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一个生产副厂长真实的PRM经历
张先生现在是国华制药厂有史以来最年轻的副厂长，这一切要从一个叫做PRM的软件说起。国华制药集团是当地最大的制药企业，属于国营老厂，资本雄厚，生产品种多样，但是管理落后。近几年，随着自身管理问题的不断解决，以及市场开拓得非常好，企业的生产任务日益紧张，生产管理上出现了大量的问题，项目管理研究生出身并有丰富的企业管理经验的张先生被聘任为企业生产管理顾问。
张先生从一来到国华制药厂，就从项目管理的角度深入考察生产过程，深知国华的生产管理问题之复杂和严重。国华制药厂的生产工艺流程非常复杂，产品品种多样，订单数量多但是批量小；由于各种不确定因素太多，手工的生产计划过程完全是拍脑袋，凭经验，从来没有人对生产过程充分进行研究；生产计划往往由于不合实际，一日三变，随意性很大，不断造成经济损失；物料的需求量和需求时间也是手工粗略计算出一个大致，准确率和工作效率很低；库存原料不合理积压长期居高不下，即使这样停工待料还是经常发生；设备、场地、人员等生产资源的管理混乱，不能物尽其用；各生产小组之间工作量安排不均，经常发生矛盾，工人意见很大，工作积极性不高；生产记录过程烦琐复杂，每天很多的签字和单据在各个班组部门之间往来不断，但是却没有真正详细的生产过程记录，出了事情找不到原因，质量管理很难再有提高；生产成本控制不严，核算不精确，很多凭经验和想象的数字成为计算成本的依据，厂内没有一个人真正了解一种产品的实际成本；生产成本和毛利润的高低变化经常无法解释，直接影响了企业决策；与生产相关的采购、库存、财务特别是销售部，对生产部门抱怨不断，生产部门也同样对这些部门表示不满意。
如此多的问题，导致日常生产几乎成了整个企业的头等大事，企业老总都每天亲自过问车间的生产过程和忙于解决生产问题，生产成了部门经理会上的最重要话题。
有一次，由于近期生产任务极忙，一个很急的订单无论如何都无法近期内安排生产，张先生特地为此去车间观看生产现场。当时各车间的生产计划都排到很晚，各个班组加班加点。但是张先生仔细观察生产现场，却发现除了部分忙于生产的工序，大多数设备、人员都闲置在那里，无事可做。因为它们必须等待其他工序完成才能开始工作，而现在很忙的生产过程，干完以后又连续很长时间都没有事情可做。如果把这些闲散的生产资源都利用起来，是不是可以完成客户的订单呢？张先生从一个项目管理专家的角度开始设想：由于生产工艺上的要求，一个工序必须与很多其他工序配合，工序之间必须保持连续生产。但是只要有巧妙的安排，就可以在企业生产资源能力满足所有生产流程要求的情况下，多个流程同时生产，每个都保持自己的生产过程连续进行。提高了资源的利用效率，满足了订单的时间要求，工人们也不必一会忙一会闲了。
第二天，张先生把这个想法在部门经理会上提出来，多位领导都很感兴趣，但是主管生产的副厂长说，这样做理论上是可以的，但是实际上一个生产工艺流程极复杂，需要的设备、人员、场地、班组在几十种以上，多的达到百种以上，这么多的生产资源都要在其他生产过程中插空进行，还要保持连续运转，即使是有十多年经验的老生产主管也无法安排。偶尔一次还可以，长期用这个方法就不现实。这个议题就这样不了了之。
但是张先生并没有放弃，他首先详细了解本企业的生产过程，发现本企业生产的真正特性是要求各个工序紧密配合，按照严格的顺序逐步完成，这是制药企业最普遍的生产方式。但是企业却一直对设备、班组、辅助车间等生产资源都没有严格的统计和测算。一个生产计划已经定出来了，但根本没有具体到每个资源的计划，所以生产资源能力是不是能满足这个计划根本无从得知，这完全靠计划人员的经验和感觉。有时候会突然发现某个资源已经被早就定好的计划占用了，分不出时间干这个事，只好推迟计划，造成交货推迟；或者临时加班加点干活，造成成本提高以及生产过程严重不均衡。
张先生逐步意识到资源对生产管理的重要性，资源是生产能力的基础，是科学排产的首要依据。他又在部门经理会上提出首先要严格统计企业的全部生产资源，并严格测定这些资源在生产时间，生
