固定的，只要把软件使用者的各个角色找到进行详细访谈，把业务流程理解透彻，就可以写出明确的软件需求说明书了。而做互联网产品，最大的挑战在于面对的用户群是千万级，并且无法精确度量，只能通过调研，CE，抽样问卷，这些统计学方法来大致估计，而且问卷设计还和调研者的实际功底相关。作为产品经理，左边是千百万捉摸不定的用户群，右边是技术开发，他要把收集到的纷繁复杂的用户需求进行“系统化”整理，并在可行性，优先级，层次分布上做决策。这个的确很考验功底。系统化分析需求的工具我们可以有，方法论也可以参考，但是这个“系统化”的决策过程很难，逻辑分析能力，对市场的洞察力，对用户的深刻理解很关键。
“2”是：两个层面的视野，宏观和微观
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宏观层面，作为产品经理要对互联网行业有一定理解，至少业内动态，主流商务模式，潮流趋势要熟悉，并主动做一些自己的思考；这个可以提高视野，提高综合决断力；日常的理论学习，网络文章阅读习惯是很重要；更相关的就是，多关注其他业务线的产品，理解，思考；
微观层面，这个就是产品感觉了，对细节的把握能力；体验一个产品，能迅速理解其中的优缺点；知道为什么好，哪里可以改进；这个细节到一个链接和一个交互流程；看这一个页面，对用户的心里进行揣测和模拟；这个没好办法，只有苦练；时刻保持这个习惯；时刻忘记自己的身份，把自己的心态调整成一个傻瓜用户，模拟场景一遍遍的体验；
我记得在读研究生做一些应用软件的时候，负责从需求分析到美工，UI的全部工作，那个锻炼很有价值；让我在设计软件UI的同时，不断模拟用户的心理，细到鼠标光标的样式设计问题；
“5”是：产品设计的5个核心步骤：
产品定位，功能架构，交互结构，界面框架，UI视觉
我非常推崇产品设计的要素这本书，甚至觉得比DON'TMAKEMETHINK还有高度，可能后者更适合专业UI设计师，而前者是真正的为产品经理写的；第一次读这本书有豁然开朗的感觉，之前一直思索的产品定位，功能定义，交互设计等问题，一下子有人帮你系统化整理了，点破了。
1）产品定位：主要从用户价值和商业价值两个视角去高度抽象这个产品的战略方向；并锁定目标用户群；
2）功能架构：互联网产品是一个系统，功能是有架构的，用来体现其间的依存关系；
3）交互结构：某一功能内部，要用严密的流程图来表达使用者的路径；
4）界面框架：不管是网页还是一个软件界面，每一个界面都是有框架分布的，体现一种简单自然的逻辑；给用户清晰感，而不是信息堆砌，混乱，或者无所适从；
5）UI视觉系统：字体，颜色，图片的运用；这里主要是美术设计师及交互设计师专业领域所在，但产品经理需要有一个基础判断能力，掌握一些常用的规则；
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我们产品经理都要从这5个步骤去锻炼，思索自己的产品，去解构竞争对手的产品；我们最容易犯的错误是对产品定位思考模糊不清，似是而非，若隐若现，结果是在模仿，复制功能，做加法；而不清晰功能对定位的影响，功能之前的架构关系；产品经理写需求，一上来就画UI，照葫芦画瓢，这个太原始了。之前一些产品人员写的竞争对手体验报告，也仅仅是UI体验片段，产品经理应该有能力用这五层去解构分析。
创意搜狗输入法设计
随着市场份额的增长，搜狗输入法已经获得了用户数量上的成功——现在每两个中文网民中，就有一个人在使用搜狗输入法打字。可以说，它是一个从创意灵感到产品诞生到应用的很好的案例。作为搜索引擎输入法创意的提出者与推动者，我经历了这个故事的全过程，从灵感的诞生并将创意推销给副总裁，一直到做搜狗输入法的产品设计的全部经历，也成为我宝贵的人生阅历。应《程序员》邀请，以搜狗输入法为例，在这篇文章中与大家谈一谈什么样的技术能转化为成功的产品。
从触动到行动
也许很多人会关心搜狗输入法的原始灵感来源。那还是我毕业后的第一年，正从事机械行业，是一个典型的对互联网感兴趣的用户。每天下班后就是玩电脑、看IT新闻、上网。当时我使用的主要两个产品是紫光拼音输入法与百度搜索。
日积月累的网上冲浪，让我发现紫光拼音当时的一个严重问题：很多常用词没有在输入法中建立词库。比较典型的几个词比如诺基亚、泰坦尼克号、张含韵等，几乎都要一个一个从词条中选择。而另外一个在搜索引擎的发现却让我觉得非常受用，那是百度网页搜索中一个特别好用的功能：拼音识别。例如在搜索文本框中输入“taitannikehao”，百度会给出“泰坦尼克号”的提示。
