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内部员工服务和各部门之间的协调
第一章 内部员工之间的关系
鸿扬集团各公司的业务领域为家庭装修装饰、制造厂、预制家研究所、培训学校，为了服务好公司的客户，各公司设有总经理和总经理领导下的若干部门，每个部门由部门负责人和部门员工组成，其中有直接服务于客户的部门，如设计部、工程部，也有内部的服务部门，如人力资源部。除鸿扬集团的公司外，还有董事长办公室等机构。至2005年3月底，鸿扬集团的员工人数已超过1000人，员工之间是什么关系？整个鸿扬集团员工内部之间的关系要从两个方面来理解，一是团队关系，二是内部客户关系。
一、团队关系：
团队有不同的层次，整个鸿扬集团是个大团队，各个公司整体是个团队、公司内各部门也是一个团队。在完成一项任务时，所有的员工组成一个团队，如春节前回访老客户组成的二人小组，这二人小组就是一个团队。在客户装修施工过程中，项目经理、设计师、预算员、材料员、各个施工班组，组成一个客户施工服务团队。
为什么要组成团队，而不是一个人去工作。一个人能完成的工作，不能让二个人去做。但是，一个人的知识、技能、体力是十分有限的，为了提高效率，现代社会分工越来越细，有分工，就需要有团队协作，二个人组成的公司就需要团队协作。团队协作，就能1+1>2。世界上卓越的公司就是用三流的人才，做二流的工作，创造一流的业绩，普通公司与卓越公司的差距，主要就在团队方面，而不是员工个人方面。蚂蚁、狼群的良好团队，是它们在自然界生存的法宝，也是鸿扬生存与发展的法宝。
每个员工都是团队的一员，每个团队成员都应该围绕团队的共同目标去工作，相互间有着良好的沟通，团队内部有明确分工，又有密切协作与替补，需要我干啥就干啥，如当客户有事找到“我”时，就是这个工作不在“我”的工作职责范围之内，只要是团体职责范围之内的事，就要求“我”在客户那里把工作揽下来。绝对不可以说：“这不是我的事，你要找我们公司的×××”。
员工的团队关系说起来简单，但常有的问题很多，可举例如下： ·把客户的这个单签下来，主要靠我，他们没用。·这个问题是他们造成的，与我无关，我才不管。·要商量这件事，让他来找我吧，凭什么要我找他。·“你马上把这件事办好！”“我现在没时间！” ·“他不是我的部门经理，凭什么我听他的。”
二、内部客户关系：
鸿扬内部客户关系有如下三种类型：
1、下属是上司的客户：为了让一线员工服务好客户，鸿扬的上级要把下级当成客户，主动为内部客户提供服务，这种服务层次关系为：董事长→总经理→部门经理（主管）→员工→客户。
2、下道工序员工是上道工序员工的客户：根据鸿扬的客户服务流程，依次有市场部、客户部、设计部、财务部、工程部、售后服务中心为客户提供服务，因此，客户部是市场部的客户，工程部是设计部、财务部的客户，等等。
3、接受服务者是提供服务者的客户，接受产品者是提供产品者的客户，接受信息者是提供信息者的客户：如人资部提供招聘、培训、薪酬计算，后勤等服务，其他部门是人资部的客户，财务部提供报帐，结算、付款等服务，其他部门是财务部的客户。同时，人资部在招聘时，需要各部门提供招聘计划，计算薪酬时需各部门员工提供工作清单，此时，人资部是各部门的客户。财务部在为其他部门员工报帐时，报帐员工应该按公司规定贴单据，填凭证，此时财务部就变成了客户。因此，内部客户关系是经常变化的，谁是服务、产品、信息的接受商，谁就是客户。又如，董事长办公室在大多数情况下，应为各公司提供服务，各公司是董事长办公室的客户，但在每月12日各公司向董事长办公室提供报表时，董事长办公室是各公司的客户。
