家政服务员与内部营销_服务人员与内部营销

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家政服务员与内部营销

小学同学给班主任的信，放弃班级吧——家政员最了解家政员内部营销作为内部客户的员工 3 员工控制和授权 4 创造员工投入 5 领导力招募、培训和奖励员工 7 组织营销职能营销与其他组织职能之间的关系 9 减少对人力资源的依赖

首先，关怀，刚来就有家的温暖

再者，跟踪服务，让家政员知道公司在时刻关心她

第三，物质奖励，当面给，而且最好人越多的时候越要给内部营销

（1）什么是内部营销

内部营销是一种把员工当成消费者、取悦员工的哲学，体现了以人为本的企业文化内涵。内部营销的主要目的是通过恰当的营销使内部人员了解、支持外部营销活动。

内部营销（Internal Marketing）是与外部营销（ExternalMarketing）相对应的概念，它的意思是使员工热爱公司的品牌，然后再让他们去说服客户热爱这一品牌。

企业的营销包括两个方面：内部营销和外部营销。而内外部营销又是相对的两个概念。内部营销（Internal Marketing）通过能够满足雇员需求的分批生产来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工。内部营销是一种把雇员当成消费者，取悦雇员的哲学。它是一种通过形成分批生产来满足人类需求的策略。

员工不是会自动热爱自己的公司和它的品牌吗？坦率地说，不会。现实地讲，有些人工作的目的就是养家糊口。企业可以接受这样平庸的绩效，但肯定是不提倡的。如果某个员工对公司的品牌或产品兴趣索然，那么他对工作就会兴趣索然，对客户服务也会兴趣索然。这样糟糕的客户服务会让公司关门的。相反，如果某个员工激情四溢，他身边的同事很容易就能感觉到他热爱自己的公司，而客户也会受其影响。

菲利浦·科特勒曾指出：“内部营销是指成功地雇佣、训练和尽可能激励员工很好地为顾客服务的工作。”这也就是说向内部人员提供良好的服务和加强与内部人员的互动关系，以便一致对外地开展外部的服务营销。这里所说的对员工的雇佣、训练和激励，包括的内容为服务人员的训练、服务人员的处置权、服务人员的义务和职责、服务人员的激励、服务人员的仪表、服务人员的交际能力、服务人员的服务态度等；内部营销过程实际上也就是对服务营销组合中各人员要素的管理过程。

内部营销是一项管理战路，其核心是培养对员工的顾客服务意识，把产品和服务通过营销活动推向外部市场之前，应先将其对内部员工进行营销。任何一家企业事先都应该意识到，企业中存在着一个内部员工市场，内部营销作为一种管理过程，能以两种方式将企业的各种功能结合起来。首先，内部营销能保证公司所有级别的员工，理解并体验公司的业务及各种活动；其次，它能保证所有员工准备并得到足够的激励以服务导向的方式进行工作。内部营销强调的是公司在成功达到与外部市场有关的目标之前、必须有效的进行组织与其员工之间的内部交换过程。

1981年，瑞典经济学院的克里斯琴·格罗路斯（ChristianGronroos）发表了论述“内部营销”（internalrnarketing）概念的论文。他认为，公司设置了强有力的营销部门，并不意味着这家公司实施了营销导向；公司实施营销导向的关键问题，是要培养公司经理和雇员接受以顾客为导向的观念，而这一工作比为顾客开发有吸引力的产品和服务更为棘手。在此基础上，菲利普·科特勒进一步提出了“营销化”的理论，指出要使公司营销化，就是要在公司里创造一种营销文化，即培养和训练公司员工以满足顾客需求作为宗旨和准则，并逐步在意识上和行为上产生认同感。80年代，“营销文化”、“企业文化”成为世界各国理论界和企业界研究的热点问题。