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经过实验，我发现这个功能无比强大，几乎任何拼音都可以识别为中文。当我无法接受这样不顺利的输出文字的时候，便很自然的想到为什么不能把百度搜索拼音识别功能用在输入法上呢？这样几乎任何词都可以打出来。
之后，我带着这个创意，经历了被百度拒绝，到后来说服搜狐做输入法再到现在的广泛应用，但是这个最初灵感诞生的过程是最重要的！我相信每个人都经历过类似的事情，遇见很多的困难，但是真正想办法去解决困难的人却很少。可往往成功的产品都是在这样的小困难中诞生。这给我的启示是：当你在用电脑或者互联网时，遇到了什么问题？是很多人出现的问题吗？是否可以解决？怎样解决？解决后的效果会怎么样？是否会让更多的用户得到满意？经过详细拷问自己，深入思考，你就会发现产品需求在哪里。
大众应用类产品的一个最重要需求点就是实用。如何把实用发展到长期应用，这是问题的关键！也就是我们所谓的用户粘性度。我把产品粘性定义为：这一次用户用了这个产品之后，下一次用户还要用，就证明这次使用产生了粘性。你的创意是否让人们得到了实际收益？如果设计的产品仅仅是让人们觉得挺炫、挺好玩的，不考虑用户的实际需要，那这样的产品是不会被人们所使用，也不会获得成功，只有把握了用户的需求和超过用户需求的体验，产品才是成功的产品。
有准备的成功
任何产品在没有诞生的时候，都会遇见不同的意见，坏的大于好的；任何产品在没有得到个别用户认同的情况下，你要想尽办法丰富完善自己的创意并通过各种途径去接触更多有价值的人。我当然也不例外。
我带着我的创意点来北京后，先给百度写了4封信，但没有得到肯定的答复。在被拒绝后，我凭借给搜狗提的100个小建议的30页文稿而有幸进入搜狐。我才有机会面对面与当时负责搜狗的搜狐VP老王（王建军）演示我做的第1个关于搜狗输入法创意的ppt。我还清晰记得第1个ppt的内容就是阐述目前的现状，企业都在抢工具栏、地址栏（当时很多企业都在拼命推广工具条类的插件），与其这样，不如我们去做一个带工具栏的“搜索”输入法，一方面我们占领了工具栏，另一方面用带搜索的输入法抢占这个市场。奇异的想法很快就打动了老王。当时大家都希望立即收购紫光输入法，以最快的方式占领这个市场。但是过了段时间之后，紫光拒绝被收购，输入法的事情又被搁置起来。此刻的我重燃激情，继续游说，我不相信这个创意就此沉没。
尝试了失败之后，我发觉说服别人要有更深层次的理论，不能简单的靠嘴，要用数据去说服领导。此后，我住在城中村的平房中收集各大软件下载站的输入法下载量。统计完毕之后，我被统计数字所震撼，三大软件站所有输入法的下载量是1亿次。由此推断，整个互联网的输入法下载总次数大约在2亿-3亿次。这个数字太恐怖，除了QQ没有任何其他软件能够达到如此大的下载数量。输入法的需求非常大，任何一个上网的国人打开电脑都会用到汉字。那么需求已经有了。我又统计了一下03、04、05年市面上现有输入法的更新版本，答案是
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几乎没有任何更新。这两份数据证明了我对搜狗输入法的决断是正确的，更加坚定了我做下去的决心。
我把新的想法做了第2个PPT，又给老王演示，时间一秒秒溜走，就在这无形的时间中我知道我已经打动了老王要去做这个事情的决心。我终于把输入法的创意推销出去了。那一刻无法用“喜悦”、“高兴”来形容。
解析产品经理
如果你想做一款成功的大众应用类产品，应该选择什么样的产品开发呢？我想从需求层面来说一下，主要从3个方面来考虑：需求人数、需求次数、需求的重要性级别。需求人数决定产品能有多少潜在用户。例如在五笔之后几乎所有的笔形输入法注定不会成功，因为能够学会用笔形打字的用户数量非常少。如果你的产品非常适合广大的傻瓜用户，你的基数就会非常大，即使只有百分之几的份额，也会有千万级别的用户。需求次数与重要性分别决定了产品被使用的频率与强度，这两个因素如果不够的话，就难以成为一个成功的产品。例如互联网上的富有创意的小产品，玩着还行，但是玩了一次之后就不会玩第二次了，这样的产品无法成为有竞争力的产品。再比如你知道的成功产品几乎都是每天都要用很多次并且都必须要用的产品。
