做有创造力的CFO由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“cfo与企业价值创造”。
做有创造力的CFO 如果将财务工作的结构比做是一颗“洋葱”，那么拨开洋葱的过程就是对财务工作由浅入深的理解过程。最外层是外界都能看得到的财务信息和报表数据；往里是企业财务管理职能；最内层是准确定位企业财务管理价值取向、创新财务技术、融入财务理念，支持和激活企业的运营和决策，提升企业价值的能力。这才是CFO财务工作的真谛。也是在财务人职业生涯中逐步提升自我的目标，即由传统“判断型”、“分析型”普通财务从业者向“创新型”、“价值型”CFO蜕变的过程。
挣脱束缚转变角色
要想成为创新型、价值型CFO，首先不能将思维“裹”在数字里面。必须走出财务部门，从企业运营的全流程，多角度地思考问题。即看重过程、流程、方案、资源、分配、筹划，不只是想到问题之所在，更要随时在思考和策划采用何种创新的管理手段和技术预防此类问题的发生，确保业务流程畅通、高率。因此，CFO的角色必须由事后分析和判断，向事前参与、设计、规划和运筹转变，随时应对运营部门和CEO提出的关于企业经营和商业方案的任何问题，而且必须为这些方案的实施提供最经济和最有效率的实施方案。
基于上述分析，价值型CFO必须具备以下能力。定位财务管理价值取向
价值型财务官首先需要考虑的是如何准确定位企业财务管理的方向和价值取向。在此基础上规划财务管理的重心、尤其是判断和规划企业资源的流向时应以是否符合企业现有赢利模式、价值创造方式为决策因素。
因为，企业自身的赢利模式、价值创造方式、竞争优势和战略等将会影响和决定企业财务管理方向的定位。传统财务管理模式不太思考和定位财务管理价值方向，一味地认为财务是对业务行为实施监控，这样做的后果是财务管理中大量的工作都消耗在事务性上，导致财务针对企业资源的流向和投资方向的把握、判断上没有方向性。财务管理价值的定位是围绕这一时期内企业的核心战略、赢利模式和价值创造方式，集中企业有限的资源为核心业务提供资源保障。
整合信息技术与业务战略
CFO要担当企业信息化建设的推动者和方案的设计与策划人，实现信息流同业务流之间的对接和转化。构建有前瞻性的企业信息化平台，不仅仅是收集更多的数据，整合上下游供应商和客户资源，更是延伸企业业务链、控制和分配更多的企业资源，提升企业价值创造能力的重要手段。例如一家原有多家工厂的装备供应商，几年前公司战略有了重大的调整，保留设计、产品开发、市场和监理等核心领域，将多余的工厂关闭。制造转移到低成本地区，制造模式改变了以往自行建厂的方式而是采用对外分包的方式。伴随着企业战略的转移，公司财务管理重心从工厂制造成本监控转为对主要分包商实施定额化管理，将公司信息化系统同主要加工商实现联网和信息对接。按此模式，该公司的业绩和承揽的合同额超过以往数倍。
关注外部资源提升财务管理效率和转化货币资源能力
CFO需要时刻关注外部金融服务机构推向市场的服务新品种，尝试银企之间新的合作方式，提高企业财务管理效率和转化货币资源的能力。近几年，新型上市商业银行就提供了承揽部分企业财务业务的服务。例如母公司账户同各下属子公司间货款的转移、备用金的支付、分公司账户核定金额的监控和管理可以通过银行网络实现总公司、分公司间资金链的管理和监控。
现代财务管理的内涵已经延伸到企业运营和对决策的支持上，风险控制和防范也已经不单是检查数据。
现实中财务解决问题所需要支付的成本高低,在很大程度上取决于介入的时间和跟进的速度。为应对新的商业竞争环境，CFO需要带领整个财务团队将工作时间“向前移动”，将财务人员的商业观点和智慧融入到企业运营中，能够有效防范和化解企业风险。
