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读《卓有成效的管理者》有感
“卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。”——彼得·德鲁克
读完全书的第一感觉，我记住了“大师”的“忠告”：一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的决策。在实际工作中，虽然我的岗位并未涉及企业管理，但是对于每天纷繁芜杂的事情以及全院的学生工作，如何有效合理的管理、安排工作是非常重要的。作为一名才工作不久的新人，德鲁克的书令我受益匪浅，下面我从以下几方面谈谈我对本书的理解：
1.卓有成效的管理者必须在思想上养成如下五种习惯：
（1）卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。
（2）卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先白问道：“别人希望我做出什么样的成果来?”
（3）卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处相弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。
（4）卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里．这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。
（5）最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的—种判断，它决不会是“大家意见一致”的产物。他们认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策。组织真正需要的是正确的战略，而不是大轰大嗡那—套。
2.要学会掌握自己的时间：（记录时间、管理时间、统一安排时间）
卓有成效的管理者懂得，时间是个限制因素。任何流程的输出量都会受到最紧缺资源的制约，而在我们称之为“出成就”的这条流程里，这一制约因素就是时间。
（1）管理者在时间使用方面所受到的压力。管理者常常面临一些压力，迫使他把时间花到不产生任何价值的事情上面去。任何一个管理者，不管他是否是经理，往往不得不在那些对组织不产生任何好处的事上花费很多时间。很多时间不可避免地被浪费掉了。在组织中的位置越高，他在这方面所感到的压力也就越大。做人事决策时也更需要更多的时间，还有其他的一些决策，往往而且也必须要更多的时间，因为这些决策是相当重要的。
（2）对使用时间情况的诊断，将时间使用的情况记录下来，要对时间进行有序的管理；这里可以应用到两个：首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。其次是：“记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的?”，通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。
（3）砍掉浪费时间的活动，经理也要关心因管理不善或机构有缺陷而产生的时间流失现象。管理不善不但会浪费大家的时间，特别会浪费经理自己的时间。
首先，必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种浪费时间现象。一个管理得很好的机构介绍起来也是“很乏味的”。在这样的机构里，所渭“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是重塑过去的英雄行为。
其次，机构臃肿、人浮于书是产生浪费时间的原因。在精干的机构里，人们都有充分的活动余地，不大会发生碰撞与冲突，也不需要到处去做解释才能把
工作进行下去。
再次，另一个常见的浪费时间的原因是机构功能不健全，其主要症状就是会议过多。会议必须要有明确的目的，更重要的是，我们只能偶尔采用一下开会的办法，决不能将它当成一条规则。倘若一个机构里的人一天到晚都在开会，那就没人干工作了。不管是什么机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消费时间的、功能不健全的机构。
最后一个浪费时间的原因是信息功能不健全。
3.卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的工作与长远的目标结合起来。将重点集中在作出贡献上．这是提高工作效率的关键。这种工作效率可以表现在以下三个方面：1)表现在自已的工作上，其中包活工作内容、水平、标准及影响；2)表现在与其他人的关系上，包括上级、同事、下属；3)表现在对会议及汇报等管理手段的使用上。
重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：互相沟通、共同协作、自我提高、培养他人。
4.如何充分发挥自身的优势，要用人所长；如何调动上司的积极性，发挥上司的长处；充分发挥自己的长处；
5.重要的事情先做：
（1）卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情。
（2）摆脱昨天。推陈才能出新。
（3）要有先后次序。下面有几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：要看将来，不能只看过去；要重视机会，不能只看到存在的问题；要选择自己的方向，不能只赶浪头，人云亦云；目标要高，要有新意，不能只求“安全”和方便。
6.决策的要素。假如他是个卓有成效的管理者，他必然就能做出有效的决策。卓有成效的管理者会将决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。他们看重决策的结果，而不在乎决策的技巧；他们希望决策合乎情理，而不追求决策的巧妙性。如下五条最为重要的待征：
（1）思想明确。如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原
则的决策来加以解决；
（2）划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限．这就是所谓的“界限条件”；
（3）反复推敲。必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受；
（4）落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
（5）重视“反馈”，以验证决策的正确性和有效性。
7.有效的决策。决策就是判断．就是在一些不同的可行方案中作出一种选择。我们所说的选择，在一般情况下，并不是指“是”与“非”之间的选择，这充其量也只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而通常经常遇到的却往往只是两种不同行为方案之间的选择。在这两者之间，很难说哪个比哪个更正确。卓有成效的管理者会坚持要求有各种不同的测试办法供他选择，以便他能从中桃出相应的—种方案。必须坚持听取不同意见，主要有以下三条原因：
第一，这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。每个人都想以自己的观点来影响决策者，每个人部是一位专门的说客，都希望决策符合自己的想法(尽管常常出于真心实意)。不管决策人是美国总统还是一位正在修改某项设计的初出茅庐的工程师，他所遇到的情况都会是这样。唯一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先入之见的办法，就是在决策之前要先对各种不同意见进行辩论，让不同的看法提出各自的论据，只有这样管理者才能充分考虑种种不同意见。
第二，不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么深细，决策就成了孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假如管理者在决策的过程中已经考虑过各种可供选择的方案．那么在情况发生变化时，管理者因为有一些经过思考的、做过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，他就能有备无患。如果没有这样的后退余地，一旦发现决策难以执行，他就会感到束手无策了。
最后，不同意见有助于激发人的想像力。在这个问题上，并没有公式可以帮他作出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。这两条原则是：第一，如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；第二．要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。“当我觉得思绪纷乱时，我就会暂停任何决策。”
综上所述，我希望自己能充分理解全书的精髓，把读书学到的知识有效的运用到自己的实际工作中去，努力提高工作效率，做好本职工作。以后我也会阅读更多更有意义的书籍，在工作之余为自己充电，保证能以更好的状态投入到工作中去！