需求层面也仅是一个基础，要想获得最终的成功还有很多因素。在《创新的扩散》一书中有这样的描述：“一个创新产品的扩散速度的五个相关因素：相对优势、相容性、复杂性、可实验性、可见性。”搜狗输入法在这几个因素都处于优势，尤其是相对优势。先入为主的思想使人们对第一个真正好的产品印象深刻。搜狗输入法相对于传统的输入法优势非常明显，过去多年打不出来的词语一次全打出来了，不漏一词。同样是第二代的QQ输入法和谷歌输入法即使追到了搜狗同级别的水平也难以被用户接受了。当相对优势很小的时候，产品的竞争力也就很小。在一个产品立项时就应该考虑：你有没有明显的相对优势让用户来使用？ 在输入法发布第一个版本之后，我调到输入法组，负责了搜狗输入法两年的产品设计工作。这个期间我们以大概2个月1个版本的节奏发布了十几个版本，设计了大大小小几十个小功能。在设计这些功能与改进时，主要的一个思路就是实用。这些实用的功能得到了高端用户群的认可与欢迎。这些高端用户群又在传播产品的过程中，起到了良好的口碑作用。《引爆流行》对关键传播用户做了很好的描述：“在互联网的产品传播中，这些用户就是一个班级中的电脑高手、公司的网管、部门的电脑专家。他们评判各类的新潮软件，试用各类功能并把自己认为最好的产品推荐给几十个身边的人。”
产品经理在负责一个产品时主要有两个方面的工作：基础指标与产品功能设计。以输入法为例，搜狗输入法在基础指标的词库覆盖度、新词覆盖度、组词准确率等方面，均处在前列。产品功能的选择，同样参考了需求人数、需求次数、需求的重要性级别这三个因素。使用人数很少的英文输入法我们放到很晚才开发。
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精通技术不是必须
最后，我谈一谈对技术人员能否做产品经理的看法。我认为，精通技术与是否适合做产品经理没有太大关系。也就是说，即使你不会技术，你也未必在做产品经理上有更多劣势或优势。只有在创意、思维、前瞻、策划等方面擅长的人才适合做产品经理，就像很多人成不了优秀的程序员一样。精通技术并不能成为你去做一个优秀的产品经理的指标。是否适合做产品经理只有一个评价标准，能否发现问题（产品需求）、解决问题（产品设计）。每个人都对产品有看法，但感兴趣和在这方面擅长是不一样的。要客观的评价自身，不要浪费自己的真正优势。值得一提的是，产品有很多类别，你如果不适合这一类但是可能在另外一个产品类别上擅长。例如，很多游戏类、社区类、应用类产品是不一样的。但是可以肯定的是做游戏的必定是对游戏痴狂的人才行。
产品经理是一个产品项目组中的专业化细分职位。无论是做技术还是做产品只要做的好，都会有很好的出路，主要看你的优势、兴趣在哪里。一个懂技术的产品经理相对于一个不懂技术的产品经理肯定是有对产品熟悉的优势。如果你平时创意很多，对各家产品的功能了如指掌，思路不偏，看法不固执，自己能够代表典型的傻瓜用户群并且真正的知道怎样把一个产品做好，那么你就适合做一个产品经理。但是从平凡到优秀，从优秀到卓越还需要经过实践检验。■
作者简介：
马占凯，原搜狗输入法产品经理。最早提出了搜索引擎做输入法的思路，在进入搜狐公司后建议并推动了搜狗输入法的诞生，随后承担了搜狗输入法的两年多的产品设计工作。由于搜狗输入法的创意来源于马占凯，故网络有传外号“搜狗输入法之父”。
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浅谈51.com产品设计
百度百科的“产品经理”词条中，第一句话是这么描述的：“自1927年，美国P＆G(宝洁)公司出现第一名产品经理(ProductManager)以来，产品管理(ProductManagement)制度逐渐在越来越多的行业中得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。” 在广义IT业中，产品经理制度虽然已经在软件、通讯设备等行业得到了广泛的应用，却一直没有得到外界太多的关注。而最近“产品经理”一词逐渐热起来，则应归功于它在互联网业界中的流行。
互联网是个年轻的行业。而产品经理则是这个年轻的行业中最年轻的职位之一。在Web1.0时代，极少有公司设置这个职位。网上的内容，绝大多数是由少数人（网站编辑）来创造、处理和分发。我们大概可以勉强地说，网站编辑就是1.0时代的产品经理。
而随着Web2.0浪潮的席卷，用户创造内容（UGC）开始慢慢成为互联网的主流。因此，在2.0网站中，设计一个适合用户创造内容的平台尤为重要。而产品经理正是这样一群主导着网站平台设计、建设的人。由于产品经理是产品需求的最初提出者和主要设计人，他们的设计最终决定了网站将以这样的界面、功能、交互呈现给用户。这将是整个项目成败的关键。因此，产品经理的设计是产品经理最核心、最重要的能力之一。