当资源、业务对象相同时，融入财务思考的不同商业理解和不同商业路径的选择将对企业最终可实现的净收益产生巨大影响。
CFO:快乐的沉默
其实CFO的良好状态也可以是一种“快乐的沉默”。当公司的现金流已经被未雨绸缪而安枕无忧；当公司的利润表上漂亮地展现出预算的实现；当公司的长期计划令人踏实地憧憬的时候，CFO就可以沉默并快乐着。
尽管水是我们每天生活都不可或缺的，但市民并不会对水务公司有特别的印象，除非当你遇到不明缘故的停水或其他状况时。“对于公众服务行业来说，被遗忘并非坏事——这意味着公司提供的服务没有给用户带来任何困扰。”威立雅把这看成是一种“快乐的沉默”。
威立雅水务集团(原通用水务——威望迪水务集团)成立于1853年，是全球最大的水服务集团，为全球的市政客户和工业客户提供低成本、高效能的城市供水和污水处理服务，为世界64个国家和地区的1.17亿居民提供着高质量的服务，2009年集团的营业收入为130亿欧元。
2004年4月，马骞加入威立雅水务，担任中国北方区CFO一职。优化城市血管 中国经济的快速发展以及伴随而来的城市化进程，为水务市场的发展提供了基础。近年来，中国公用事业市场化改革的加深，以及对水资源和环境保护的日益重视，又在机制和政策层面保证了水务行业的可持续发展。威立雅水务在20世纪80年代初即通过其工程分公司OTV-KRUGER向中国客户提供技术设备及土建服务而涉足中国。自1997年6月威立雅水务与天津市供水部门签订了中国第一个特许授权合同以来，威立雅的在华投资大幅增长。
目前威立雅水务在中国20多个城市运作有29个项目，1.3万名员工，服务人口3800万人。随着中国市场准入和管理体制的日益完善，供水和污水处理行业的投资机会大为增加。从建设部等权威部门发布的资料分析，整个水务市场年增长率将保持在15%左右。值得一提的是，威立雅水务与合作方共同创立了上海浦东威立雅自来水有限公司以对浦东的水服务进行运营和维护，这是外资的私营水务运营商第一次全面参与到中国水务公司的全方位管理中。与此同时，威立雅水务及其合作者建立了北京卢南污水运营有限公司，为北京市丰台区卢沟桥地区提供污水处理的运营及维护服务，这是北京市政府授予水务行业外资企业的第一个长期外包合同。威立雅试图用其全球经验和技术优势在优化中国城市供水系统的毛细血管。
从财务部到“创富部”
在通常情况下，财务部扮演着支持性部门的角色，对信息进行收集、整理、分析和汇报。给人们的一般印象是，财务部远离“利润创造”单元，多表现为“辅助”的功能。然而，在马骞的领导下，威立雅水务的财务部已经超越了这个“传统印象”，直接对公司利润做出巨大贡献。在公司的融资、税务筹划和运营成本节约等诸多方面直接“给力”于利润表的净利润、创造出现金流量表的净现金流入。
威立雅水务的项目都有融资的需求，需要得到银行的资金支持。如果融资不成功、现金流没有及时充足的到位，就会直接影响到项目的建设进度，乃至成败。在融资的开始的阶段，银行对威立雅的项目表现出了极大的兴趣，可以用“趋之若鹜”来形容。然而，银行在知道了马骞对融资条件的苛刻要求后，态度就发生了逆转，出现了“门可罗雀”的被动局面。马骞的融资条件是：“长贷款期限，长宽限期，低利率，低保证形式。”承载着如此苛刻的条件，融资的艰难程度是可想而知的。面对一个接一个的闭门羹，有一个北京的项目前前后后接触的银行多达16家。要想绝处逢生，威立雅的融资团队必须通过对项目合同的全面深入把握，对项目财务模型的准确分析和表达，对项目风险的全面阐释，并且要加上坚韧不拔的执着精神，才可以获得银行的最终理解和全面支持。功夫不负有心人，最终马骞领导的三个融资项目全部达到了以上提到的近乎完美的优厚融资条件。创富的效果是令人欣慰的，三个项目融资总额达到5亿元，参考市场可比的利率水平，每年节约财务费用290万元，整个贷款期节省了逾千万元。