将内部客户与外部客户同等对待，将同事做为衣食父母，才能真正将内部关系彻底理顺，才能使内部协作高效率，才能真正保证客户的服务品质和产品品质。
第二章 公司各部门介绍
随着公司管理日趋规范，组织结构也越来越明细，各部门员工的工作职责也更加明确，以目前湖南鸿扬为例，湖南鸿扬目前有11个部门，分别是：市场部、客户服务部、设计部、财务部、橱柜部、产品部、行政部、人力资源部、工程部、材料采购部、售后服务中心。
一、市场部：
市场部的员工又称家装顾问或网上家装顾问。
市场部是公司的前沿阵地，主要职责是在小区为客户提供家装咨询，引导客户来公司装修，站在客户的角度，全程协助和监督公司其它部门的相关责任人共同为客户提供满意规范的服务，做好团队配合，促使客户顺利完成整个装修过程，提高客户满意度。
当客户进入公司咨询环节后，要配合前台文员做好回访接待工作，带客户看样品房，把客户的基本情况与接待人员交流，引导客户与设计师见面，陪同设计师咨询，协助量房，提醒和督促设计师出图时间和对客户的服务，促使客户进入下一环节——预算，与预算员一起分析客户投资意向，引导客户，顺利签单。在施工环节，把客户的意见和想法及时转告项目经理，做好工地事情协调和监督，让客户满意，及时将售后客户的问题告知售后服务中心，做好客户服务。
二、客户服务部：
客户部员工通常又称前台文员。
主要职责是宣传，咨询，接待，回访，及时将客户的情况反馈到各部门，各责任人，与家装顾问配合，为客户提供咨询，填写客户意向表，合同前客户服务进度表，安排设计师咨询量房，带客户看样板房，保证客户在公司咨询、设计、预算环节的业务畅通，让客户通过团队服务更快地进入施工环节。开工前将开工资料复印清点好放入资料袋，填好交接表，送财务部登记。施工中做好客户回访，将客户意见及时反馈，做好完工工地检测和环保检测，将售后维修客户服务表交售后中心主管，每月将量房登记表送人资部存档。〕
三、设计部：
设计部的职位有首席设计师、高级设计师、主任设计师、中级设计师、橱柜设计师、制作设计师、绘图员。
设计是装修中很重要的一项工作，设计师的服务关系到客户每单的成功与否，做好内部服务和协调，是每一位设计师都必须做到的，那么在工作中要求设计师做到：听从设计部的安排，主动到前台接待来访客户，配合前台文员和家装顾问做好客户咨询，填好《意向表》，根据客户的要求量房，按规范三天出平面，10到15天出设计方案，并将客户签字认可后的设计方案和设计内容表交部门经理签字审核后，预算费交财务部，不做预算的交人力资源部，高级设计师要做好组员的工作安排，绘图员要按质按时画图、出效果图，配合设计师，当好助手。
设计师还要与预算员多交流，及时做好设计内容的变更和调整，使客户顺利签单，施工阶段要参加开工交流，工地服务，工程验收，配合项目经理做好客户服务。
四、财务部：
财务部员工有预算员和财务会计两大岗位。
财务部经理接到档案袋后一天内将客户档案袋交预算员，预算员在熟悉图纸后，要及时与设计师进行交流，一同去核尺，并将核尺内容表装入档案袋，3到5天出预算方案，对审后，配合此客户的其它工作服务人员，如小区家装顾问、前台接待人员、设计师做好预算方案，顺利签单，签订合同后，将预算汇总表、预算明细表、材料采购单、施工项目明细表、施工工人工资表、合同书存入档案袋，交前台文员复印交工程部。
预算员的工作是保证客户顺利签单的关键，在做好本职工作同时，更要讲究做好内部配合，前期阶段要与设计师一起到实地核尺，现场放样，到采购部了解材料价格，开材单，到家装研究中心办好客户主材代购，及时通知工程部经理做好工地人员安排，组织好项目经理，设计师及师傅做好开工交底，施工阶段到工地核对材料，及时调整变更后的预算，收取二期款后告之项目经理，做好工地材料核实，配合项目经理参与验收清账，收好尾款后将材料考核数据与工资调整表存档交成本会计，开保修单给客户。
