杜邦安全管理模式在北京石油销售公司应用浅析由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“中石油杜邦安全管理”。
杜邦安全管理模式在北京石油销售公司 应用浅析摘要 : 以杜邦安全管理模式在中石油华北销售公司的实施为例 ,全面跟踪其实施过程 ,分析其模 式特点 ,阐述石油销售行业应用中所取得的主要成效和暴露的问题 ,进而提出相关建议。
关键词 : 安全管理;石油销售;优缺点
由于近年来国际油价的实际攀升 ,在国内油价未能完全与国际油价接轨的情况下 ,北京石油销售 公司(下简称为北京公司)承担着成本上升、亏损 增大的巨大压力。加入世贸组织后 ,国内成品油市 场的逐步开放 ,销售企业面临着新一轮的挑战。另 外 ,北京公司地处全国的政治经济文化中心 ,承担着首都成品油的大部分供应 ,随着奥运会的临近 , 加油站作为中国石油的窗口 ,安全管理工作意义特 殊、责任重大。所以 ,如何在保证市场供应的前提 下 ,转变增长方式 ,强化精细管理 ,实现安全管理 的标准化和有效性 ,是摆在北京公司面前的重要课 题。因此 ,如何引进国外先进的安全理论 ,提高自身行为安全和安全管理水平 ,成为目前迫切需要解 决的安全管理问题。
1杜邦安全管理理念
杜邦公司作为全世界 “最安全的企业”,拥有 深厚的文化积淀和出色的安全业绩 ,在企业安全管理理念上 ,有很多值得我们吸收和借鉴的先进之处 :
其核心理念认为 ,“一切事故都是可以避免 的”;围绕这一理念 ,杜邦公司建立了四个核心价 值 :对人的尊重、职业道德、健康和环保、安全。
另外 ,杜邦在 200 多年的发展史上 ,还形成了 十大原则 :所有的伤害、职业疾病及环境破坏 ,都 是可以防止的;各级管理层对各自的安全直接负责;所有危害因素都是可以控制的;安全工作是雇佣的条件之
一;员工必须接受严格的安全培训;各 级主管必须进行安全检查;发现安全隐患必须及时 更正;工作外安全和工作安全同样重要;良好的安 全就是良好的业务;员工的直接参与是关键。
再次 ,公司又提出了 8 h 问题以外预案 ,对职 工进行各种安全教育 ,如旅游如何注意安全 ,运动如何注意安全等等。
相比之下 ,北京销售公司尽管对安全的重视程 度在逐步提高 ,但目前企业仍普遍认为 ,经营业绩 远远胜于安全 ,安全不过是一种附属品。显然 ,这种观念在无形中阻碍了企业的发展。实施杜邦管理模式 ,就是不断的强化这一理念 ,使人们在思想上 对安全彻底重视起来。
2杜邦安全管理模式在分公司的实施1初始评估
杜邦公司于 2005 年 12 月对北京公司的前期安 全状况进行整体评估 ,走访了中国石油北京地区的部分加油站、油库 ,并对华北销售分公司、北京销售分公司的领导和加油站、油库的一线员工进行了 访谈 ,对加油站、油库的现场行为安全和工艺安全管理系统 ,进行了整体的评估。评估采用的方式包 括与管理层的会议和会谈、文件评审、与员工讨论和对加油站和油库的现场实际考察。评估的标准是 杜邦行为安全管理(12 个要素)和工艺安全管理(14 个要素)。2危害辨识和风险评价
杜邦的安全评价报告中指出 ,北京公司在安全 管理上存在较为重大的问题 ,集中体现为 :
(1)各级管理层的大多数成员对安全的承诺 , 在口头上多于他们所采取的个人实际行动。尤其是 当业务与安全发生冲突时 ,往往把安全让位给业 务 ,明显的例子是容忍不安全行为的存在。
(2)大多数经理和加油站长都明显的表现出 ,缺乏有关安全管理方面的技巧和方法 ,即不知怎样 才能更有效的去管理安全和如何将他们个人对安全 的承诺以有效的方式呈递给下属 ,直至员工。