在税务筹划和节税方面，马骞领导的团队的“创富”贡献一样是可圈可点。无论是所得税优惠政策(两免三减、西部大开发优惠政策)上的获得，还是流转税减免(VAT免除)的争取，以及其他税种的筹划(房产税的大幅合理避税)，财务部在税费节约上所创造的效益是非常可观的。在2008年和2009年的国产设备增值税退税的运作中，马骞把握住了政策变更的最后时机，克服了税务局对政策理解含糊、执行被动等消极因素，成功退税2500万元，直接获得现金净流入。“税务筹划是财务管理中的重要环节，也是能给公司带来巨大效益的方面，要在这方面做出成绩，除了要对税务政策、行业性质、区域特点等方面有深入的了解之外，和地方上办税人员的充分沟通、协助他们了解并认可我们的业务和税法政策的相关程度，也是不容忽略的一个重要环节。”马骞如是说。
向管理要效益，不做简单的CostKiller(成本杀手)，而是要做出理性的、特别是“可持续性”的成本节约，这是财务部在成本节约上的定位。由财务部牵头，由总经理、技术部主要参与的安娜伯龙“ENABLOW”计划：以“可持续性成本节约”为目标，通过技术进步和生产效率提高来获取效益，取得了富有成效的结果。在2009年，一个项目打造国际化团队
“我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”杰克·韦尔奇认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。
七年前，当马骞加入威立雅的时候，中国区总部财务部只有三名员工，仅管理着一个项目公司。七年后的今天，财务总部管理团队达到九人，领导管理着八个项目公司的财务部，财务部总人数近80人。
马骞领导下的财务总部，是一支国际化的管理团队，其中有来自法国的副财务总监，有拥有近20年跨国公司财务管理经验的财务经理，有海外留学归来的项目负责人。
在财务部不断发展壮大的过程中，马骞在引才、育才和留才方面多有建树。引才，用伯乐的远光发现有潜质、价值观趋同的候选人并邀请他们加入财务团队。育才，马骞着实扮演着一个“教练式领导者”的角色。在威立雅的亚太培训中心，马骞是最受欢迎的培训师，他主持的财务课程备受高管的追崇。在财务部内部，“学习、分享与成长“是这个团队的特色标签。在马骞的主持下，团队经常开展LunchSharing(午餐分享会)、团队分享会议等活动。分享的主题，从新会计准则到沟通技巧，从记忆术到如何运用脑图有效的思维和决策，从英语技能到GTD的运用„„整个团队在不断的学习中体会到了成长和进步的快乐。
在马骞的脑海里，有一幅员工发展的蓝图，勾画着每一位员工职业发展计划。事实最有说服力，其他都是注脚。多年以来，马骞带领的团队成员，每个人在业务上、职位上都发生了长足的进步。有多名财务人员成长起来，通过Mobility(内部流动)担任起项目公司的财务骨干。最近的一个典型的例子：一位三年前加入威立雅，从出纳开始做起的财务人员，现已经被委以重任，担当起某项目公司的主要财务负责人。还有一个鲜活的例子，两年前加入财务部的一名海归年轻人，通过两年的时间，经历了从出纳到会计、内控、成本控制、保险等几乎所有的财务职能工作，成长历程可谓扎实而迅速。“铂金”信息链 财务工作的主要产品是信息。财务部收集、整理和加工传递的信息是公司决策的基础和依据。马骞喻称的“铂金”信息的标准是：及时、准确、全面、可比和决策支持性强。看似简单、容易的标准，在现实中并不容易达到。在刚刚进入威立雅之初，财务信息质量不高、被动获得，而且信息标准不统一、不可比、决策参考度差。
