人力一级文件筐例题1由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“人力一级文件筐”。
文件筐例题
背景材料：
岭东公司业务领域及电力自动化，机电设备等多个领域。目前员工人数为1000人，年产值超过60亿元，公司为了拓宽业务领域，从今年3月份起，正式兼并了国内一家知名的软件公司——竞力软件公司，以增强行业的竞争实力，为客户提供全方位的专业服务。竞力软件公司现有320人，60%为软件技术人员，重点为电力行业开发系统软件。您（王玲）有机会在以后的三个小时里担任该公司人力资源部部长的职务，全面主持公司的人力资源管理工作。目前，兼并工作正在进行中，公司总经理（张政）希望您能负责兼并过程的总体协调工作，并指定您担任兼并后岭东公司的人力资源部部长，原竞力软件公司的人力资源部经理曹刚将成为您的副手，公司在兼并竞力软件的大原则是先实施业务整合，暂不裁员。在今后一年时间内进行业务和人员的整合，逐步淘汰一部分人员。目前，人力资源部下设五个主管岗位，招聘主管、薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系主管，每位主管均有1-2位下属。
文件一：
来电人： 李杰 绩效主管
王部长：
昨天本来想和您当面沟通，但知道您的参加封闭培训，所以先通过邮件和你沟通一下。马上要进行公司的年中考核了，但原竞力软件的软件开发部门实施的是项目考核和个人业绩考核结合的模式，这种考核方法在岭东没有实施过，考核结果也很难纳入公司原有的个人业绩考核和行为考核相结合的模式中，我希望能再对软件开发部门目前的考核模式调整为公司现有的模式，我想就此问题和您商讨一下，不知您什么时候方便。
李杰：来电已阅。
1、你所述情况确属年底前比较关键核心敏感问题。
2、因目前处于业务整合阶段，不宜仓促改变原考核体系，影响整合工作推进；但此项工作还是需要提前做好计划。
3、请与曹副经理沟通，对原绩效考核体系进行分析，说明原考核体系与领东公司考核体系差别以及改变后优劣分析，并出具书面分析报告下周报我。
4、原则上本年度过渡阶段以尊重原考核体系，保持年度考核连贯性；
5、借年度考核之际，尽快梳理原考核体系，建立与县考核体系兼容的工作流程，分析岗位差别、推行阻力，困难，按新流程制定部门经理考核目标制订，此工作宜早不宜迟。•
6、尽快推进现绩效考核的宣传认知工作计划，达到三个目的； • ①要获得高层领导的支持。
• ②要做好部门经理的思想工作，赢得其理解和认同。
• ③让基层员工认识到绩效考核是为了提高员工的绩效，发挥员工的主观的能动性。
7、要做好绩效管理的培训工作计划。分析部门已完成的绩效目标制定方案，把经验和方法引入到新体系中，坚持进行推广，引导启动工作。
• ：
8、上述计划方案一并于下周商讨，请督促协助各部门在下周前完成该任务。
来件人： 刘诚 培训主管
王部长：
我最近在公司内部做了一次内训需求调查表，发现新合并进来的软件研发部员工的培训需求很高，他们提出的培训需求一方面涉及软件行业最前沿的技术培训，也涉及到大量的个人技巧培训，我对他们提出的培训课程进行了调查，大部分培训的费用很高，如果满足他们的需求，其他培训的费用将占道公司的80%左右的培训预算，我了解公司高层在各方面政策都倾向于这部分新进的技术人员，而他们提出的技术培训也合情合理，这件事情很希望和您讨论一下。• 刘成：你好！邮件已收悉，现回复如下：
1、此次培训，关系到新合并软件公司高级技术人员，请你核查本次培训需求与公司培训计划方向原则是否一致，年初计划如何设定并做哪些安排，此项培训原定安排情况将以上材料报我。•
2、按培训战略服务于企业战略的原则，如属实，着力安排培训项目。
3、鉴于培训项目设计费用过高，本次软件培训方式，请你联系该技术部门，如人数较多，是否能考虑引入讲师开展内训，建议内部推荐部分骨干人员参加外训为佳，力控培训费用降低。•
4、如确定方向，请按与相关部门协商人选，并做好外寻人员选择； • 确定安排培训计划，•
5、如费用仍超过年初预算，请通过一定的程序增报培训经费预算。
6、建立培训的监督考核机制。要参训人员承诺并签订培训服务协议，做好培训投资风险防范工作。并对如期派外学习，需能在受训后进行该类课程自行讲授。•