内部营销基于这样的假设：第一，组织中的每个人都有一个顾客；第二，在员工有效地为顾客服务之前，他们必须像对待最终顾客一样服务于内部顾客并以此为乐，即在“只有拥有满意的员工才能拥有满意的顾客”。最初，内部营销被描述为，“将雇员当做顾客，将工作当做产品，在满足内部顾客需要的同时实现组织目标”，“通过创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员，是将雇员当做顾客的哲学，是一种使工作符合雇员需要的战略”。内部营销的目的是“激励雇员,使其具有顾客导向观念”，强调在企业内部管理活动中使用类营销方法(Marketing-likeApproach)以使员工具有主动的销售意识，从而使得内部营销成为整合企业不同职能部门，促进企业战略有效实施的一种工具。国内学者的研究基本限于对国外研究成果的翻译和介绍，并通常将内部营销作为一种人力资源管理工具和方法加以探讨。

作为公司的一名领导，想一想你能给员工带来的巨大影响。你可以点燃员工的热情之火，并使公司因为拥有这样的员工而光芒四射；你也有能力熄灭这热情之火，只要你不为他们提供迈向成功所需的资源和工具。

内部营销可以帮助你通过四种方法，打造一支干劲十足的员工队伍：调动积极性，协助员工更好地完成工作，充分授权，确保他们实现了工作目标并对他们取得的成就给予奖励。

传统的营销理论与实践，都趋向于关注企业外部的客户和市场，强调吸引和留住客户以获取利益。但这种建立在客户满意基础上的吸引和维系，同时也依赖于企业内部因素的协同与配合。在有限的资源投入下，如何使营销措施发挥出更好的效率与效益，为企业创造更大的竞争优势，内部营销理论无疑提供了新的视角：没有积极的、持续的内部营销努力，交互营销对客户的作用将会下降，服务质量将会恶化，客户将会流失，对利润将产生消极的影响。从这个意义上讲，内部营销是成功外部营销的先决条件。

内部营销从关系营销理论发展而来的。按照关系营销六个子市场（客户市场、中介市场、供应商市场、招聘市场、影响市场和内部市场）的划分，内部市场本身就是其中的一个方面。内部营销理论建立在如下假设框架内：满意的员工产生满意的客户，要想赢得客户满意，首先要让员工满意；只有满意的员工才可能以更高的效率和效益为外部客户提供更加优质的服务，并最终使外部客户感到满意。满意的员工产生满意的客户，是内部营销的基本前提。内部营销的对象是企业内部员工，目的是通过吸引、保留和激励员工，开发员工的服务理念和客户意识，以满意的员工来实现企业外部客户的满意，从而获得企业竞争优势。

内部营销是将营销管理的思想和技术运用到企业内部，在内部开展一系列积极的、营销式的、协同的活动来激励员工，实现员工的满意，使他们的工作表现体现出服务意识和客户导向，最终实现外部客户满意的目标。

（2）内部营销的作用：

内部营销措施可以是指那些为了取得某一特定目标而采取的短期、具有针对性的举措。这些短期内部营销举措可以帮助你完成这样的工作，如实施新方案，适应变化，克服困难，应对公司被购并后的生存问题等。

内部营销

更重要的是，内部营销是一个不断与员工分享信息，并且认可他们所做出的贡献的过程。这一持续的过程是构建健康企业文化的基础，员工在这种文化氛围内遵循“我为人人，人人为客户”的理念。持续不断的内部营销也是创建世界一流公司的基石。让我们来看一个例子，了解一下持续进行的、旨在改变企业文化的内部营销措施会给一家公司带来什么。几年前，希尔顿酒店集团旗下的HomewoodSuites的品牌经理霍尔特豪泽（JimHolthouser），想要聘请高人帮助他复兴这一低迷的酒店品牌。从第一天开始，他就知道在他的战略规划中，与复兴酒店占据同等重要地位的，是将这一品牌与其他品牌区分开来，不仅是在希尔顿酒店集团以外，而且还得在内部。霍尔特豪泽说：“我们的确需要一些贤能之士来帮助我们发展。但是，我刚到Homewood的时候，招聘广告发出去后却没有一个来应聘的人。大家都想去客似云来的地方，而在公司内部，我们这个品牌默默无闻。所以，Homewood必须激起内部员工对这个的品牌的兴奋度，这样就能够吸引一部分人才了。”霍尔特豪泽还说，“我们一直都在孜孜不倦地培养和推广Homewood的品牌个性。我们这不拘谨，员工在这工作很开心。我们把谢谢挂在嘴边，向员工提供很好的培训、发展机会和奖励机制。“而且我们做了大量的沟通工作，使团队中的每一个人都能全心全意地工作。我们的团队成员都为Homewood的品牌感到骄傲，他们希望客户也喜爱这一品牌。”