当记者问到如何在七年的时间里，逐步打造出来如此高质量的信息链时，马骞提出了一套系统建设方案：
1.ISP,Information Sharing Platform,建立共享信息平台； 2.FM,File Management,建立文档管理和编号系统； 3.SAC,Standard Account Chart，建立会计科目的标准化； 4.ARS,Automatic Reporting System，建立自动报告体系； 5.RS,Rating System，建立报告质量评分系统； 6.MA,Monthly Analysis，建立统一的深度分析报告； 7.RR,Reportfor Report，保证报告的及时性；
8.CL,Check List Method,建立SOX内控实施的有效工具；
9.SP,SummaryPrinciple，通过例行的总结制度不断改善和提高报告质量。以上每个体系的设想、建立和实施都是一个有实践效果的案例。以最近的RS为例，可见信息质量打造的功力。RS的全称是RatingSystem，即报告质量评分系统。北京财务总部对各个项目公司的财务报告质量进行监督、控制并打分。评分标准是依据数据的准确性、报告的及时性、预算执行程度以及报告分析的透彻性等指标。RS项目首先得到了总裁罗荣汉先生(Mr.Jean-FrancoisROHARD)的有力支持。马骞确定了方案和进度计划，成立项目推进小组。经过多层面的沟通工作，各个项目公司从最初的不理解到后来的积极主动配合，RS推动得很成功，达到了预期的效果：提高了财务部门的话语权，信息的准确性得到了进一步保证。在马骞看来，逆向思维是必要的，财务了解业务是必须的，同时也要让业务部门能够多多地了解财务。的运营成本和管理费用的节约就达900万元。心如止水
面前的马骞，淡定从容、有条不紊、思维活跃且清晰缜密。当记者好奇于他是如何从容地面对外企的快节奏、处理每天雪片一样的邮件、参加一个接一个的会议、马不停蹄的奔波于一个个项目的时候，马骞给出了清晰的答案，并欣然地分享了这一强大的武器——GTD。GTD，即GettingThingsDone,是一套世界上先进的时间管理、项目管理方法，是一种将繁重、超负荷的工作生活方式转变成无压力、高效的行为方式的系统管理工具。世界上以GTD为核心理念编制的软件有上千种之多。马骞也正是GTD的推崇者和受益者，GTD已经成为他的一种生活方式。
GTD中有一些重要的理念。首先要清空大脑，将大脑里的焦虑事件、工作任务和承诺通通交给一个信赖的系统，放入工作篮(Inbox)；第二，专注(Focus)，如同沙漏般，每次只流下一粒沙，一次只做一件事，这样才能更有效率也更快乐的做事；还有一个重要的概念就是：下一步(NextStep)，如果永远知道在目标指引下的下一步在哪里，便会从容、坚定而不慌乱。马骞说，GTD的最高境界是心如止水的状态。当记者建议有关GTD和思维决策等相关工具的分享时，马骞也是如数家珍般的毫无保留： ·GTDPC端，Task Angel ·GTDiPhone端，Personal Informant ·GTD云端，Toodledo ·思维决策，Mindjet ·专注力，灵感收集，Atnotes ·知识管理，ListPro ·文档管理，Evernote、SugarSync、Dropbox 作为高效的思维模式和决策工具，思维导图(MindMap)也是马骞平时最常使用的另外一个管理工具。“我们用最天然、最自然的方式进行思考，思维缜密并有逻辑性，这样决策相对精准。”