7、加强本次培训的过程控制，及时评做，确保培训效果。•
8、建议你加强与业务部门沟通，保证工作开展。
文件三
来件人： 李惠天 劳动关系主管
王部长：
按照您的要求，我把上一年度所做的员工满意度调查结果和上周所做的员工满意度调查结果作了对比分析，除了薪酬满意度和工作安全感有微弱的下降外，其他指标没有明显变化，我认为公司的此次兼并对员工的影响还在合理的范围内，本次调查的结果要上报董事会，希望您有时间和我讨论一下。
• 来件已阅，•
1、根据调查分析，请将薪酬满意度与工作安全感两个方面评估情况形成专项分析材料，具体分析差距原因。
2、请核查本年度薪酬体系和员工岗位平均工资水平是否符合当地政府规定水平，以及与当地同行业薪酬水平差距分析；
3、针对员工工作安全感降低，组织召开专题座谈会，对员工关注问题进行收集整理； •
4、请与各部门负责人沟通关于薪酬和工作安全感个人看法及建议 •
5、请将以上材料形成书面汇报材料，并于下周面谈沟通一并报上。
文件四
来件人： 曹刚 人力资源部副部长 王部长，您好！
昨天给您打电话，您正在培训。只好通过邮件的方式向您提出辞呈。正式的辞职信我将在与您见面的时候递交。我知道目前提出这个辞呈的时机非常不恰当，对此我深表歉意。我最近的身体每况愈下，精力很难集中，很难胜任目前的繁重工作，医生也建议我彻底的休整一段时间。另外我过去的任职经历都是在IT行业中，对岭东的业务范围知之甚少，在这段时间的工作内，我也感觉到自己的经验和能力限制给工作带来了很大的障碍，我认为自己并不符合所担任的职务的要求，而公司更需要一位在经验和专业上符合需求的人才，详细的情况希望能和您面谈，如果您方便，请随时通知我。
做以下1-3考虑工作后约见曹刚，1、了解曹副经理最近工作情况及目前手头各项工作推进情况。
2、分析企业合并后人力资源配置规划及工作重点，重点分析曹副总原分管工作融合和转接程度；以及曹刚离职对工作影响程度。
3、根据具体情况拟定与曹刚会谈方案，并形成去留两套解决方案。
4、与公司张政总经理沟通，汇报现状及处理思路并请示领导。
5、致电曹刚约定见面会谈时间，并表示挽留，听取曹刚态度。
6、对曹副经理对公司做出的成绩代表公司感谢，尽最大努力消除负面影响；
7、从组织战略角度制定人力资源部的架构设计，并重新进行岗位分工设计，做好人岗匹配。
8、建立沟通平台，采取必要措施：如建立人力职业生涯管理的长留人机制，加强融合后的企业文化宣传，营造尊重人才的良好企业文化，建立企业人才梯队。避免整合员工出现类似情况。
文件五
来件人： 常国庆 机电产品销售部经理 王部长，您好！
最近我遇到一个比较麻烦的问题。公司兼并竞力后，原竞力销售部门的一些员工也合并到机电销售部，按照公司的规定，我重新为他们做了岗位定级，并确定了他们的基本工资。但最近原竞力的员工频频向我表示不满，目前公司提供的基本薪酬只是他们原由基本的薪酬的三分之二，我向他们解释这是公司的规定，而他们却反映原竞力软件技术人员的薪酬保持了原有的水平，他们觉得很不公平。我研究了一下，我们对销售人员的奖励模式和原竞力的模式有所不同，我们的浮动薪酬比例要比竞力高很多，我想和您就此事进行商讨，希望您有空的时候给我一个电话。
文件六
来件人： 张政 总经理 小王：
本月末我们兼并竞力的基础工作就会告一段路，按计划从下月起，我们将用一年时间逐步实施裁员计划，这是兼并工作中非常困难的一环，董事会有一个初步设想，尽量保留竞力的软件技术人员，尤其是原来从事电力和机电软件设计的技术人员。保留50%左右的销售是市场人员，回复方式：邮件回复；
张总，您好！今天收到你的邮件，我已经对你安排工作作出如下安排：
1、准备本阶段人力资源整合工作情况报告；
2、要求绩效考核主管对整合期所有员工绩效考核情况进行摸底，重点对从事电力和机电软件设计技术人员进行分析。对业绩优秀人才进行甄别，并形成初步名单。
3、根据结构进行优劣势分析，从年龄、经验、学历以及企业文化认可程度等等方面进行筛查，确定名单。
4、准备全公司着手内部人力资源分析，为人员调整整合做好准备工作。
5、安排原竞力营销人员进行一次业绩考核，实施考核淘汰机制，并着手进行人员甄选，针对合同到期人员进行筛查，尽可能降低解除劳动合同法律风险和用工成本。
6、进一步根据公司需要进行面谈确定人员。