本文将尝试着从51.com项目的实践，来尝试着为大家分析下产品经理的设计力是什么。Web2.0兴起未久，各个公司各有相关的实践经验，产品项目的流程也就各不相同。产品团队中的各个角色按自身的不同职责在产品经理的指挥下各自展开。需求分析能力
需求分析决定了用户诉求、细分市场、产品受众、功能特征，并最终输出产品的信息架构与业务流程。相较于产品呈现而言，需求分析更能体现一个产品经理的判断力。
在51.com的产品实践中，我们非常重视这一阶段的工作。可以说，项目的成败，70%是由这一阶段的工作决定了。
我们不主张在竞争对手分析身上下太多的功夫。因为，我们认为，与其关注竞争对手，不如去关注用户。这也造成了51在国内SNS网站中，一直是风格独特、独树一帜的。所有的产品经理在入职时，都会在客服部门体验一周，直接去面对用户的投诉或建议。在做需求调研
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时，我们非常强调获得第一手的资料，以便保持和用户一致的“同理心”。在很多互联网公司，产品经理更多是坐在办公司里天天面对着电脑屏幕。而在51，公司更多地鼓励产品经理走出去，直接去面对用户。51每个产品经理每周都会至少去网吧一次，亲身体会用户的上网环境，实地去研究用户的操作方式。我们有一句口号：“我们不是典型用户”。并且，这句话被打印成标语贴在会议室的墙上。当团队中对产品的设计方案争执不下的时候，产品经理会带着疑问向用户去求证，而不是简单地凭以Leader的感觉来决定设计方案。
随着网站的发展，产品团队也在不断地扩大。不断有来自业内顶尖的公司人才加入51产品团队。来自百度的DavidLee很有感慨地说道，在百度，很少有人像51的产品经理这样亲密的和用户去接触。百度的需求分析，更多的是依赖数据。
当然，光是靠这样的方式与用户交流还是远远不够的。与用户交流，不管是采用一对一访谈、现场观察、焦点小组、还是问卷调查，都只是很小量的定性研究。定性研究的目的并不是定下最终的结论，而是在于最大程度地了解用户特征，提出用户需求的假设。定性研究之后，就需要定量的数据研究的介入。定量的研究可以检验在定性研究阶段提出的各种假设，去伪存真，获得最终的结论。当然，有时候定量的数据研究会推倒所有的假设。于是，我们只能回过头去继续去做用户调研以提出新的假设。这样的循环迭代继续几次之后，就能得出一个比较接近的用户需求。
在得出用户需求之后，我们便可以很容易地确定细分市场和产品受众。并在此基础上进行功能特征、信息架构与业务流程的设计。在这方面，我们严格遵循“少即是多”的设计信条。所有功能点，紧紧围绕用户的核心需求进行展开。产品初次上线时，不追求大而全，而是先实现一个最小的可用模型尽快上线，上线后再根据用户的反馈来决定是继续遵循着原有策略进行完善还是调整方向。这样，就能保证出错成本的最小化和用户体验的最大化。
在需求框架都得以确定后，产品经理会输出一套文档，包括需求文档、使用流程图和低保真模型。此后，就进入了产品呈现的设计阶段。产品呈现能力
产品呈现的设计是在既定的需求框架下，为产品最终形态呈现而进行的视觉界面与交互设计。
在产品呈现的设计上，具体的设计是由视觉设计师和交互设计师来承担，产品经理更多是扮演了指导与审核的角色以保证产品的最终呈现符合需求的。
在07年以前，设觉设计师和交互设计师并没有参与到需求分析的阶段中。他们只是在需求分析完成之后，才被产品经理告知相应的项目需求。这样，在实践中便产生了很多沟通上的问题。仅凭文档，他们很难理解产品经理的意图。即使后来我们要求双方一定要在文档之外加强口头沟通，但也很难达到理想的效果。
07年以后，我们在项目流程上进行了比较大的变革。设计师被要求参与到需求分析的阶段中。他们甚至有时候会一起随产品参加用户座谈会。产品经理也更多地参与到产品呈现的设
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计阶段中去。我们意识到，一个产品经理，如果没有足够的视觉与交互设计能力，也很难和设计师达成良好地配合。自从进行了流程的变革，设计师能更好地理解产品经理的意图、用户的需求。产品经理也大大地提升了设计能力。