谈到威立雅水务的“快乐的沉默”，马骞笑道，其实CFO的良好状态也可以是一种“快乐的沉默”。经过CFO一番努力之后，当公司的现金流已经被未雨绸缪而安枕无忧；当公司的利润表上漂亮地展现出预算的实现；当公司的长期计划令人踏实地憧憬的时候，CFO就可以保持沉默并快乐着。
2011年3月16日，东北制药发布了2010年年报。年报显示，东北制药去年实现营业收入48.28亿元，净利润为5344.4万元。尽管受累于VC价格下滑，营收同比下降5.23%，净利润同比大降88.78%，但相比2005年营收18.33亿元、净利润只有区区1335万元的惨淡业绩，早已不可同日而语。
“按照做大制剂、做精原料、做强医药商业的战略，继续发力制剂和原料药市场。我们的目标是到‘十二五’末期，营业收入再翻一番，盈利能力得到显著增强。”东药集团主管财务的副总经理张正伟在坐落于沈阳经济技术开发区的东药集团新厂区内接受《首席财务官》杂志专访时信心十足地表示。定位调整
成立于1990年的东药集团，是中国医药化工产品的重要生产基地之一。其旗下最著名的东北制药总厂创建于1946年，是计划经济时期国家重要的化学原料药生产基地。因此东药集团一直是东北老国企的标志性企业。
2003年10月，国内开始实施东北地区等老工业基地振兴战略，东北三省经济增速开始加快，逐步缩小了与全国的发展差距。2008年东北三省地区生产总值占全国的比重升至8.62%，比2007年高出0.14个百分点，这也是进入新世纪后东北三省地区生产总值占全国的比重首次止跌回升。
2005年3月，东药集团新任管理团队提出了做大制剂、做精原料、打造百亿集团的发展战略，开始对整个产品结构、营销体系进行大幅度调整，将制剂业务作为首要发展对象，并着手向营销型企业转型。同时开始启动始于财务体系的信息化建设。
其背后的原因是多方面的。多年来东药集团的主要产品仍以原料药为主，其价格的涨跌极大地左右着东药集团的盈利能力。基于此东药集团进行了以制剂搬迁为契机进行整体异地搬迁改造、深度管理升级、流程再造。一期工程2007年4月破土动工，已于2009年10月建成投产，目前已成为全国最大的单体制剂生产基地。年生产能力超过100亿支/瓶/丸/粒/片。二期改造工程拟打造国内先进的原料药及医药中间体生产基地。随着产品线和生产实力的完善，东药集团也渐渐完成了从生产主导到营销主导的战略转型。东药集团的战略转型在2007年已取得了巨大的经济效益，据悉当年收入一超往年，实现了25%的增长。
张正伟表示，此次全面搬迁是一次前所未有的历史机遇。从市场竞争的角度而言，质量好成本低的产品更受欢迎。传统的原料药由于价格波动性大，对东药的收入及盈利影响较大。相比之下，制剂的发展比较平稳，新的制剂生产基地为做大制剂打下了坚实的基础。“尽管在搬迁过程中，对土地、房产及部分固定资产造成了一定损失，但引进了高技术含量的生产线和设备，实现了产业升级。通过一系列的定位调整和新战略的实施，东药集团的规模和效益逐步进入国内医药行业前列，2010年集团收入规模已突破百亿元大关，呈现三年翻一番的跨越式发展态势。信息化的突破口
”如果没有强有力的内部管理基础，那么大规模的扩张必然是低质量和不可持续的。“在张正伟看来，对于东药集团这样的老国企的管理再造，信息化是非常好的突破口。事实上，东药集团很早就开始了信息化建设，甚至早在1992年就曾花费几百万元购买IBM的高端软硬件设备。然而这些东鳞西爪式的动作很难使信息化真正渗透到管理和业务流程中去。