产成本等方面的基础数据。生产副厂长很快就告诉他，以前厂里早就想到过并曾经做过这个工作，统计了很多这样的数据，甚至掐着秒表测算设备工作时间和耗电量，但是最终半途而废。为什么呢？原因很简单，这么多复杂的数据根本无用！生产副厂长很快拿出一大厚摞表格，问谁能用这些数据计算出一条生产流程最早能在什么时间生产才能避开其他计划，或者某个车间在很多计划同时执行的情况下能不能在10天内完成100吨的产量。基础数据距离最后的需求差距太大了，统计统计可以，但结果出来以后如何用起来？张先生无言以对。
但是，张先生对于当前生产管理问题的认识已经很深入了，真正的问题是把企业生产资源组织起来的方式和手段。这当然就需要计算机软件来完成了。张先生在厂内会议上力主引入计算机生产管理系统，有人支持，认为只有这样才是解决之道；也有人提出怀疑，认为根本不可行。压力都集中在张先生身上，找到合适的软件成了张先生证明自己观点的关键。
张先生曾经用自己最熟悉的PROJECT2000运算过企业的生产工艺流程，这个软件有根据各工作之间的逻辑关系和资源占用自动计算关键路径、能力是否满足和工作时间安排的功能。但是由于生产过程太复杂，而且这个软件不是针对生产管理，没有排产和物料需求计算的功能，最多当成显示和分析工艺流程的工具，用手工拉动的方法排出一些甘特图。
ERP不是‘企业资源计划’吗？不就是以生产计划为核心的系统吗？市场上大大小小ERP公司有上百家，难道都解决不了问题？国华正在使用的进销存财务软件就是一家软件公司很久以前的产品，这家公司最近也新推出了自己的ERP产品。但是张先生接触了多家国内大型ERP企业后，很快就失望了。这些企业的生产管理功能宣传得很花哨，一些新鲜名词张先生根本没有听说过，但是实际功能一介绍，张先生心里就很清楚了。都没有根据逻辑关系、时间参数、资源占用等条件自动计算最优生产作业计划的功能，也没有详细的资源划分。生产能力的计算几乎都是先人为指定一个关键工序，这种情况下的生产计划几乎就是原来手工计划的电子版加上统计和报表功能，对国华意义不大。没有作业计划，物料需求计划就是最核心的功能了，但是，一些稍微复杂的工艺流程还是无法计算出物料需求。即使再改进改进，最后的物料需求计划可以计算出来，也能部分解决国华生产物料方面的问题，但还是解决不了生产上的根本问题，张先生对此决不甘心。
张先生很奇怪，这样的软件最多只能称为MRP，那里有资源？那里有计划？张先生把它的疑问提出来以后，ERP公司的推销人员劝他：象张先生这样的生产要求是太不现实，太概念化，哪家国内软件公司能做到这样的排产？国外软件能行，那得花多少钱，而且前提是完成进销存财务等模块，最后到生产实施的时候已经一年多以后了，整个企业都得按照国外软件设定的模式管理，一般中国企业能接收吗？而且一个小的工作计划要运算几个小时一天的时间，还有意义吗？
张先生接触了几家国外的大ERP软件商，发现他们的生产管理的核心功能APO(先进的生产优化)的描述十分符合张先生的想法。但是却很晦涩难懂，非常复杂，说是能实现很多方式的排产，但是能否解决国华的生产问题张先生眼睛看不到，心里更没底。更何况对并不富裕的国华来说，国外软件的报价几乎是天文数字。全盘西化看来也不是各位老总能接受的。
国内就没有类似的生产管理功能吗？张先生在国内的项目管理、ERP软件企业中寻找了一遍没有结果后，曾经要求几个ERP公司帮助开发这样的功能，结果原本极热情的ERP公司推销人员开始退缩，明确表示做不了。张先生有点失望，想起那一厚摞生产资源数据，看来人做不到的事情计算机也不容易做到。
这时候，一家与国华有业务关系的台资企业的ERP实施过程引起了张先生的注意。这家企业的生产过程与国华相似，都是多品种小批量。他们2年前购买了国内某大公司的全套ERP产品，在一开始实施的进销存财务等模块还算顺利，但是到了生产管理实施，该企业逐步发现生产模块的功能与要求相差很远，与这家软件公司当时的宣传也不一样。于是开始与软件商交涉，最终无法得到满意的解决，停止了软件实施。这家台资企业一直都渴望完善的生产管理功能，现在他们又如何解决未完成的生产管理的问题呢？