在没有进行流程变革之前，设计师进行设计主要是根据自我的审美观来进行设计。而进行流程的变革之后，设计师更多地去倾听用户的意见、反馈。我们刚开始做开放平台时，没有太多的经验，更多地参照了facebook的产品设计。因此，呈现出来的界面也跟facebook很像。当产品上线后，我们发现很多用户在抱怨这种展示效果使用起来很不方便。在接到用户反馈后，我们的产品经理立即联合设计师一起做了一轮用户调研，并在此基础上推出了新版的产品界面。新版的界面没有像facebook那样采用列表和属性菜单进行展示，而是采用类似网址导航站那样的直接展示。上线后，用户好评如潮，而应用程序的添加量也迅速上升了了30%！
产品设计中的科学与艺术
说到设计或者说策划，人们总是会想起那些天马行空的艺术家甚至夸夸其谈的雄辩家形象。但实际上，在产品设计中，确实是存在着艺术的一面，也就是所谓的“凭感觉”；但更存在着科学的一面。也就是说，没有感觉不行，仅靠感觉更不行。
产品设计的艺术，取决于产品经理自身的嗅觉、经验、阅历甚至运气。而产品设计的科学，则需要产品经理严格遵循设计流程、熟练掌握各种技能、方法（包括进行用户访谈、现场观察、组织焦点小组、设计问卷调查、采集用户数据、分析数据、用户角色分析、细分市场、信息架构、易用性、用户心理研究等）。
产品设计中科学的一面保证了能把产品做得对（Dotherightthings）；而艺术的一面则用来追求把产品做得好(Dothingsright)。
一个优秀的产品经理，不仅要具备宏观的需求分析能力，还要擅长微观的产品呈现；既要拥有艺术的产品设计感觉，更要掌握科学合理的设计工具和技巧。
文／王武佳
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傲游的设计思想之源
互联网和软件公司产品经理这个职位很特殊，在中国还很缺乏，最容易做也最难做。容易的是不需要非常高深的专业学历和很丰富的经验可能也能承担下来，而某些有很高的学历或开发经历的人，却未必能做好。在傲游，如何做产品经理？傲游最重视产品经理的哪些素质？傲游的设计思想来源何处？带着这些问题，记者采访了傲游公司CEO陈明杰（Jeff）。
产品设计要有前瞻性
傲游要求产品经理不仅要对用户需求有深刻理解，更要注重对用户需求的提炼，产品设计要有一定前瞻性。从某种程度上，产品经理就是代表用户的发言人，而且要时常把自己当作挑剔的用户，笨的用户，懒的用户，产品的设计要符合用户的习惯，从一些细节的点来赢得用户，让用户在感觉、触觉上都用得很爽，如鼠标可以少移动，能迅速点到，按钮放左边还是右边哪个更接近用户习惯，输入框是否采取智能形式。傲游在这方面做了很多尝试，例如在傲游浏览器右上角增加截屏按钮，在右下角设置缩放页面的快捷，在左上角设置多重搜索等等，都获得了用户较好的反馈。
由于每天都在和各种各样的与自己的产品相关的需求打交道。只有对这些需求进行有效的提炼，从深层次分析用户提需求的原因，才能设计出真正有价值的产品模型，否则只是徒增开发人员的负担而已。傲游要求，对于用户的需求，不是说用户需要功能A，就给他简单的提供功能A。更为重要的是，能够从更深层次的，更具有远见性的，了解用户为什么提出这样的需求，这种需求是否代表广泛性，用户未来还可能提出什么需求。这样在产品设计上既可以解决用户A的需求，又解决了用户将来可能提出的需求B。Jeff也总是要求傲游的产品经理们对设计不仅要适应目前的需求，更要具有前瞻性，他自己也在时刻考虑如何让傲游在未来几年都在市场上保持领先优势。
关注最核心功能订优先级次序最重要
产品功能最难的是订优先级和先后次序，产品经理要懂得自己产品的核心竞争力在哪里，哪些功能是用户最关注和最核心的，将核心竞争力发挥到极致，将最重要的功能优先实现。在有关产品经理的好文推荐
这方面，傲游也走过一段“弯路”。举个例子，原来傲游的产品经理设计过一个类似iGoogle的个性化主页功能，最初大家讨论的时候都觉得这个方向很好，一部分比较高端的用户也确实有这个需求。但在这个功能实际开发过程中，发现要做好这个功能还是需要投入很大的精力的，而投入过大的话就会直接影响到浏览器其他功能的开发进度。在内部充分分析个性化定制的开发难度和投入产出比后，再考虑到公司当前的状况、人员配比和手头任务的紧要程度，最终在这个功能测试版即将上线的时候被砍掉了。