7、安排招聘主管根据人力资源分析情况进行招聘需求分析，着手准备在人员调整后人员补充计划。
8、安排培训主管准备加强保留人员的企业文化整合教育，避免出现类似副经理曹刚事件再次发生，影响骨干团队稳定。
9、以上内容与月末前拿出整体方案，面谈时汇报实际情况。
文件七
来件人：张越 招聘主管 王部长，您好！
公司在去年花了很大的力气聘请的首席技术顾问周平教授今天向我提交了辞职信。我知道自从合并后，周教授和原竞力软件的技术总监就一直有矛盾，而当时聘请周教授主要的目的也是希望他能从技术发展的角度为我们公司开拓电力行业的软件市场做一些技术规划和指导，而竞力公司也是周教授重点推荐的兼并目标之一，但真没想到事情会发展成这样。分管技术的刘副总在外地开会，他已经得知此事。刘总说，虽然技术顾问只是一个兼职，但周教授对公司的贡献很大，很希望周教授能留下来。周教授希望能在这几天和您进行离职谈话。希望您能尽快安排。
张越，你好，1、来件已经查阅，请将你将原竞力软件技术总监的近期工作情况，考核成绩，个人履历明天上午送到我办公室。
2、请咨询技术部，将公司合并后技术部门研发工作在软件领域内开发的几个重要课题方向，3、每个课题方向的人力资源配置情况以及人力资源培养开发纲要备份一份报我。
4、请替我约见技术总监明天下午三点到公司会仪室就新软件开发立项的人力资源配置沟通交换意见。
5、与技术总监沟通，明确公司下一步开发软件领域方向，并有意识告知其公司在合并此项目开展后人力资源配置将增加，目前公司已经从原竞力公司的高级软件人员中选拔人员参加技术培训，将来会筹备岭东技术开发中心，而且，从目前规划和将来这个团队设置来看这个中心管理将来还会纳入到技术总监管理范围。
6、目前我们的技术人员外部培训还没完成，还没有完全适应新环境的技术合作开发，急需要人来进行日常市场指导，就目前的情况请技术总监谈谈这方面的人员安排和思路。
7、根据其回答情况，适时推荐周教授并引导其关注周教授，并表明公司在周教授公司聘请顾问旨在指导我司软件团队开发工作，而且周教授兼职作为首席技术顾问是从技术角度对我司软件市场工作进行指导。对岭东以及以后的新玲东都有重要意义。阐明周教授技术顾问的职业规划，8、坦然告知其现在周教授突然准备离开，在我们技术不成熟，人员储备还不足情况，工作将很被动，刘副总 在出差途中得知刘教授意欲离职也非常关注。公司意挽留想请技术总监一起沟通协调。
9、征得技术总监同意后，亲自致电周教授，并转达刘副总对其想法的关切，约其面谈并一起共进晚餐。
10、向周教授表达了接下了科研的方向，在国内及国际的重要性，由技术总监向其展示目前规划设想，并请求其协助，而且目前工作开展规划设想，想听取其建议。
11、挽留其留下来协助完成这个其在内心渴望的科研软件项目，公司将提供支持平台。
12、把挽留成功的情况及时向刘副总汇报。
文件八
来件人：武田晴 工会主席 王玲，您好！
公司九月份要进行一年一度的员工体检，上次的职工代表大会有部分代表提议，除了常规的体检外，最好能为员工进行一些亚健康项目的检查，防范于未然。我认为这个提议有一定的道理。但我也知道公司对员工体检有额定的财务预算，我会和张总商量此事，希望能得到你的支持。
吴主席：你好，您的邮件收悉，这事是一件大好事，是惠及员工的好事。
1、我个人觉得此事在公司合并原竞力的整合时期，是体现岭东优良文化的机会，借机可以让员工感受差异化的文化。
2、增加员工尤其原竞力员工对岭东的认同感，提高员工对企业忠诚度；
3、吴主席我比较关注的是此项目在当时员工职代会上提出时有没有形成文件性材料，持此意见的代表比例，需要准备详细文字材料上报公司，公司领导原则同意才能推行。
4、我安排招聘主管与您联系就目前在岗人员情况，按照此增加项目核算增加成本的增加额度。5、6、7、8、根据年初福利预算比较是否超出预算，如果超出预算可按照今年度合并后在岗人数按规定重新计算员工福利费用，超出部分建议能否从工会经费中列支，第二年在进行福利预算时增设此项预算。
该福利调整措施符合目前战略需要，能吸引优秀员工的加盟；
可考虑员工队伍特点，如竞力员工高技术人才，制定灵活的福利政策测。以上准备完毕，我可提前向张总告知，可约张总汇报。
文件九
来信人：李莉 劳动关系专员 王部长：