”东药集团真正意义上的信息化建设是2004年开始以财务起家的，随后五年陆续做了仓储、物流、生产成本、全面预算和内控五个系统。我们用了五年时间将ERP的基本体系像拼图一样搭建起来，每年上一个板块，这与那些其他一步到位的企业不太一样。原因在于，作为老的制药国企，管理流程上有很多历史上的沉淀，如果一次从ERP的角度全盘推翻的话，难度较大。“因此，依托企业实际情况扎实推进是东药信息化成功转型的关键。
作为东药信息化的核心供应商，参与其中的金蝶集团助理总裁兼风控事业部总经理赵亮对于东药集团这五年的信息化成果给予了很高评价，”东药集团信息化的一期工程，从数据的采集、费用分配、成本计算，到结转式的成本还原，每一步都走得非常扎实，首先在制造环节把成本管理的信息化做深做实。第二步才是成本应用和管理的提升。“
通过第一阶段的信息化建设，财务、物流、成本等业务线处理平台全部搭建起来，东药集团各价值链主要环节实现信息充分共享，工作效率大幅提高，业绩连续三年以20%的速度增长。
在成本系统的实施大获成功之后，东药集团紧接着开始考虑借助信息化工具做更为深入的全面预算管理。
2008年9月东药集团正式启动全面预算项目建设，由财务、企划、生产、价格等主要部门的业务骨干共同成立全面预算实施小组。全面预算的本质即计划与控制，如何实现费用控制，理顺业务流程是其关键。
”其实早在2000年东药集团就开始实行全面预算，不过仅限于资金收支，尽管也做一些预算差异分析工作，但在执行过程中，最大的不足还是对业务掌控比较弱。“通过成本管理系统打开局面的张正伟此次希望通过全面预算管理把信息化推进得更为彻底，”全面预算体系以销售为起点，推导出药品的生产量、采购量，再到仓存管理、资金收支，整个系统各环节控制点设置超过600个，各业务环节的连续性和审核的严密性得到了有效控制，强化了预算的控制力度。“ 当然，生产成本管理、预算管理等系统的落地最为关键。对东药集团而言，实施内控系统最根本的目的就是要提高管理效率、降低成本和防范风险。
对此张正伟非常清楚ERP的局限性，”ERP系统不可能全部实现事前控制，因此我们又开发了三个平台，纠偏、预警和穿行测试，以达到事中后掌握风险，如即将过期的存货、即将到期的银行借款、结账前数据匹配等。“
目前，东药集团ERP内控一期已经上线，也收到了较好的效果。成本管理各个环节都能轻易掌控，既能预见风险还可以找到如预算超支等问题的原因。在张正伟看来，”全面预算管理真正做到了管理横向到边纵向到底，可以较好的达到预算控制的目的。“ 班子里的年轻人
伴随着东药集团信息化建设逐步升级，管理效率逐步提升，主管财务、信息化和采购的张正伟也一步步地进入到管理决策团队的核心。事实上，除了出生于1970年的东药集团总经理汲涌之外，35岁的张正伟是管理团队中最年轻的一位。”大学毕业的时候，我的很多同学都选择了银行、政府、证券等机构，当时看是很好的选择，不过这么多年走下来，很多人职业的上升空间并不是很理想。其实在东药这样的国企中，为你提供了很好的发展平台，只要想做事、会做事就一定能走出自己的一片天空。“行事风格极为踏实的张正伟其实更相信坚守和努力会带来更好的职业发展。
一直参与信息化全过程的张正伟更愿意把它叫做”内控型的ERP“。”这是一个不同的角度，从内控来看业务流程的视角是完全不一样的。我们在系统中增加了一个不相容权限的平台，是一个外挂的平台。现有的一部分内控职能是放在ERP当中的，还有一部分利用外挂来实现。比如ERP已经有了一定的审批权限，有时候我们从财务和内控的角度会觉得这个审批还是不够细，这样就外设一个自动监控平台或者叫规则管理器，ERP的所有流程都要查权限，这些规则完全是按照内控的要求和标准来做的。“