通过这件事，Jeff和傲游的产品团队更深化了三点认识：(1)对于一款在广大用户群中拥有较好口碑的产品，每添加一项功能都要慎重考虑，分清孰轻孰重，分清一个功能主要是满足10%用户需求还是剩下90%的用户的需求，在给10%的用户带来好感的同时是否也会给90%的用户带来迷惑。(2)功能好不好不仅要满足用户的需求，并且要注意在适当的时间推出适当的功能。(3)如果产品团队分不清方向，让兄弟们陪着干，结果发现方向错误是非常浪费和挫伤团队士气的。面对多方面的需求，产品经理要懂得抉择，学会舍弃，才能最大程度上调动公司资源，解决用户最核心的问题。
傲游的插件系统是Jeff个人比较满意的一个功能，不仅因为这个功能的整个系统框架是他自己设计的，大部分代码也是Jeff亲手编写。在设计插件系统的时候，从一开始就采用了跟IE不一样的模式，目的就是要建立一个更广阔的平台，支持插件的种类更多，让更多的人可以参与进来。“现在傲游的插件数量是所有基于IE内核开发的浏览器中最多的，”Jeff自豪的说道。在采访的全过程中，技术背景出身的Jeff多次流露出对编程的爱好，“在傲游最初的时候，很多功能都是我亲手开发的，虽然现在直接写代码的机会少了，但还是一直对技术研究性的内容很感兴趣。其实并不是我不想写代码，主要是因为没有时间，再加上如果我突然写一段代码插到程序中，开发组的同事反而不好接受，所以才少写一些。但公司的技术研讨会我还是会尽量参加的。”Jeff对技术的热爱由此可见一斑。
产品设计思路从哪来
傲游浏览器设计思路主要来源于四个方面：个人体验；用户处收集；学习同类产品长处和创新。Jeff坦言，最初做MyIE2的时候，设计思路更多的来自于个人体验，因为自己和合作伙伴都是网虫，在使用浏览器的过程中，他们自己发现了MyIE2中的很多问题，针对一些突出问题，Jeff会自己做出相应的功能改进。
对于从用户处收集到的需求，信息往往零散且杂乱，从某种角度看，会呈现一定的片面性和局限性，这就需要产品经理做进一步分析和提炼。例如，有的用户表示，浏览器越简单越好，但如果真的提供一个只能上网，啥功能也没有的浏览器，用的人也未必见得多。其实用户在表达越简单越好的时候，不代表他不需要更多的功能，或许他只是怕功能多了以后会影响到浏览器使用的流畅性。因此，对于产品经理更重要的是分析能力，对于用户的反馈能在各方面因素中找到一个最好的切合点。
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对于同类产品间的取长补短，Jeff毫不避言“学习同类产品的长处丰富傲游也是必然的。浏览器的开发思路开始趋向一致，多页面、多进程等等技术大家都在跟进，好的功能主流浏览器都会做。互相取长补短，才会促进整个产业更快的向前发展，用户也能得到更具用户体验的产品。”但Jeff同时强调，“在这方面傲游的原则是，对于同类产品已经放出来的功能，傲游绝不会简单的将类似的功能直接Copy过来，一定会在原来的基础上有进一步的发展，为用户提供具有更好体验效果的产品。”
除了以上三种情况，傲游长期以来也一直保持着对产品创新力的高度重视和“饥渴”状态，积极加强在产品商业模式和技术上的创新。在商业上，傲游是首个采用捐助软件(Donateware)形式的产品；在技术上，傲游是在所有IE内核浏览器里第一个支持IE插件的。早在MyIE2时期，傲游就率先实现了支持Google工具栏，FlashGet工具栏等各种IE插件，也支持了迅雷等各种下载工具。傲游作为第一个有比较完善插件系统的IE内核浏览器，从文档到示例，都有很丰富的资源。不仅如此，傲游还是首个支持多内核的浏览器（傲游1.x，支持IE和Gecko的内核）。并在世界范围内率先实现了支持帐号系统和内嵌在线收藏系统的功能。所有这一切，保证了傲游浏览器在网民中一直有较好的口碑和普及率。
傲游目前正在积极拓展海外市场，Jeff表示，由于国内外用户的使用习惯不同，在产品的设计上也会有一些不同的侧重点。比如海外用户使用互联网的时间比中国网民更长，他们更偏爱个性化、定制化的功能和内容展示，因此海外用户可能会更容易接受iGoogle这类的产品。而国内目前很多新网民接触互联网的时间还不长，他们或许更急需在产品中增加易用性和能够迅速解决他们上网需求的功能。这更多是出于互联网使用时间和用户习惯，以及思路的不同。傲游也会尽量在个性化和易用性方面做到一个最佳的结合，这一直也是傲游努力的方向。
未来更重视设计
Jeff认为，目前中国软件和互联网公司对产品的重视程度还是不够，尤其在很多创造性和细节上，而好的产品设计是公司的灵魂。如果不注重产品用户体验和实用性的提升，过多的做市场活动、推广，甚至是捆绑销售，这些都是浮躁的体现。或许短期能获得一定利益，但如果产品做得不过硬，做过多的推广只能让用户得到更多的失望，而用户口碑一旦坏掉后，要想再拉回来，就非常难了。