财务会计的工作主要是做好公司的财务管家，公司的财务报账程序：原始票据写好经手人的证明人——会计填写费用报销单——部门经理审核——财务部经理签字——副总经理签字——总经理签字。
五、工程部：
工程部是装修进程中重要部门，可以讲每套作品的成功与否直接与工程部的人员挂钩，工程项目主要负责人是项目经理，项目经理应对工程质量、工期、现场管理和各相关环节的协调全面负责，必须填写好施工日志，安排好当天的工作，组织好施工人员，做好工地检测，监督设计师、预算员的工地服务。组织好项目，开工负责安排工地责任人参加开工交底，开工后做好材料采购及验收，对工程质量、现场管理，每两天必须去一次工地，抽查抽检，指导各班长的工作和工地阶段验收，掌握工地进度，负责协调设计、预算、材料、施工人员、客户之间的关系，有权安排各责任人到现场服务，由项目经理负责发放和实施“变更通知单”，配合班组长、预算员收二期款和尾款，自查自检，将要求整改地项目列出给各班组长进行整改，达到验收标准后，通知业主、设计师、预算员、各班组长、公司行政领导、项目经理一起验收，填写客户满意度回访表和工程估算单，配合预算员收清尾款，将水路改造图，电路改造图交客户和公司存档，验收时，将剩余材料交公司，结算工资。
施工环节需要各部门责任人共同配合，发扬团队精神，保证让客户百分之百满意。
六、售后服务中心：
售后服务员工有专职，也有兼职，由文员和维修工人师傅组成。
售后服务文员收到已完工的客户档案后，及时检查资料是否齐全，做好客户档案，按售后服务规范做好售后回访和维修记录，接到业主维修电话12小时内派人到现场维修，当天不能维修的项目与有关人员商定好，与客户约定准确时间，将客户维修的项目做好记录，按规定维修好，水电问题应在当日维修好，在验收合格后十天、一个月、半年、一年、保修期满前两个月时定时电话回访客户，将设计、材料、工艺、服务方面的问题及时反馈到各责任部门和责任人，做好售后服务。
七、采购部：
材料采购部接到预算员的材料采购单后，应与项目经理对工地材料进行核对，及时将材料送到工地，保证材料质量，并对材料的价格和品牌有所了解，协助设计师采购新型材料，对各材料做好登记，保证工地材料无色差、批号错误，配合项目经理做好工地服务。工地完工前，须做好剩余材料的回收。
八、人力资源部：
人资部文员分管公司行政和人资的内务工作，是公司的内部服务部门，也是公司的监督协调部门，主要负责公司人员的招聘、培训、考核、日常管理、薪酬、后勤工作，对各部门的资料进行检查，对每位员工的各项工作进行考核监督，负责工资核算，考勤，办公用品设备、文书的管理，负责师傅之家和食堂管理，是公司内重要的职能部门，并对各部门的工作安排协调，下达会议通知和通报，确保内部信息的反馈，对客户投诉进行登记，反馈调查，确认和处理，不能协调和处理的事件应及时向领导汇报，人资部的工作按规定服务和协调，做好内部服务。
第三章 内部员工关系的原则与常用问题
一、原则：
平等原则：不管你是什么岗位，不管你是老员工与新员工，不管你是否拥有鸿扬的股份，不管你是否是公司的创业者，不管你是什么身份，所有员工都是平等的。
着眼于整体目标的原则：作为公司的一分子，作为团队的一分子，在思考、说话、办事时，我们事事、处处要着眼于公司的总体目标和团队的总体目标，而不是阻碍这一目标实现。
帮助同事就是帮助自己的原则：我需要同事帮助，同事也需要我的帮助，当同事需要帮助时，施以援手，同事更顺、公司更顺、你自己也会更顺。对外就是代表公司的原则：不管你是什么岗位，当你与公司外的人员打交道，如材料供应商、客户，你的一言一行就是代表公司，而不是沿用内部员工的惯性思维，我是××岗位的×××。