霍尔特豪泽和手下的几位高层经理定期和公司一线的团队成员召开电话会议，同时也定期与每位总经理召开电话会议，以了解业务的最新进展情况。当有员工表现突出时，霍尔特豪泽会发去书面感谢信，并致电表示祝贺。由于霍尔特豪泽为员工敞开了信息大门，他们的工作非常出色。不仅如此，员工在客户服务方面的表现也更上了一层楼，因为他们真正担起了促使公司品牌成功的责任。霍尔特豪泽说：“我们一直认为内部营销同外部营销一样重要，而我在这里的经历证明了我的想法是对的。”

五年之后，霍尔特豪泽再也没有碰到招聘方面的问题了。他说：“现在发出招聘帖子后，应聘的人数超过了我们能够应付的程度。”酒店行业面临的最大问题是员工流失率高，但是Homewood的优秀员工却一直没有离开那里。

这些员工关心客户，而客户也回馈他们以支持和赞赏。霍尔特豪泽说：“由于客户的好评，我们赢得了三项行业大奖。这些奖励是我们致力于营造企业文化的直接结果，在这种文化氛围内，团队成员满腔热情地实现着我们的品牌承诺。”

内部营销的对象不只是营销部门的营销人员和直接为外部客户提供服务的一线服务人员，它包括所有的企业员工。因为在为客户创造价值的过程中，任何一个环节的低质量和低效率，都会影响到客户感受的价值。

内部营销向这些目标营销什么，与内部营销的目标密切相关。内部营销的内容可以概括为两个层面：企业对员工的营销；企业各部门之间的营销。

企业对员工的营销。这又包含两个方面：一是企业向员工营销自身的价值观，使员工对本企业的价值观形成共识，认同本企业的组织文化，认同本企业的组织目标，并使个人目标和组织目标达到更好的结合。二是向员工营销企业自身的产品和服务，借助营销理论在企业内部的应用来探索使员工满意的方法和手段。可以想象，连自己的员工都不愿意使用的产品和服务，是不大可能在外部市场取得成功的。

企业各部门之间的营销。外部客户的满意，不仅是和客户接触的前台员工以及为他们提供支持、支撑的后台员工共同努力的结果，也是企业内部各部门密切合作、共同努力的结果。因此，部门之间的相互了解和高效、优质配合，是使最终客户感受到满意的重要前提。从这个意义上说，企业内部的各个部门，无论是职能部门还是业务部门、支撑部门，都必须积极地向其他部门营销自己，增进其他部门对自身的了解，增强部门之间合作与配合的效率、效果，降低发生部门冲突的可能性。只有企业组织结构的各个层级的每个部门都这样做，才能使组织真正成为一个高效运作的整体。

（3）内部营销的开展

无论是将员工视为内部客户，还是强调员工在客户满意中所起的中心作用，内部营销理论的实质是强调企业要将员工放在管理的中心地位，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前,必须有效地运作企业和员工间的内部交换,使员工认同企业的价值观，接受企业的组织文化，通过为员工提供的、令其满意的服务,促使员工为企业更好地服务。因此，提高员工的满意度就成为了企业内部营销的核心。

酒吧内部营销研究发现，影响员工满意度的内部条件按影响程度高低依次为：工作本身、培训、报酬、提升的公平性、在尊重和个人尊严方面所受到的待遇、团队工作、公司对员工生活福利的关心程度。有鉴于此，内部营销要围绕着了解员工的情感和需求，吸引、培训、激励、沟通及保留员工而努力。