中国不缺乏经验丰富的开发人员，但优秀的产品人才还是远远不够的，资深的开发者往往由于过分关注技术，而忽略了产品本身能给用户带来的价值。对技术自信没有错，但若处理不好产品设计的问题，这样的产品也很难成功。对于开发人员创业，Jeff建言，业界未来对产品的设计会越来越重视，开发人员要想成功，或者自己多花一些时间研究产品的理论和知识，或者找一个好的产品团队做拍档，这样好的技术才能更好的发挥。
最后，Jeff透露，大家所期待的傲游3正在有序的开发过程中，和傲游2相比将会采用全新
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产品经理就是总经理
2006年，傅盛从雅虎出来，重新加入了老东家周鸿祎的奇虎公司。此时的奇虎公司创立时间还不长，却已经有了一张未来的蓝图。在当时3721担任了三年产品经理的傅盛，带着三个人开始了360安全卫士的产品之路。现在，360安全卫士已经成为了家喻户晓、耳熟能详的安全软件了，而傅盛却改变了自己的人生轨迹，加盟经纬中国成为了一名投资人。今天的傅盛已经是一名投资人了，所做的工作虽然有很大变化，但他仍然非常关注产品，以及产品团队。在他看来，一个值得投资的项目，一定有一个值得投资的产品经理。而被投资的产品，必须有自己独特的亮点和明确的思路。这是运营一个软件产品所必须具备的原则。
产品经理要把自己看成总经理
许多公司都面临着同样的一个问题，为什么产品经理这么难招？傅盛说：“产品经理既要有能够把握产品和市场方向的能力，又能够静下心来做很多耐心细致的工作，甚至于包括设计产品的细节。这种要求对于一般的技术人员来说确实是太高了。”这也是为什么在很多公司里，总经理就是产品经理。
但是，在很多的公司，产品经理其实是一个定义很模糊的角色：作为一个产品的负责人，这个角色通常承担着大量压力和责任，却几乎没有权力可言。由于产品经理本身并不是一个管
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理职位，这就对产品经理提出了非常高的要求：能够想方设法协调各种公司部门的资源，为之己用；如果产品在市场上出了问题，必须能自己肩负责任，承担风险；所有工作中最琐碎的部分，基本上都是产品经理一手完成，事无巨细。用傅盛的话说，这是一个生存环境很艰苦的职业。
如果用电影导演这样的角色来做对比的话，就可以发现与产品经理的工作很类似。在面对灯光、摄像、场景、剧务、场记、后勤、演员、音乐、后期等一大堆细琐的工作面前，导演必须坚定不移的努力完成自己的作品。因为电影拍砸了，人们只会认为导演无能，没有人会去责怪其他任何一个角色。由于权力并非绝对存在，即使是大导演，在面临那些不能开罪的人面前（比如制片人、投资人以及大牌演员等），也只有耐着性子慢慢打磨。
产品经理关键词：积极心态，关注细节，善于沟通
最开始的傅盛也和今天很多产品经理一样，一心只想做大事，对于很多细节的工作显得三心二意。加上他以前曾经开发过不少MIS系统，其中还有些是直接给国家各大部委开发的项目，面对一个产品页面上的小按钮，傅盛怎么也提不起兴趣来耐心揣摩。尤其是在最开始担任3721产品经理的时候，“上网助手”产品的界面几乎简单到了没什么事情可做的程度。在初任产品经理的那段日子，什么事情几乎都得自己做。团队里一共没有几条枪，产品设计出来，连测试都觉得很难看，索性干脆罢工了。这种时候，积极主动的心态在做产品的过程中起了非常重要的作用。按照通常的情况，多半产品经理都会认为测试不给自己面子，但傅盛觉得，这是作为产品经理不必可少的思维方式。
从心态上来说，傅盛认为有两种人绝对不适合做产品经理。第一类是那些自以为是，刚愎自用的人。这类人通常独断独行，很难与人沟通。要么完全听不进任何意见和建议，要么阳奉阴违。另外一类则是那些耳根子太软的人，在面对关键问题上优柔寡断，甚至在某些争执发生的时候采用骑墙策略，无法对产品本身有实质性地推进。有意识地培养心态，是产品经理的入门课程。在遇到批评和意见的时候，第一要诀就是放弃反驳，即使别人说得不对，也应该至少静下心来听听，放下面子，才能真正做好产品经理。
关注细节是一个产品经理必备的能力。现在回想起来，当初觉得3721上网助手界面无事可作其实也是自己对细节不够关注的一个表现，傅盛回忆道。现在再看看浏览器的地址栏，里面有太多的产品设计可作，Firefox3也正是在这里找到了突破点，一鸣惊人的。现在，面对产品界面、网站、宣传稿等，傅盛一眼就能看出里面非常细微的差别和不足，下属常常惊叹他的“眼尖”，也很头疼和他一起设计产品的界面或是琢磨如何宣传给用户，因为总会被他尖锐的指出诸多不足。