回忆五年多信息化建设之路，张正伟坦言对生产成本、全面预算、内控一期的效果比较满意，基本实现了平台转换和精细化管理，杜绝了很多管理漏洞，同时将绩效考核与预算指标挂钩，提高了管理的效率，但信息化平台上线并不等于管理水平提升，信息化之路无止境，必须将信息化平台与企业管理体系相融合才能真正发挥信息化的作用。”我的体会是，国企的信息化必须稳扎稳打，企业必须根据内在需求去循序渐进地完善管理，不可以急于求成，必须一步一个脚印地做，才能收到预期效果。“
张正伟有着纯正的财务科班出身，1999年从东北财经大学财务管理专业毕业后加入到东药集团从最基础的会计做起，之所以能在短短的12年间成为企业管理的中坚力量，信息化项目的成功改变了其原本按部就班从事传统意义上的财务管理的职业曲线。而这期间，一直被视为最传统东北老国企典型代表的东药集团，也在整体搬迁的历史机遇面前，正力图用信息化的工具将管理体系夯实，为连续的爆发性增长储备势能，走出新一轮的上升曲线。
打好“铁算盘” 当好“内当家”
财务管理工作，直接关系到单位的凝聚力、战斗力和工作效率。从财务部门和财务人员的角度来分析，我认为：学习和实践科学发展观，必须从四个方面努力抓好落实： 一是强化服务保障意识。财务部门作为集团一个重要的后勤部门，担负着繁重的工作任务，应该以服务为宗旨，全心全意为各部门、为基层单位做好服务保障工作。作为财务人员，在日常工作中必须充分领会和体现老板的总意图，与各部门、各基层单位多交流，让大家明白财务工作的主要内容、有关制度和工作流程，树立强烈的时间观念、效率观念、质量观念，今天能办的事不拖到明天，以热忱饱满的精神状态，及时有效地提供经费保障。加强财务核算工作，认真处理每一笔账务，准确无误地出具各类会计报表；加强银企关系，加强税企关系；建立内审制度，加强财务审计工作；制定财产盘点制度，加强财产管理；统计工作稳步展开等等。还要运用科学的财务分析方法，为领导在全局管理上提供正确的财务决策信息。要化大气力扎实做好财务基础工作，重点做好财产清查、债权债务确认、内部往来核对、资产质量核实、损益及时结转等各项工作，严格按照《会计法》进行记账、报账、明确工作规范，切实做到手续完备、内容真实、数据准确、账目清晰。
二是建立高效管理机制。落实科学发展观，必须肩负起创新的使命。创新是高效管理财务的动力之源。我们要努力追求管理创新，使财务管理机制有质的跨越。作为财务工作者，必须要认真学习，全面掌握国家财政政策的精神，突破以往已经习惯的财务管理思维和模式，不断创新工作方式，提高财务管理工作水平。要完善公司财务管理体制，合理分工，实施有效的财务监督，加强财务工作的细致性和透明度，开源节流，合理地控制公司财务的分配，以节约实效为原则，减少公司资金的浪费。财务管理是整个行政单位管理重要组成部分，需要同经费管理、基建管理、资产管理等和谐的融合在一起，才能凸现管理整体水平。要树立成本意识和责任意识，强调各部门在行政管理中的权利与责任的同时，确定清晰的多边业务关系，以制度界定责任，树立“让别人了解你的工作，我要了解别人的工作”的全局意识，形成和谐的财务管理内部环境。要强化预算管理功能，转变预算观念，把预算管理与业务管理的有机结合，提高预算执行的刚性；充分把握财经政策，丰富财务管理的内容，确立经费保障跟踪评价机制；建立资金集中管理与监控机制，进行资金集约化管理。要十分重视推动内部控制制度建设，优化资金使用，积极防范财务风险。