一个叫做‘PRM流程资源管理’的软件开始浮出水面。
张先生第一次接触PRM是在这个软件的开发人员给那家台资企业演示和讲解软件功能的时候。软件的功能描述和对企业生产管理的解决方案立即吸引了张先生的注意。这些不就是国华最需要的功能吗？难道国外大软件最终才有的核心功能他们可以这么简单地实现？详细看了软件的演示，张先生才一点点地相信了。他的第一个感觉是用起来太简单了，简单到了几乎不相信如此几步操作结果就是全部的企业生产计划。张先生试着亲自录入生产品种、数量、时间，几秒钟的计算以后，真的就是全部所需的全部计划，包括工序计划、资源时间计划、物料需求计划、成本计划、甚至还包括物料的出入库单据。生产执行过程几乎不必使用键盘，点击和确定就完成了全部生产过程的录入。如此详尽的生产计划和生产过程记录将导致生产成本的精确分摊，这也是国华期望已久的功能。有了这才叫真正的ERP！张先生当即决定把这个软件介绍给国华。
在张先生的努力下，PRM软件即将在国华制药厂演示的消息惊动了所有厂长、车间主任和部门经理，包括企业老总在内几乎全部中高层管理人员都将到场观看演示。很多支持他的人表示疑惑，那么多大公司都干不了的事情，这么几个连公司都没有成立的年轻人能完的成吗？以生产副厂长为代表的反对方已经准备好了很多有足够难度的问题现场提出，一旦这个软件解决不了就可以当场否定。
软件演示的过程真是一波三折，出乎所有人的意料之外。
演示还没开始就出了点问题，领导们都到了，但是演示用的投影议不在厂内，几个老总直皱眉。张先生满头大汗，赶紧电话各处联系，过了半天终于开车送过来了。一脸清秀的PRM核心人员、人民大学管理学博士梁先生跟张先生说：没关系，以后就好了。为什么？张先生没弄明白。
梁博士打开投影议，出来的并不是PRM的操作界面。开场白很简单：“因为PRM软件的使用很简单，不必多讲，先从生产管理的理念开始讲起吧”。从来没有接触过国华企业生产过程的这个人大博士真的能给在国华药厂干了几十年的老总们讲理念吗？是不是又是一大堆时鲜名词的堆砌？如果落不到实处，一点意义都没有，听惯了这类理论的老总和经理们对此并不感冒。
但是，这个PRM的独特理念很快深深吸引了所有的人。一上来是一个很简单的例子：任意多个人一起完成沏茶的工作，只有：买茶叶20、生火
5、烧水
5、洗杯子
5、沏茶
5、冲咖啡8（分钟）这六个工作步骤。没有任何新名词，只是要求计算如此简单工作的最短时间。几个老总抱着肩膀在思考，年轻的部门经理和车间主任们已经拿起笔开始计算。对那些干了多年排产工作刚受过项目管理训练的管理人员来说，这似乎不算什么，虽然博士不断提示这个问题并不简单。
‘25分钟’，‘25分钟’，很快，几个人得出答案并抢着报出数字，包括张先生在内。‘有没有其他答案？’。难道这不对吗？不可能！再检查结果，肯定是25分钟。‘有没有其他答案？’……沉默终于被打破，一个角落里传来轻轻的声音：‘28分钟’，梁博士很兴奋：对了！为什么？那个声音又简单地解释：‘烧水和沏茶不能有时间间隔，否则就是用凉开水沏茶了’。不必再多说，所有人一听都恍然大悟，随即陷入思考，天哪，这不就是国华每天都遇到的真正难题吗！生产计划不好安排，按照常规方法行不通，就是因为国华的生产线要求有些工序之间必须连续进行，有些又允许分别进行，要是都连续或者都分开就很容易了。正像这个例子中的情况，买茶叶与烧水、洗杯子可以分开，可以同时，可以穿插安排，都没问题，但是生火、烧水、沏茶之间必须是按照先后顺序连续进行的。每天都为之苦恼的问题今天怎么就想不到呢？这个简单的例子竟然以如此方式把企业最关键的难题点破了！人们开始交头接耳，老总们听着周围人的议论，不断点头。
投影议上显示出沏茶流程的甘特图，整个过程一目了然。用PROJECT2000软件计算出错误的25分钟结论的过程也演示给大家，看来这个错误并不是偶然的，它的本质是什么？“是混合型流程的图论性质和线性变换和线性分析的数学方法以及它们的基本算法问题”。就连张先生都似懂非懂，大家显然并不关心这个，这是你们软件开发的事情，与我们无关。
