中联重科生产运作管理案例分析（定稿）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“中联重科案例分析”。
中联重科生产运作管理案例分析
近些年来，我国经济发展取得巨大成绩，全国城镇化进程加速，全国各地基础建设无论是从城市的城镇化到农村的新农村建设，还是从高速铁路、公路到各地的水利建设，都为我国的工程机械的发展提供了黄金的发展时机，这对于我国大多数的工程机械的企业来说，既是难的机会，也是极大的挑战，行业的高速超前发展，势必会造就一批世界级的优秀行业企业，自然也会有淘汰和洗牌。为了后为了求得长足的生存与发展，为了实现“跻身世界工程机械前列”的战略目标，作为国内工程机械的龙头企业——中联重科更需要奋起直追、提升自身的国际竞争力。在企业内部中联采取加快技术创新、调整企业组织结构、优化产品结构、改善工艺技术装备等措施,以降低成本、提高效益，正是为了迅速提升自身的竞争力所采取的策略。这其中，全球战略、精益生产、6s管理念、采用新技术降低生产成本就是非常重要的手段。
中联重科股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市、2010年12月在香港联交所上市，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。2010年，中联重科下属各经营单元实现收入过508亿元，利税过76亿元。
中联重科秉承了原建设部长沙建设机械研究院雄厚的科研沉淀，形成了国家级企业技术中心、建设机械关键技术国家重点实验室、国家混凝土机械工程技术研究中心、、国家级城市公共装备技术研究院、国家级博士后工作站五位一体的高端创新体系，是中国工程机械工业协会7个专业分会会长及秘书长单位。
中联重科自上市以来，年均复合增长率超过65%，目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、66个产品系列，640多个品种的主导产品，是全球产品链最齐备的工程机械企业。其中，2008年收购意大利CIFA公司后，公司已成为全球领先的混凝土机械制造商。塔式起重机和环卫机械市场占有率均居国内第一。汽车起重机年产过万台，市场占有率国内第二位。中英文商标——“中联”与“ZOOMLION”均获认定为“中国驰名商标”，多个系列产品获中国免检产品、中国名牌产品称号。公司的中联、CIFA品牌旗下自主研发的产品畅销全球5大洲70多个国家。
中联重科2011年在全球工程机械行业排名第8位；在中国机械工业100强排名第六位。上海、深圳上市公司综合绩效排名前列；进入“中国企业500强”，“中国机械工业50强”；连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业；被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业；获得全国五一劳动奖状、中国自
主创新能力十强、中国最具影响力品牌、中国最具国际竞争力品牌、中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉。
全球经济一体化的趋势下，中联重科以产品系列分类，形成混凝土机械、工程起重机械、城市环卫环保机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、基础施工机械、土方机械、专用车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、专用车桥等多个专业分、子公司，打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军！
中联重科在激烈的竞争中要求得生存和发展离不开企业领导层的正确决策，和企业推行的高效运作和管理模式，主要表现以下几个方面
一是生产运作的模式
生产运作是对生产与运作活动的预期目标进行管理。实际上是一个“投入—转换 —产出的过程”。生产运作管理实质：有增值转化过程的有效管理、资源的高效集成（技术上可行、经济上合理）和满足产品/服务的特定需求。
运作效力主要分四个阶段：
阶段1——内部中立——使运作对企业的负面影响最小——高层管理者的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术，这些外购设备、不冒风险、不准备发展新产品和新工艺。
阶段2——外部中立——做到和行业中最好的对手一样好，运作是追随 行业的做法，包括工资率和技术。高层管理者把资源分配作为经营运作的基础，为了 跟上行业的步伐，仅仅在必须并且常常不情愿地作出投资决策。成熟行业的公司。
阶段3——内部支持——运作决策时必须与企业的战略相协调，同时运作寻求积极支持和提高公司的竞争力。高层管理者引导运作的发展，运作有清晰的宗旨，目标，策略和能力。
阶段4——外部支持——运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。
中联成本管理的实践