内部客户就是客户原则：对外部客户的事情，任何员工都会高度重视，客户就是上帝，客户就是我们的衣食父母。当我们与内部客户打交道时，心态却常常没有那么好，“我凭什么伺候他？”，“他把预算做成这个样子，还说我没把设计做好。”没有客户，公司必垮无疑。当没有内部客户时，公司也会必垮无疑。因此，当为内部客户提供服务时，内部客户就是客户。
做文明客户原则：当你作为一名内部客户，根据鸿扬的规范、制度，要求同事提供符合要求的服务、产品与信息时，不能动不动就耍脾气，摆出不可一世的派头，指责这也不是，那有问题，而应该站在团队一分子的角度，指出你的内部客户的问题，协助其解决问题，帮助其提升，这才是内部客户应取的态度，才是内部客户的责任。
二、常见的协调问题举例：
（一）市场部提出的问题：
1、设计师量房后，服务不主动，对投资不多的客户比较冷淡，讲解方案时不热情，导致客户有意见。
2、设计师不愿主动到小区直接量房，客户意见较大。
3、小区咨询活动，人手周转不过来。
（二）客户中心提出的问题：
1、客户到公司后无设计师咨询、量房。
2、家装顾问私自安排设计师量房，业务不协调。
3、没有好的样板房。
（三）设计部提出的问题：
1、工程部对创新工艺研究不深，不愿意做。
2、安排单不合理，有的单多，有的单少。
3、工程部随便更改项目不通知设计师。
（四）财务部提出的问题：
1、设计师不到工地核尺。
2、设计师拖延了出图时间。
3、设计师投资的把握与意向差别较大。
（五）工程部提出的问题：
1、客户点施工队造成工作不好安排。
2、材料问题影响工地质量。
3、设计师、预算员去工地服务少。
4、师傅流动性大，旺季工地无人做事。
（六）其他问题：
1、员工报帐单据不符要求，被财务拒报时，员工到总经理处说财务部态度不好。
2、员工到食堂就餐，食堂菜的口味不符合员工要求，员工提出意见。食堂员工说，要吃好的，到饭店去。
3、工地上有剩余材料，项目经理不予反馈，剩余材料没有回收。项目经理认为这是材料员的事，与他无关。
做好分工与合作的基本原则
1、找不到规范的工作应该采取怎样的程序开展工作。
开展工作前如果没有相应制度和规范，切记不能按照自己的理解开始工作（除了突发的紧急的情况或者拖延工作）。
个人层面：发现问题——>反映问题——>寻求帮助以便解决问题——>实施办法——>反馈实施情况 公司层面：迅速解决问题，并拿出可行的办法和措施，形成规范和制度。
部门主管层面：将新措施录入部门规范，培训本部门员工并要求严格执行新规范。
人力资源部：及时将公司层面形成的规范录入相应的部门规范，并组织公司内部其它部门员工学习。再通知集团公司人力资源部备案。
2、当发现不是自己岗位的工作，而客户又需要及时服务，怎么办？
如果自己知道做的，应该马上为客户提供服务，并详细记录相关服务的内容和客户的反应，转达给相关的服务人员；
如果自己不知道做的话，应该马上与该服务人员的部门主管联系，由主管安排好服务人员，自己方可以离开客户；
3、人力资源部负责人在分工与合作中起到怎样的协调作用？ 任何员工反应的问题应该当场处理，并给于答复； 在协调的问题上，任何主管都有义务跨部门管理；
事情处理完之后应该在部门会议或者晨会上通报并及时培训；
4、新员工岗前、在职培训的合作与分工。
跨部门的：任何部门的老员工发现新员工的工作有错误都必须指正；或者新员工对工作内容不清楚需要咨询的时候，都必须主动耐心教新员工办法；新员工应该不懂就问，不要害怕别人笑话；不要埋怨老员工不积极主动指教。