1）内部市场调研。

员工满意是客户满意的必要条件。提高员工满意度的前提，是了解员工的情感和需求；只有真正了解员工的情感和需求，才能实施对员工的有效管理。可以借鉴外部营销调研的成熟方法和技巧应用于内部营销，如实地观察法、一对一访谈、专题讨论、问卷调查等，用于建立员工档案，了解员工的基本情况、技能特长及情绪、信仰、价值观等，对企业的态度、对管理者的评价和期望、对内部服务质量的要求、对企业产品和服务的看法及建议等。内部市场调研的目标市场，不仅包括现有在职员工，甚至可以包括潜在的员工和离职的员工，这样才能真正了解职业市场的劳动力供求趋势、人才分布结构、薪资福利水平、期望的工作类型、职业发展方向及人才流动趋势等总体情况。

2）内部市场细分。

细分的前提是差异性和专业性，因为每位员工在受教育程度、人生经历上的不一致,导致了工作能力、心理和性格上存在着差别，需要把现代营销的市场细分理论应用于内部营销，把企业的内部市场像外部市场营销一样进行细分，认真了解员工的工作能力、心理类型和性格,根据员工不同的需要及情感特征，将其分为不同的群体，实施不同的管理方法、有针对性的激励方式和沟通策略，安排适合员工个性和专长的工作岗位,采取不同的营销组合，这样才能留住员工、保持员工满意、提升员工忠诚度并充分调动每位员工的主动性,使之为实现企业的目标而积极服务。

内部营销:现代酒店“内家拳”内部市场细分的变量较多，除员工个性、知识特点等心理、行为变量外，主要还有“员工在组织中所处的层次”及“员工与客户接触的程度”等。有两点需要特别指出：高层管理者既是内部营销的目标客户之一，也是内部营销的领导者和发起者，如果没有他们的认同，内部营销的理念很难得到全体员工的认同、接受，并融入企业文化且成为其中的一部分；同时，后台接触员工和支持性员工对创建、维护整个企业的“客户意识”和“服务文化”，也发挥着重要作用。

3）招聘、教育和培训。

不同的企业组织需要招聘不同类型的人才。企业与员工之间的相互匹配，是开展内部营销的先决条件，包括：企业文化与员工价值观、人格特性的匹配，公司发展方向与员工个人职业生涯发展方向的匹配，公司职位与员工能力、兴趣的匹配等，其中最重要的是企业文化与员工价值观的匹配。对服务性企业而言，最重要的是具有服务意识和客户导向、头脑敏锐的人才。对业务的胜任和精通十分重要，客户导向甚至可能比业务上的精通更重要。因此，在聘用人才的时候,除了要考察其教育背景、技术技能等常规项目之外,应重点考察应聘人员的内在素质和客户导向的程度,以保证吸收的员工易于同企业核心价值观相融合,从而降低新员工与组织的磨合成本。

（4）内部营销的要点

内部营销包括两个要点：一是服务企业的员工是内部顾客，企业的部门是内部供应商。当他们在内部受到最好服务和向外部提供最好服务时，企业的运行可以达到最优。二是所有员工一致地认同机构的任务、战略和目标。并在对顾客的服务中成为企业的忠实代理人。我们可以看到，一个有企业向心力的企业做任何事悄都是迅速的，高效高质的。

内部营销的实质是，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务。

内部营销包含四个方面： 1)公司对业务部门的营销； 2)后勤部门对业务部门的营销； 3)公司对后勤部门的营销； 4)公司对上述所有部门的营销。前两者服务于外部目标，即为外部客户提供产品和服务；对后勤部门的营销服务于内部目标，即创造有利于实现外部目标的内部环境；对所有部门的营销既服务于外部目标，也服务于内部目标。

向内部员工营销什么

（1）企业对员工的营销：企业向员工营销自身的价值观向员工营销企业自身的产品和服务（2）企业各部门之间的营销

部门之间的相互了解和搞笑、优质配合，是使得最终客户感受到满意的重要前提。（5）内部营销与外部营销的关系

内部营销

实行内部营销有助于鼓舞员工士气，协调内部关系，为顾客创造更大的价值。

不过，在实行内部营销的时候，有一点应该谨记：内部营销的目的是使组织中的所有成员了解组织的目标，而组织的目标是通过向消费者提供产品或服务来满足他们的需求，从而维持组织的生存与发展。所以，组织的工作重心应放在外部市场上。不论服务对组织来讲是多么内部化，如果过分强调内部消费者而忘记了外部消费者，也可能会导致灾难发生。

