东坡矿青年人力资源开发利用由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“青协人力资源部口号”。
东坡矿青年人力资源开发利用
现状及思考
“发展的希望在创新，创新的希望在青年”。这句话深刻揭示了创新对我国改革开放和现代化建设的重要意义，精辟阐明了建设有中国特色社会主义伟大事业与青年的关系，对青年锐意创新寄予了殷切期望。在企业人力资源的开发中，对青年人力资源的开发尤为重要，因为企业的竞争归根结底是人才的竞争，特别是青年人才的竞争，企业如何增强企业青年的创新、竞争意识，发挥先锋作用，在当前市场经济条件下，社会生产日趋复杂化，人力资源的结构与成份也日趋多元化、复杂化与综合化，开发青年人力资源，提高企业青年技术素质，充分调动青工立足岗位钻研技术的积极性，提高技术竞争意识是增强企业后劲的一项重要措施，这样才能在更高更新更科学的水平上来开发企业的人力资源宝库，信心百倍地面向２１世纪。
提高青年的技能素质，是经济发展和科技进步提出的必然要求，也是青年劳动者在市场竞争中求生存、在新的经济增长点中谋求更大发展的现实需要。
一、东坡矿青年人力资源利用现状：
由于煤矿工作的 “苦、脏、累、险”，尤其是前几年矿难频发，在社会上造成了极坏的影响，造成了现在煤矿招工难，招有一定知识的工人更难的不利局面。另一方面，由于现在大多都是独生子女，父母不愿意子女从事艰苦行业的工作，造成了为煤矿培养技术工人、工程技术人员的各类学校招生困难，致使煤矿出现人才青黄不接现象。
1、人员结构不合理
东坡矿现有职工2658人，其中35岁以下的789人，占总数的29.7％；35－45岁的1150人，占总数的43.3％；45岁以上的719人，占总数的27％；以35岁以上为主，青年人员偏少，造成个别工作岗位人才出现断档现象。在专业结构方面，专业青年人才比重偏低；在能级结构方面，初中级青年人才相对较多，高级人才奇缺，复合型青年人才更是凤毛麟角。人员素质不能适应职责要求，不能满足对煤矿新工艺、新技术的发展需要，不同程度影响各项工作任务的圆满完成。
2、激励机制不完善
由于煤矿行业的特殊性，在工作中对自身内部已有人才的培养与关心，使得部门青年人感到自己不被重视，积极性调动不起来。论资排辈风气比较普遍，造成青年人丧失脱颖而出的机会，形成人才资源流失的现象。
3、青年期望值与现实存在较大差距
煤矿青年在收入待遇、住房条件、接受再教育等激励机制方面普遍期望值较高。他们希望真正体现多劳多得，在接受继续教育方面，需要有新的挑战来拓展自己的能力，使他们有提高的更大空间。希望在单位的发展目标中看到自己的发展方向。但限于各种原因，目前还不能充分给予满足。
4、青年人力资源开发力度不够
就东坡矿而言，尽管比较重视对现有职工的教育培训，而且取得了不少成效，但仍存在一些不足。首先对青年培训力度不够。重使用，轻培养开发，有相当部分青年没有参加过系统的脱产培训，只是在单位进行拾遗补缺的岗位培训，管理者凭经验管理，生产者凭旧的知识、实践经验去进行生产操作。另一方面培训方式单
一、内容枯燥；在职多、脱产少；短期多、中长期少；零散培训多、系统培训少。
5、青年人力资源呈下降趋势
由于各地新建矿井在工资、福利、劳动强度、劳动环境等方面有较大的改变，对现有青年职工具有相当的吸引力，一部分基层单位的熟练工趋之若骛，造成人力资源的流失，尤其是青年人力资源。
二、青年人力资源管理和开发的思考
1、建立青年人力资源管理和开发保障机制
青年人力资源的开发是一项系统工程，要将青年人力资源管理和开发纳入整个企业管理的流程，进入企业大系统、大循环，甚至是社会大系统、大循环之中。积极争取党政部门对煤矿青年人力资源管理和开发工作的领导。建立由相关职能部门共同组成的青年人力资源管理和开发领导小组，制定相应政策，努力使青年人力资源的管理和开发成为企业行为，加强日常检查监督考核，促使工作落到实处。
2、积极营造企业文化，为青年人力资源管理和开发创造一个良好的外部环境。
企业文化是企业经营理念与管理思想长期作用所形成的一种结果，一种高度提炼的精髓，它无时无刻的影响着每一位员工。可以说，企业的发展与企业文化的提升是相辅相成的，一个拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。要把企业文化作为经济发展本身的一种科学
规律加以总结和应用。将企业文化纳入人力资源管理，形成有利于青年人才发现、引进、使用、培养、成长的机制，建立促进青年人才的成长与合理使用的政策体制环境。真正解决好用感情留人、用事业留人、用待遇留人的问题，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能很好地挖掘出来。
3、完善青年人力资源管理和开发工作机制。
(1)建立新绩效考核机制。煤矿传统的绩效考核机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，也无法激发员工的积极性。新型的绩效考核则主要采用目标管理的方式，为每位青年确定明确的工作目标，增加上下级间的沟通，从而实现员工的自我控制。通过给每个员工确定明确的目标和不断地考核，使青年在企业内部合理流动，能者上、庸者下，实现公平竞争。
(2)建立新激励机制。主要是针对青年群体，通过完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立灵活的激励机制，体现公平与公正原则，形成一种积极向上的团队精神。
(3)抓好青年教育培训，为人力资源向人才资本转变奠定基础。首先，积极实施青年职业生涯导航计划，在不断提高青年学历档次同时，仔细制定青年的培训内容、方法以及短期和长远的发展规划，做到“能适用，有余地，可发展”，明确培训目标，保证培训质量。其次，建立青年人才培养动态信息库，搞好培训对象的动态调查和信
息反馈，及时调整培训策略。第三，加强教育培训研讨，努力实现培训体制、机制、手段和方法的创新，把培训目标由一次性上岗培训转向可持续发展的人力资源开发性培训，把培训内容由普及型、考核型向提高型、储备型转变，从注重数量的积累向注重质量和效益方面转变，由重视青年的显能培训向重视潜能培训转变。第四，以新的思维、大的视野去看待青年人才，破除“论资排辈”陈旧观念，大胆启用青年人才，积极制定和落实培养措施，有计划、有步骤地把各类青年人才放在重点岗位经受锻炼，在实践中培育、促进青年人才成长。第五，构筑终身学习理念、建设现代企业文化、树立企业核心价值观、培育团队精神，创建学习型组织，把创建学习型班组、学习型车间、学习型青年班组、学习型团支部的活动融入实现煤矿跨越式发展中，营造“人人学习、终身学习”的良好氛围。