以后梁博士提出的所有话题都是围绕这个沏茶的例子：如果这几个工作由三个人来完成人数够不够？如果让张三同时干买茶叶和洗杯子的工作，可不可以？可以的话，应先干哪个工作？如果烧水需要张三和李四两个人同时干会如何？张三按照某个顺序安排自己的工作会不会影响到其他人的工作？如果影响怎么解决？如果张三想尽快提前完成洗杯子的活，其他工作如何变化？从哪些工作入手可以加快工作速度？如果唯一会生火的王五突然请病假了，应如何处理等等……所有这些问题都对应非常简单的情况，很容易理解，但是意义却很深刻。不用博士多说，富有经验的管理人员很快都把这些问题与实际生产中的问题对应起来，这个用在生产上将是解决什么问题，这个又是可以解决什么。原来很复杂很模糊似乎从不关联的生产难题似乎全部被包含进一个框架之内，脉络和认识逐渐清晰起来。这是干了十多年生产管理的厂长们闻所未闻的。
PRM软件真的能解这些问题吗？软件的运行演示当然必不可少。当‘28分钟’的正确计算结论和完美无缺的甘特图出现在屏幕上，当所有前面提出的问题在简单操作以后逐一解决，几个分厂厂长开始兴奋起来：‘行了行了，有这个就行了’。有这个当然还不行！因为现在的计算结果还不是生产计划，真正用到生产管理之中，必须解决排产问题。相当于今天张三李四王五还有炉子杯子茶壶等等资源从8：00到16：00已经有了其他的工作安排，但都是断断续续，中间有一些空闲时间，问：这个沏茶的工作能不能插入到今天内完成？如果能，按照最早完成或者最迟完成的原则，给出一个计划，每个工作几点开始几点结束？哪些人应负责哪些工作？这才是企业需要的最终结果。大家惊叹，这个困扰企业多年的老大难问题在PRM上计算的过程看上去如此简单！很快，每个人员的时间安排、工作负荷、每种物料投入和产出时间数量都列表显示在屏幕上。
反对派准备好的大多数问题都已经没有必要再提了，PRM的解决方案甚至超出了国华原有的需求。现在需要考虑的不再是如何提出需求，而是如何全面用起这个软件的功能，来提升国华自己的生产管理水平。
人们在议论在思考，时间只进行了不到一个小时。梁博士又提议：把国华的一个实际生产流程录进去算算看。张先生有点紧张，这可能吗？前不久某ERP公司的两个市场人员来了，用了一整天的时间都没有完成一个流程的物料需求计算！别演砸了。但老总积极响应，于是一个生产副厂长立即开始报他们最常用的一个工艺流程参数，博士随即把这些参数录入进去，很快计算出工艺模型。副厂长又给了一个常用的排产时间，早上5：00开始。好，下达，排产。计划结果马上显示出来了。
人们开始注视屏幕上这个常用生产流程的每个细节：工序时间、资源计划、资源负荷、物料投入数量、产品产出时间、请购单、出入库单等，都是再熟悉不过的了。渐渐的，下面几个人开始出声：错了错了，怎么会下午5点出产品，实际生产要到8点以后，不对不对！真的吗？梁博士第一次开始有点紧张！不会吧，是不是什么条件数据录错了。博士紧张地查了半天也看不出有错。这只是演示，如果在工作中出这样的错误可就麻烦了，大家的表情都开始紧张。这时一个车间库存管理员说话了：“你这个计划的标签打印在最前面开始，平时都是在车间清场之后的，所以后面的洗瓶和灭菌都提前了”。几个人点头附和，那么这样的安排是不是正确呢？‘先打印标签，可不可以’，博士没有说话，老总在问那个生产副厂长。副厂长转过去问车间主任，车间主任想了一想说，不先清场，也不是不可以……先打标签也行……老总说那就先打印标签吧，不是可以节省几个小时吗。生产副厂长连说：是呀，咱们厂的的工艺流程太老了是该好好优化优化了。
至此，生产计划的事情不必再多说了，然后就是生产执行过程的演示。一直注意力都不太集中的车间负责人开始高兴了，车间数据全部都由计划部门传递过来，投料批号在领料的时候有了，出入库单也自动生成不必录入。财务的成本会计比他们更高兴，有了每台设备每个工人在每道工序上的工作时间记录，成本可以精确分摊到每个产品的每个批号中去，哪个产品哪个批次赚多少钱都可以很清楚了，而且PRM软件专门为此设定了分摊功能界面，全部自动完成，再不用费劲地计算和填表了。
大家都在讨论自己的那份工作会如何变化，张先生很积极地与身边人交流。老总情绪很高，拍着