有时，“良好的人力资源管理”与“满足外部顾客”会产生冲突。下面就是一个这样的例子：某航空公司某条航线当天几乎所有的航班都满员了，只剩下一趟航班还有少量空位，可航空公司却坚持安排几个员工在其他顾客之前买到机票。尽管他们可能有一些冠冕堂皇的理由，诸如员工需要立即赶到另一城市去安排航班或是需要在执行完任务后回到基地，但身着制服加塞儿非常惹人注目，结果激起了众怒。

许多公司搞错了顾客与组织的优先顺序，顾客导向是一个组织最要紧的事务。在任何时候，照顾顾客，利润自会关照你。在上面这个例子中，航空公司应该在其竞争对手处为员工买机票以避免那些付费的顾客受到影响，这样做会使乘客满意。

因此，对员工进行服务必须给予谨慎的指导，防止对直接获利能力产生负面影响。内部营销并不是最后的结局。实行内部营销是为了把外部营销工作做得更好。正确的做法是：发现你的外部顾客需要什么、你的雇员需要什么，然后寻找这些需要的最佳结合。作为内部客户的员工

我们的客户是谁？家政员、和家庭客户！

每个组织都可以被视为由多种多样的相互交流的员工群体组成的市场。为了让自己的需要得到满足，员工往往要依靠组织中的其他部门或个人提供的内部服务。与外部客户的情形一样，这些内部客户投入多种服务际遇当中以满足他们在特点际遇下的多种需要。这些内部际遇包括多种需要。这些内部际遇包括客户联系人员和幕后工作人员之间的关系，管理者和客户联系人员之间的关系。在最后的一般意义上，雇员已经被一些人视为其雇主所提供的各种服务——如愉快的工作环境、玩呗的退休金计划和执行作业所需要的良好设施等——的“客户”。

如果员工不喜欢他们的工作，外部客户在他们心中就永远不是第一位的。满意的内部客户是外部客户满意及其重要的前提。不过人们也意识到，服务际遇是企业、客户联系人员和客户之间的三方关系。服务际遇因此是“有着部分冲突的各方面之间的妥协”。举一个例子，给员工更长工间休息时间听起来像是一个不错的主意，因为这可以满足他们作为内部“客户”的需要。但更长时间的工间休息时间可能会给外部客户带来更长的等待时间，因为此时为他们服务的员工更少了。因此，必须找到一个恰到好处的平衡，并没有一边倒的证据在所有情形下，更快乐的员工必然导致更快乐的外部客户和更加盈利的服务运作。员工控制和授权

管理人员的基本方法有两种。一方面，员工应该处于紧密监督之下，当他们的表现达不到标准的时候，就要采取相应的矫正行动；另一方面，可以使员工承担控制自己行为的责任。后一种方法通常称为向员工“授权”。控制在服务行业是个特别大的问题，因为要在客户感受到糟糕员工表现的影响之前消除其结果通常是不可能的。尽管由于被检查的知识其有形产品，一家表现欠佳的汽车制造商的影响可以对客户秘而不宣，但服务生产/消费过程的不可分性却使得质量控制难于实现。存在这样一个观点，由于很富哦服务是在一对一的基础上进行的，管理者干预服务过程的可能性很小，因此，管理者要对其实施日常控制是不可能的。不过，许多使用工业化服务过程的公司却对形式化程度各异的控制能力存有依赖。

服务组织的员工应该被置于严密控制之下吗，抑或应该授权他们以他们认为合适的、最好的方式行动？给予员工的授权程度或对其行使的控制程度取决于服务交付系统的形式。对于低接触型标准化服务，可以通过诸如规则和监管之类的机械式手段来控制员工。对于高接触、高发散型服务，高水平的授权也许更为合适。