(3)强调对重大事故的报告 ,如导致死亡、严重(致残)伤害、重大环境影响或重大财产损失 等。调查事故不是用于确定根本的原因 ,而是用于对人员进行批评 ,而且北京公司的报告往往没有包 括防止相同或类似事故和严重事故再次发生的办法。
(4)加油站的工作人员和经理的人员流动 , 不仅当前状况是个大问题 ,对计划中的扩张也是大 问题。目前 ,许多加油站有 50 %的人员 ,工作经 验还不到 6 个月 ,许多加油站由于人员不够 ,就按2 个班运行 ,每个班工作 12 h 而且没有休假 ,工作 时间的过长 ,可能会造成加油站工
作人员的过分疲 劳 ,从而造成安全意识的下降和事故的发生。
(5)对于事故统计信息不足 ,目前北京公司 关于安全统计和事故报告的信息几乎是空白的 ,曾经发生过若干加油站内的小火灾和汽车加油喷嘴起火的事件 ,但是这些都没有正式的报告。3管理模式实施特点
(1)系统的安全管理组织。在杜邦管理模式的初始评审基础上 ,北京公司根据杜邦的建议 ,建立了一个从最高层到最底层的梯形结构的职能组 织 ,即安全直线组织 ,就是从总经理到副总经理 ,再到生产部门和服务部门 ,均对安全直接负责的一个梯形结构 ,即 :
①中央安全委员会。②分委员会。在北京公 司 ,成立了事故调查分委员会、交通安全分委员会、工艺及施工安全分委员会、安全检查及审核分委员会和规范员工行为等五个分委员会 ,而且这些 分委员会也都在杜邦的指导下 ,陆续召开了首次会 议。他们中的成员大多数来自下面的片区、油库和 加油站 ,由于销售企业的覆盖面较大 ,因此这种人 员的组成结构 ,可以最大程度的考虑到来自各方面 的利益 ,避免了原来的领导“一言堂”的局面。③ 安全人员。④生产部门 ,即各级生产管理层对安全 负责 ,要直接参与安全管理 ,把安全管理作为平时 业务工作的一个部分。每个管理者要对员工负责。
(2)规范的培训体系。大量的培训是杜邦管 理模式在北京公司实施的重要部分 ,基于企业劳动 用工流动性大的特点 ,加强员工培训 ,使他们掌握 安全生产的技巧 ,消除对自己所在的工作环境的恐 惧心理 ,对于稳定员工 ,创造良好的企业氛围 ,都 起到至关重要的作用。北京公司现在会定期组织侧 重管理和实际操作的各种培训 ,把其列入安全管理 日程的一部分。主要可以总结以下几个特点 :
①系统的培训方案。北京公司的安全部门根据 员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等 ,拟出一份培训大纲 ,列出培训课程的题目、培 训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等 ,然后由各位业务主管根据培训大纲的内容 ,结 合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程 ,为员工报名参加培训 ,保证每一位员工都有平等的培 训机会。②特殊的培训教员。杜邦模式强调让北京公司内部有业务或技术专长的员工 ,从普
通加油 工、计量员到经理 ,都鼓励进行经验的分享 ,与大家交流自己的业务知识。③特定的培训教材。针对 不同工作人员 ,北京公司在杜邦的建议下 ,制定不同管理培训教材 ,如针对专业的安全管理人员的 , 有针对运营经理的。根据教育的程度不同 ,所接触 的安全问题不同 ,管理者的层次不同 ,教材的分类 和细化也不同。④生动的案例互动 ,培训资料提供大量的安全事故事例 ,让员工自己结合讲解内容作出自己判断 ,并对自己的答案进行评价 ,有利于安 全理念的渗透和理解 ,培训现场的气氛很轻松 ,大 家可以畅所欲言。