生产副厂长的肩说：你那一大摞数据有用了。
还是有问题不断提出来，一个车间主任说：你的方法到我们那就不行了，我们经常遇到这样的事情，由于原料的品质和生产厂家不同，蒸馏和提纯的时间不能确定，有时候一个小时搞定有时候需要三个小时才能出来，事先无法预测；根据蒸馏时间，后面的工作流程也不确定，如果蒸馏时间一小时以上，在提纯工序之前需要过滤，否则就不用。博士问：蒸馏一般多长时间，回答：八成是1个小时，另外2个小时，3个小时都有可能。博士说：那就行了，这个‘八成’，就是PRM可以接受的基础数据，用户可以把各种意外和可能情况连同它们的概率都输入进去。PRM自动计算出所有可能情况的结论，以及每种情况的概率，概率和为1。这样无论发生什么都出不了你的手心。你还可以设置各种情况之间的逻辑关系功能，建立复杂的意外情况系统等等。博士所说的功能已经远远超出了解决这个问题的范围。另外还有二级工艺流程的问题、与原进销存系统的连接问题、可代替资源的利用等等，由于和其他人关系不大，人们已经不大关心对这些问题的讲述了。老总和张先生几个人开始商量如何进行商务谈判。
以后的过程就很简单了，PRM的报价只相当于一般国内ERP生产模块的报价，真是物超所值。国华制药厂很快就签订了实施协议。国华老总最后拉住梁博士的手说：谢谢你们，请你记住今天这个日子，从今天起国华的生产管理就交付给你们了。张先生后来又跟梁博士提出，你们只有技术没有公司不好跟你们打交道。不久以后，PRM的几个年轻的发起人成立了一家软件公司：北京东方小吉星信息技术有限公司。产品名称也定为‘小吉星PRM’。
张先生很快就是企业里对这套软件最熟悉的专家了，随着小吉星PRM软件的全面实施，自然升任为主管生产的副厂长，最主要的工作就是通过小吉星PRM软件对整个企业的日常生产计划进行安排，对生产过程进行监督管理。国华为此新建立了一整套的工作流程，企业的生产工作井然有序。
每天早上，张先生查看从销售部门传递过来的某个产品的下期预测数值（这是小吉星公司为国华的需要专门加入的功能），生成一个主生产计划。这个计划是全厂共享的，供领导确认后，张先生拿它自动生成一个物料需求计划，专门传递给采购部门，采购部会根据采购计划、当前库存量等信息决定采购数量和采购时间。如果遇到紧急的订单，张先生根据订货数量和时间计算出生产能力是否满足，如果不满足给出何时能开始何时能完成交货，把这些信息提供给有关部门进行决策，或者报给客户。所有生产要求得到最终确认以后，张先生按照一个重要程度的顺序逐一进行排产计算，得到详细计划并下达给全厂。所有物料在几点几分投入，中间品、半成品和产品在几点几分产出，以及它们的出入库单据都传递到库存、采购、销售等部门；每道工序每个资源的工作计划、工作顺序和工作时间都传递到全厂每个岗位上，所有的人对自己在这段时间内的工作一目了然，可以从容进行准备。在生产执行过程中，执行人员如果完全按计划执行只要简单确认，就可以把复杂的投料、批号、资源使用信息都录入到系统中。张先生这边可以随时查询到每个工艺流程目前进行到哪步，某个工序目前已经完成百分之几的工作量。如果某一个计划的执行过程有导致该计划延期的可能，或者到了计划的时间还没有开工，‘生产执行报警’功能会立即提醒张先生注意。现在，各个生产部门的工作量非常均衡，不会再时紧时松了。由于生产过程的记录详细入微，质量控制更加严格，责任界定非常清楚。财务成本分摊精确无误，成本准确，生产决策也更加科学合理。最主要的，企业的产量直线上升，这完全是在原来的生产能力不变的基础上实现的。PRM软件和张先生的工作都得到了领导的赞扬。
国华制药厂生产管理的工作方式已经成为全厂的工作样板，下一步，张先生决定各个部门都用相同的工作方式，把全厂的所有重要资源和计划都管理起来，包括企业的各种活动安排、销售计划、会议等等。张先生以后可以向上面提交报告：一次活动或者会议不影响正常工作的最佳开始时间，以及这次活动或者会议的过程和成本。新进入PRM流程资源计划范围的资源包括各位主要领导的日常工作安排时间、车队的汽车、会议室的利用、甚至是梁博士曾经用过的投影议。现在张先生终于明白梁博士为什么说：以后就好了。