倡导员工授权的人所持的基本假设是：员工的价值观与组织的价值观是一致的。组织应该乐于给予员工在自己判断基础上行动和决策的自由。例如，如果服务员工得到授权，那么，员工应该能够决定自己如何最好的满足客户的需要，并为解决客户投诉问题以及由此导致的运作困难负责。授权本质上涉及给予员工对执行方式的抉择权。员工的抉择权一般分为三个类型：

（1）常规抉择权，发生在员工被允许从一个规定的清单中选额替代选项以完成作业的情形（如维护工程师可以选择安装三个子系统中的一个来排除）

（2）创造性选择权，是在员工被要求开发一个替代性执行任务方法的情形下形式的（如一个内部设计顾问在选择自己的设计方面也许有完全的自由）

（3）异常选择权，被员工消极看待，因为它要求员工采取某些行动，而这些行动不属于员工证实工作说明书中国规定的部分，超出了他们的职权范围。

授权基本上是一种心理状态，一位获得授权后心理状态的员工应该体验到以下的感受： 1)对如何实施自己的工作有控制感； 2)对实施作业的环境有清楚的认识； 3)对工作的产出负责；

4)为单位和组织表现为分担部分责任； 5)以个人和集体表现为基础的公平赏罚。

需要对授权的员工给予及时奖励，他们的主动行为、成功和成就需要得到认可。授权的做法亦隐含了一种鼓励员工尝试新创意、容忍他们犯错误并从中学习的文化。向员工授权的理由可以按照以下几个相互支持的维度来归类：增进员工激励和生产力；改善对客户的服务交付。

从激励方面来看，对一线员工的授权可以导致员工态度和行为的变化。由授权产生的态度变化包括工作满足感的增加和角色压力的下降。工作满足感增加的结果是更高的工作热情，这将通过与客户的更好互动反应出来。

从行为方面来看，授权可以导致员工针对客户需求做出更快反应，因为将客户的需求汇报给一线经理时浪费的时间会更少。创造员工投入

如果员工并不觉得投入工作，向员工授权以创造更为有效服务际遇的战略成功的可能性就不会很大。激励、认可、参与和沟通形成组织人力资源管理战略的焦点，通过这样的战略可以建立作为授权基础的员工的投入感。人力资源管理强调作为个人的员工及其组织的重要性；如果员工感受不到任何激励去分享组织目标，员工的重要性就不会落到实处。

激励设计员工为实现自己在员工角色下的个人目标，而在各种替代形势下的行为之间做出选择。管理者的任务是促成个体的个人目标与组织目标的统一，换言之，组织要让员工从道德上参与他们帮助生产的服务。这又要求员工认可对他们的作业活动的管理。在获得了这些认可的情形，员工会因为某些形式的组织参与而受到激励。这种参与给予员工组织中的一小份权益，无论这种权益是经济上的还是对其工作职能表现的自主控制权的形式。

（1）认可

（2）道德涉入，系指某种机制，员工可以由此认同雇主的公司目标，并将对这些目标的感觉传达给管理者。从本质上来说，员工需要某些制度化的过程，通过这样的过程他们可以直接或间接地对影响他们的决定表达自己的关注

（3）激励激励涉及目标和奖励。马斯洛认为，激励以个人想要满足各种层次需要的欲望为基础。这些层次的跨越范围上到实现潜能和自我发展，下到满足饥渴等基本需要。实现目标获得的报偿可以使有形的（如金钱），也可以使无形的（如褒奖或奖励，这些可以提升个人地位或自尊）。组织必须在自身的目标与员工的目标之间建立一致性。

（4）员工参与。组织中的员工参与也许纯粹局限于经济事务——向员工支付薪酬只不过是为了换取员工的工作。员工参与的另一种方式也许可以通过更具有定性特点的衡量指标来表现出来，例如，可以通过质量管理小组活动或小组简报体现员工对决策过程的涉入。道德涉入过程可以采取权力下放的形式——将传统人事管理活动的某些方面下放给一线管理人员，以保证员工真正去做他们的工作以及负责管理特定阶段的人觉得他们在某种程度上涉入组织活动之中。这可以适用于——举例来说——工作小组内部员工的甄选、招聘和评估。