新经济时代，学习、吸收并创造性地运用世界先进的企业管理方法是企业学习能力的重要方面，是企业在激烈的国际竞争中制胜的重要保证。中联在长期的企业运营中非常注重组织学习能力的培养，学习正在成为整个公司的自觉行为，学习能力成为中联重要的竞争优势之一。作为中国工程机械的领军企业，在长期的学习及创造性的运用中，中联的成本管理及财务管理已达到国际同行业的先进水平。
从中联制造6S管理模式分析精细化管理
中联引入“6S”管理理念，使得管理更加的精细化。“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理概念，是指在产品生产过程中对产品实施精细化设计、精细化制造、精细化物流、精细化销售的规范化的生产模式，“零缺陷”已经成为精细化管理的代名词，已被国内知
名企业广泛应用。
成本管理、精细引路。实施维修成本管理对象的使用分析就是要求我们进一步细化成本管理工作；制造成本的精细化分析是为了不断查找生产效益的最优解。对成本管理对象的使用进行分析，可以更直接、更具体地发现当前制造效益的弱点，使我们对日常管理工作实施的改善措施更具针对性。其最终目的是控制设备、人力利用，是制造成本不断接近目标。
成本水平的高低，直接关系到企业的生存。因此，降低成本就成为成本管理的重要任务。成本费用水平降低的多少，可以作为评价成本管理工作好坏的标准，也是进行成本管理工作考核的依据。产品的生产和制造是一个企业的基础和核心，追求制造生产成本的最优化，是所有企业的自始至终的追求。
中联的6s管理模式是由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。，（１）整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。这样可以腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所，节省空间，提高工作效率。
（２）整顿（SEITON）——把留下（1）提升企业形象：整齐清洁的工作环境，能够吸引客户，并且增强自信心；
（3）清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。这样可以稳定品质，减少工业伤害。
（4）清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
（5）素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。这样可以培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
（6）安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。这样可以建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
二是中联重科的管理及全球化战略
作为中国工程机械产业的领军企业，2008年，中联重科联手弘毅资本等，全盘拿下当时全球混凝土设备领先企业——意大利CIFA
公司。经过近3年整合，目前，中联重科与CIFA已经成功经得全球经济以及产业界的认可；良好而系统整合和融入，无一不预示着这场中国工程机械产业颇具开创性、尝试性的收购，已经过了产业和历史的检验。借此，中联重科已经正式晋身为全球第一大混凝土设备制造商。特别值得一提的是，双方的协同及融合，让CIFA在欧美同行中，率先走出金融危机影响。至今，在中国以及意大利各方的共同努力下，中联重科与CIFA正在全球混凝土设备市场架设起越来越明显的产品、技术、品牌、市场等优势。2011年1-10月，CIFA公司业绩同比增长39%。为了表彰中联重科为意大利经济发展做出的贡献，2011年年初，意大利总统亲自授予中联重科董事长詹纯新“莱昂纳多国际奖”。目前，全球范围内仅有8人获此殊荣；而詹纯新成为荣获该奖项的中国企业家第一人。
中联重科就已然在全球化拓展道路上一路积极尝试和推进。前瞻性、战略性眼光和视野，让中联重科对在海外系统深入上，在全球产业机遇的审视和把握上，在世界优质产业资源的整合上，步履坚实，一路领先。借助顺应全球产业发展趋势、产业规律、操作模式的拓展整合行动，以强大的文化、情感张力，以及笃实的包容心、责任心等，中联重科对CIFA的收购，已经成为中国企业海外整合路程中的重要里程碑和路标。与此同时，借助此次收购，中联重科更是全面提升了中国工程机械产业在全球的地位和影响力。
同时，中联对cifa的收购，也是从管理模式上的一种借鉴，实现了从设计、生产到销售的真正与国际先进企业运作与管理理念的接轨。另一方面，这对中联的走向世界也提供了一个高效的平台。真正实现民族企业的全球化。
中联发展的过程中有来自同城兄弟企业的三一重工的咄咄逼人的竞争，更有龙头老大哥的徐州重工的竞争压力，可以说，使生产运作与管理的不断地实现最优的选择，实现精细、精益的生产，才是在激励竞争中赢得生存和发展的唯一出路和必然要求。
相信，融入“至诚无息，薄厚悠远”的管理文化，能让中联不断地保持活力，发掘活力。最终实现“跻身工程机械世界前三”的目标。