(3)严格的事故统计和报告制度。对于损工时事件(受伤后不能在第二天准时回原岗位正常上 班),24 h 之内必须通报事业部领导;同时 ,各类 事故的发生率以及各个月、年之间的对比情况等 等 ,都需有详细的表格和详细的统计 ,通过这些数据的分析 ,可以针对某些高发的事件提出相应的预 防措施 ,从根本上杜绝事故的再次发生。
3杜邦安全管理模式实施取得的成效
杜邦的安全管理模式有计划、有措施、有步 骤 ,是一套相当完备的安全管理体系。通过在北京公司的实际运行 ,也确实看到了成效 ,这表现在 :
(1)高层管理者的安全意识普遍提高 ,这表 现在心理状态上的转变 ,每个人都尝试通过以身作 则 ,引导员工参与到不安全行为的观察和反馈中 , 而不是仅仅关注不安全状况和事故调查。
(2)员工能够更加自觉地遵守规则和程序 , 能够更加积极的看待安全 ,在日常的班组会上 ,更 多的谈论安全 ,分享安全经验。
(3)成立的安全中央委员会和各级分委员会 ,使得在安全工作上的分工更加详细 ,考虑的问题也 更加周到 ,有些长期在基层隐藏的问题 ,可以通过分委员会 ,及时的反映给高层管理者 ,使制定的方案和措施也更加贴合实际。
(4)建立了一套比较行之有效的事故统计制 度 ,为下一步的预防事故打下了坚实的基础。
4杜邦安全管理模式实施过程存在的缺陷
杜邦的安全管理模式毕竟是资本主义模式下的 管理模式 ,在中国的企业内部实行 ,于国情、企情 在有些地方冲突 ,所以在实际的效果上 ,也会有所 折扣。这主要表现在 :
(1)依照杜邦公司的安全管理模式 ,安全管
理人员由原有的管理和监督职责变为了单纯的监督 职责 ,原有的管理职能按照“谁主管 ,谁负责”的 原则 ,交给生产管理部门进行负责 ,而现有的安全 管理绝大部分的工作 ,都是由企业的安全部门去完 成的 ,这种管理模式的转变与现行的模式有所脱节 ,在实施的过程中阻力较大;
(2)依照杜邦模式 ,事故无论巨细 ,都要向 上级主管部门汇报并且纪录在案。但是 ,由于在北 京公司 ,事故的发生与否与员工和管理者的奖金直 接相关 ,会导致经济上的处罚或公开批评 ,所以存在较大的事故瞒报漏报现象;
(3)安全咨询管理提供的不是有形的实物产品 ,而是基于科学经验的技术支持 ,所以杜邦的管理模式是否达到了预期的效果 ,最终没有一个评价 的客观标准 ,没有一个量化的考核制度 ,是一个非 常主观的评价过程 ,对于安全管理模式的实施者来 说 ,是不公平的;
(4)员工的素质还达不到预期的要求;
(5)北京公司的试点工作 ,开展时间不长 , 而且原有问题有些积存已久 ,不是在短时间内就可 以纠正并且改变的。因此 ,实行杜邦的安全管理模 式是一项长期的事情 ,期盼在短期内就达到效果 ,是不现实的 ,需要有一定的过渡期。
5结论
(1)杜邦管理模式作为世界先进的管理模式 之一 ,值得我们借鉴和学习 ,在实际的运作过程 中 ,能够发挥其巨大的能量 ,为企业创造良好的安全业绩。但是也应该注意到 ,任何一个体系都不是 “放之四海而皆准”的 ,如何取其精华 ,弃其糟粕 , 使其真正与中国国情、企情相结合 ,从本质上提升 我们自身的管理水平 ,才是更为重要的 ,而不能为 了一味的适应模式 ,丧失自身原有优势。
(2)我国的石油销售企业 ,尚处于起步阶段 , 安全管理处于不成熟的阶段 ,还未形成规范化的管 理模式。杜邦之所以能把安全做成一种产业 ,来源 于企业的文化积淀和细致的管理思想。我们的企业 应该以此为借鉴 ,发
扬自身的体制优点 ,形成自身的成功管理模式 ,在安全这一领域内做出大文章 ,创造大效益。