（5）沟通。对于很多人来说，内部营销所做的一切本质上都是围绕改善公司与员工之间的沟通展开的。不幸的是，许多服务组织认为有效的沟通只是以单向信息通道为基础，只要管理者通过诸如员工通讯之类的媒体来与员工沟通就行了。与对外部客户营销的情形一样，对员工的沟通需要建立在对员工队伍中个体需要的正确理解上。此外，还应该为收集员工反馈提供某些便利。

有些管理者也许会在做决定时有意给员工尽可能少的信息，此举也许是建立在知识就是力量的基础上。有时，企业处于战略考虑而不向员工传播信息（例如，企业战略也许就是一项受到严格保护的秘密，以让竞争对手猜测）。然而，在很多服务组织中，向员工传递信息的通道被不必要的掐断，从而给员工带来依获取信息的能力而言低人一等的感受。这种做法无助于员工认可与员工道德涉入的形成。

沟通应该以对员工吸引力的形式、而非以管理上便利的形式而出现，这就像外部沟通应从迎合目标受众的需要及媒体使用习惯开始一样。且，应注意沟通的形式：员工简报有用，但是信息太少或者太晚。公司内部王略、电子邮件以及内部博客以及为向公司员工传递信息提供了新机会，允许针对个体员工的特殊需要进行更大程度的个性化处理，同时也方便了反馈。（6）提升员工参与的策略。组织用来鼓励员工参与的方法有可能受其所雇佣员工类型以及工作在多大程度上带给他们行使自主权（即员工在何种程度上能够控制自己的工作过程）和抉择权（在从事工作的过程中能够行使独立思考的程度）的影响。

“开放”政策鼓励员工释放他们的不满并向上级直接提出建议。5 领导力

领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。

许多特别成功的服务公司，包括维珍集团、联邦快递和麦当劳，都将其成功部分地归因于组织内部领导层的质量。糟糕领导力的结果可以通过很多失败的组织，尤其是那些公共服务部门的组织体现出来。

人力资源管理原则的实施离不开有效的领导力。成功的领导者需要具备哪些素质： 1)明确设定对员工的期望；

2)以适当的方法褒奖优秀行为，帮助员工克服自身的缺陷； 3)通过榜样来领导；

4)能够依同理心与员工互动； 5)表现出对变化环境的适应能力。

在一些公司中，糟糕的领导力表现出以下特征： 1)“模糊管理”：以模棱两可的方式表达对员工的期望，管理行动通过“隐藏的议程”来引导；

2)奖惩系统并非建立在表现的基础上，在员工看来不公平； 3)有意无意间形成“我们和他们”的态度； 4)不能理解员工的抱负；

5)在环境发生变化、要求做出适应性调整时不能采取主动。招募、培训和奖励员工

（1）招募和甄选

招募是组织获得人力资源的过程。招募活动的中心是为组织内的合适岗位吸引和保有合适的员工。显而易见，招募过程和甄选过程是紧密联系的。

招募过程包含五项基本内容：招募政策的制定；建立常规招募程序；制定工作说明；制定个人要求；

发布工作岗位空缺广告。

甄选过程关心的是识别和雇佣最合适的求职者，设计六项主要任务：仔细查验求职者的个人建立或申请表；筛选住候选清单；邀请求职者面试；

与求职者面谈，测试求职者；挑选求职者；

提供职位和确定录用。（2）培训和发展

培训是指获得特定的知识和技能，从而使员工能够有效地完成其工作。员工培训的焦点是工作。员工发展关注的是与员工未来需要相联系的活动，这些活动需要本身也许出自组织的未来需要。

如果营销作为一项职能必须整合到所有员工的工作之中的话，营销经理们就不能仅仅在战略人力资源会议上陈述这一需要——制订相应的计划从而使得这些战略付诸实施也是必不可少的。在许多情形下，也可以根据执行特定任务所要求的能力水平来规定这些需要。

劳动密集型服务业很久以来就意识到：招募、培训和激励正确的员工是向客户让渡价值的重要基础。在充分就业的条件下，公司必须将自己作为好雇主来推销，从而保证招募到那些最终将公司的承诺交付给客户的人。