三是提高专业知识水平。做好财务工作，从员的素质上要求，德与才应两者应该兼备，不可缺一。有德有才是正品，有德无才是次品，无德无才是废品，无德有才是毒品。有德，始终是第一位的。但作为财务人员，必须具备一定的专业知识。有才，这是真本事。财务中心，女同志比较多，应该成为“才女”。这个才，包括三个内容：一是才学，即博学，博学才能多才。会计是一部社会科学，它来不得半点的虚伪和骄傲，会计人员不仅要注备专业技术知识，同时也要根据工作要求和行业特点，有目的、有重点、有计划地学习、了解单位相关部门行业知识，适应工作岗位，更新知识结构，拓宽知识面，在会计业内真正成为拿得起放得下的行家理手，工作起来也才会如鱼得水，一帆风顺。二是才智，即智慧。智是谋的基础，多智才能多谋，足智才能善谋。会计人员要充分发挥自己的才学、智慧，在部门的经济活动和财务管理过程中，为单位领导出谋划策、献计进言，要通过效益评估和财务分析活动，揭示出部门资金管理、使用中的薄弱环节，为发挥财政资金的效益最大化，提出好的建议，使会计人员在真正成为“智囊、参谋、铁算盘、内当家”。这一方面，我们有不少差距。三是才能，即工作能力。会计人员不仅要记帐、算帐、报帐，也要参与预测、决策和控制，不仅是生财、聚财、理财的行家理手，也应该是能写作、懂电脑、会交际、善谋划的现代多面手。因此，我们的会计人员不仅要有职称、文凭，更重要的是要加强能力的培养和锻炼，要将学到的知识运用到具体工作实际中去，在工作中大显身手。掌握新的业务知识，提高会计核算能力，这是每一个财务人员都必须做到的。我们组织财务人员参加财政局主办的继续再教育学习，参加纳税人俱乐部，还利用业余时间学习新的法律法规，聘请财务顾问等等。还多方面、多渠道地接触几家证券公司和中介机构，学习企业上市知识，整理集团公司的详细资料，这些为造就一支作风正派、专业知识能力强的队伍都打下了良好的基础。
四是塑造财务人员形象。作为一名财务人员，要热爱财务工作。要干一行、爱一行；专一行、成一行。要牢记职业宗旨、践行职业道德、提高职业技能，做“有德、有才、有胆、有识”的财务人员。有德，即道德品质。最主要的是：爱岗敬业，乐于奉献。这是会计职业道德的根基，也是做好财会工作思想基础。只有埋头苦干和乐于奉献的精神，才能把工作的情趣、志向和人生幸福紧紧地与自己的职业连在一起。热爱才会追求，追求才会勤奋，勤奋才会出成果。德，也包含严格的自律意识，与账目、现金打交道，必须按照会计人员组织纪律、工作权限的要求，身体力行，干净干事，做到“两袖清风，一尘不染”、“常在河边走，就是不湿鞋”。有才，即业务才能。上面已经讲到，这是真本事。有胆：即工作胆量。要结合单位工作中的实际情况，在老板确定的框架内大胆工作，不做“呆会计”、“老好人”，要勇于提出有关会计工作改革的方案。在贯彻落实财政工作的过程中，结合部门的实际情况，认真分析思考，及时提出建议、措施，加强财经法规、财务制度的宣传工作，坚持原则，敢于顶真，维护集团的合法的、正当的利益。有识：即正确的思想意识。新形势下，会计人员要有敏捷的思维，开阔的视野，要有超前的意识和公关的理念，要识大体，顾大局，要能正确识别“真善美、丑与恶”，要紧跟时代的步伐，紧贴集团财政实际开展工作，不能只闭目塞听、坐井观天，不能只埋头拉车、不抬头看路。当前，要以“科学发展观”和“三个代表”的思想武装自己，防止工作的盲目性和随意性，要以“效能建设”为契机，改进工作作风，提高服务效率。总之，做到热心干事、耐心干事，细心干事、精心干事，出色地完成财务工作任务。
总之，我们财务部门有决心在学习实践科学发展观中，进一步理清工作思路，明确今后努力方向。做到：以发展的视角，制定切实可行的财务规划；以创新的思维，构建高效科学的财务管理机制；以人本的思想，打造一流的财务专业人员队伍；以和谐的理念，营造一个良好的财务内外环境。努力提高集团财务管理工作新水平。