“其实我生活上是一个很马虎的人，平时都不怎么修边幅，以前也从来没觉得自己能在细节上这么关注。之所以现在能够到达这个程度，没别的秘诀，就是熟能生巧”傅盛介绍到，为了能让自己对产品界面等细节有更好的感觉，他不断的使用各类互联网产品，尤其是客户端
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产品。每个产品发布新版的时候，自己也是第一时间下载、试用。日积月累，细节能力就出来了。有句话叫“读书破万卷，下笔如有神”“熟读唐诗三百首，不会做诗也会吟”，讲的就是这个道理。
由于产品经理的沟通工作横跨开发、测试、运营、市场等多个环节，因此有效沟通是产品经理的核心能力。“产品设计工作中，80%的问题都是沟通问题”，傅盛这么定义。很多时候，产品从最初的设想到最后的发布，差别巨大，很重要的原因就是没有沟通清楚，一点一点的差异的累计，导致了最后的巨大变形。我们看很多大片，最后被观众骂的一塌糊涂，我就总在想，难道这些导演们不知道自己拍的片子烂吗？很明显，他们自己也知道。但可以肯定的是，最初，在他们脑海里的片子一定是一部美轮美奂的样子。但是，就是由于和各方面资源的协调、沟通的误差，导致最后快成型的时候，完全不是自己想象的样子了”一直喜欢用电影做类比的傅盛得出这样的结论。为了能够沟通清楚，傅盛逐渐养成了“逼问”的习惯：即在表达完一个观点之后，要对方再表述一遍，还要把观点拆散从其它角度追问对方的理解程度，才算把一个事情沟通完毕。
具备猎狗一样的嗅觉，准确找到用户的甜点
当然，要具备产品观并不是一件容易事。“每一个产品都应该有一个明确的突破点，今天看，几乎没有任何产品，一上线就开始搭建平台而取得成功的。尤其是面向互联网的客户端应用产品，如果做成大杂烩，几乎不可能成功。这方面我们曾经见过中搜出品的网络猪，把浏览器、搜索、下载、聊天、邮件等所有的功能都集成在一起，摆在用户面前的必然是一个毫无特色的产品。”傅盛提道。
把握用户的需求来规划产品，尽管是一个目标，但绝不是被用户牵着鼻子走。更何况，踊跃提出“宝贵意见”的用户，往往都是一个小众，而产品规划的核心要点，是需要通过机制将大多数用户放在最重要的位置上。这一点几乎是很多互联网上曾经流行一时的小产品的通病，这些产品往往在进行产品功能规划上遇到了瓶颈，正是因为他们自以为是地认为把握了用户的心态，却忽略了产品本身的内涵。
尤其是那些小有口碑的产品，其产品团队很难自我否定，最终满足于单纯的产品功能，忽略了产品背后提供服务的那部分真正价值。甚至有些团队醉心于自身的技术，一味扩大产品线，无法在一个产品上做透，做扎实。“技术永远不是最重要的，只有和商业有效结合，才能把技术用好。”傅盛如是说。“比如iPhone，从技术本身而言，没有一个技术是独创的，但是，把很多实用技术捏和好，找到一个突破点、奇迹便会发生。”
做了投资人后，傅盛对此有更深刻的感受。“如果你把一个很领先的技术放在风险投资人面前，他们的眼里不会像我们一样闪烁着兴奋的光芒，反而，他会非常冷静甚至挑剔的追问，这个技术怎么应用给大众，能够找到怎样的商业模式，还有，这个技术的领头人是不是有足
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够的商业头脑，有没有足够的团队管理能力，有没有百折不挠的心态。所有这些，才是风险投资人们考虑的重点”。
产品经理的成就感
当然，产品经理是一项很有成就感的事业。产品经理是公司的“无冕之王”。行业内真正成功的产品经理，能成就一个企业。百度的俞军，从一个普通产品经理做起，创造了百度贴吧这个产品，最终成为了百度公司的副总裁。而傅盛，也从一个普通的产品经理，通过拼搏打造了一个全国闻名的360安全卫士，最终变为该业务的总经理，现在又转为知名风险投资公司的副总裁。提道这些，傅盛总是露出自豪的微笑：“有一段时间，我为了弄清楚网络游戏的机制，玩起了魔兽，我的老板当时怕我沉迷于此经常提醒我。我对他说，你放心吧，网游给我带来的成就感，哪有做产品得到的成就感大啊。魔兽在封闭的世界里最多升级到70级，我的产品呢，在开放的世界中边界无限，改变千万人的生活，我因此倍感幸福。”
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