（3）生涯发展

另一个能够帮助组织招募和保有员工的机制便是设立一个明确定义的生涯发展通道。生涯发展指一种使员工能够看到他们的工作生命在特定组织内可能如何发展的机制。对员工个人在组织之内应该能获得些什么的明确定义的期望以及对职位提升标准的明确陈述可以在这一方面给员工以帮助。此外，创建和使用内部劳动力市场（例如，通过开展自诩活动以及发布工作职位空缺的详细信息）也是非常重要的。组织可以引入垂直工作阶梯或以年龄或任期为基础的报酬和提升计划来帮助保有核心员工。

（4）奖励员工

员工招募以及更为重要的员工保有过程受所提供奖励的质量的直接影响。奖励系统的中心目标是通过给予员工某些在他们看来有价值的东西来换取他们的良好表现，从来增进员工的表现标准。员工视什么为好奖励受驱动个体的激励物的性质影响。因此，一个标准化的奖励系统不可能实现对人数众多且复杂多样的员工队伍的最大激励。

对员工的奖励可以分为两大类——非金钱奖励和金钱奖励。非金钱奖励涵盖多种多样的利益，其中一些利益属于奖励系统的正式部分，如提供附加补贴的住房和体育运动设施以及对工作成就公开褒奖（授予员工证书以作为其成就水平的标志）等。在其他时候非正式奖励可以是非正式的，成为一些隐藏议程的一部分。如，一位忠诚的、老资格的餐馆服务生也许会得到奖励，他可能被给予一个相对便利的工作时间表，如将不受欢迎的星期六晚上从他的轮值表中排除。

金钱奖励是增进员工表现的更直接方法，是传统“硬”人力资源管理政策的一个重要组成部门。在缺乏完善人力资源管理促进员工参与的情形，金钱奖励可以成为激励员工的主要因素。服务部门通常使用的以金钱奖励员工的方法包括：

1)使用基本的计时工资制奖励大部分员工，这就意味着按投入而非按产出计算薪酬。这与制成品生产部门的情形相比较，服务结果更加难于衡量，更难将其用作付酬的基础。

2)固定工资一般支付给组织中的核心员工。出来在管理上较为简单之外，固定工资还可以避免个人享受奖金资格的评估问题，在员工以团队形式工作的情形，做这样的评估会特别难。许多金融公司采取固定工资制，以避免员工可能出现的不道德行为，因为员工可能在受到诱惑的情况下向客户销售以佣金为基础的服务，而客户的需要却并没有被合适地加以评估。

3)通常向积极参与销售活动的服务员支付固定年薪，外加一个可变佣金部分，以作为对其努力的直接奖励。使用这一方法的问题是，旨在最大化其佣金收入的销售员往往不会参与服务生产和交付过程，因此他并不处在最大化客户满意度从而锁定客户回头业务的位置。在服务生产员工事实上参与销售活动的情绪，如餐馆服务生，这种薪酬支付方式既可以鼓励良好的服务交付，也会鼓励增加销售量的努力。4)与表现相关的薪酬（PRP,Performance-Related Pay）。5)利润共享计划，可以作为基本工资的补充项目来运作，它有助于通过更大的承诺激励员工的忠诚。6)在许多服务组织中，经济奖励的一个重要成分除来自于正式的就业合同之外，尤其来自于客户：客户会以小费的形式换取良好的服务。（5）劳资关系。

首先，关怀，刚来就有家的温暖

再者，跟踪服务，让家政员知道公司在时刻关心她

第三，物质奖励，当面给，而且最好人越多的时候越要给组织营销职能

（1）营销把好三大关：

第一关：雇佣

第二关：训练三招，1)座谈室 2)课堂培训

3)“师傅带徒弟”帮带培训

第三关：激励六法

1)顺性激励 2)压力激励 3)物质奖励激励 4)精神奖励激励 5)友善激励 6)环境激励营销与其他组织职能之间的关系

减少对人力资源的依赖

讨论主题：《如何招聘、管理、培训家政服务员》对家政员的分析、培训和教育

上面所讲的所有内容，都可以直接应用到对我们家政公司的相关管理人员，那么对于家政员，尤其特殊性