去年八月，我公司通过方圆劳动服务中心雇佣了8名下岗女工负责公司大楼的清洁工作。这8名员工以劳动派遣的形式到我公司工作。我公司也与方圆劳动服务中心签定了相关协议，并按季度付给了该中心相关雇佣费用。今年上半年，这八名员工抱怨已有3个月未领到工资，而方圆劳动服务中心以资金紧张为由，希望这8名员工再等待几个月。今天我收到法院的传票。这8名员工向法院提交的诉讼，我公司和方圆劳动服务中心都是被告。我自己没有这方面的法律经验，希望王部长能对这个问题的解决提出建议。
丽丽，来信已收悉，信中提及的外派人员8名，派遣公司没有足额支付工资。这属于工资拖欠，属违反劳动合同法行为。
文件十
来件人：田光 机电生产制造部长 王部长：
机电生产制造部最近计划对本部门的生产流程进行优化组合，可能会调整部分组织结构，对部分岗位的职责也需要进行调整以适应流程的变化，我们计划在7月17日召开一次准备会，人力资源部的意见对我们的调整非常重要。希望王部长到时能参会，您如果方便，请回个电话给我。
田部长，你的来件已经查阅，得知机电制造部内部拟进行调整结构，流程优化，我想这样做一定能提高生产制造部的流程效率。
1、对于本次架构调整流程再造我有几点建议
1、架构调整、流程再造一定要在岗位分析之后，查找组织设置问题症结所在然后对症下药，2、人力资源部会协助你部进行本次岗位分析优化及流程优化工作；
3、你部徐成立生产流程优化、组织结构调整小组。
4、领导小组在人力资源部协助下优化设定岗位，岗位职责、流程进行分析，总结出经验有点。分析原流程不足。
5、设计新流程改进方案，并在小范围进行试行，检验流程设计，对实行结果进行评估。
6、制定与流程改进方案相匹配的组织架构、人力资源配置和业务规范等方面改进规划，形成系统的方案。
7、领导小组将方案报公司审批后，组织全体员工召开会议进行推广。
8、并组织全体员工准备会，会议重点宣贯本次进行流程优化的意义，同事部署相关改造优化工作。
9、营造流程优化，架构整合的环境，领导小组组织实施与持续改进新流程。
10、会议确定日期请致电我。我准时参加会议。
一、答题步骤
读背景文件
读文件信息（十道题全部读完，文件之家存在关联）绘制人物关系图
在每个人物的箭头上表示文件内容
理清思路，整体分析
用逆时针旋转方法逐一做题（不会遗漏文件的相互关联）
二、答题时注意两点：
第一、书面表达能力是关键因素，不能把大部分时间花在思考上，而写的字很少。必须把自己的决定和行动方案以文字的形式表达出来。
第二、要理解“模拟”的含义，要尽量设想身处什么情境，即使没有经历，也要结合所学知识技能，来表述自己的意见。不要将所有公文授权给下级去做，即使授权，也要提出如何处理的意见。
三、答题思路
对方的回复 需要哪些资料 需要和谁了解情况
如何处理事件，和他人如何分工 注意是否和其它文件的相互关联 会带来其它什么影响
1、绩效管理
绩效管理一致还是不一致
分析原因，工作流程？岗位差别？外部压力，如果存在差别，允许绩效管理制度存在不一致 分析哪些地方可以不一致，列出关键点 考虑到和薪酬的关系
2、培训管理
是否符合公司的需求，是否符合岗位的需求 培训的方式
如何控制培训成本
如何促进培训转化的效果
3、招聘管理
是否急需、符合组织战略需要？ 是否有替代方法（加班，外包）？ 岗位的胜任特征模型是什么？ 谁来招聘，在那个范围招聘？
如何促进人员对岗位的匹配、适应？
4、劳动关系管理
是否是危机（安全事故，罢工，上报领导）法律框架下处理
注意关联人的感受（其他员工，客户，家属）快速处理
5、薪酬管理
是否需要调整？ 和绩效的关系如何？ 外部竞争性 外部公平性
组织是否有支付能力
6、上级任务
暂缓处理其他相关事件 多套方案 只建议不决策
7、授权下级
是否是人力资源部能独立处理的事件？ 是否避免越级处理? 是否和其他人力资源模块关联？
某些事物在未明确前要做好保密（如裁员方案，内部岗位调动等等）工作
8、外部资源
判断来源：何种性质的外部资源：劳动部门还是专业培训机构？
确定价值：对任职者的要求：是否能应对企业当前的需要？是接受还是拒绝？ 维持关系：如何维持良好的联系？
增大收益：如果在不同情况下（接受或拒绝）尽可能扩大收益？
9、突发事件
界定性质：劳动安全事故？信誉危机？
及时应对：第一时间汇报高层，与高层保持一致；第一时间优先考虑，亲自处理； 控制局势：打破现有常规，积极应对，但要符合危机处理的原则； 总结归纳：事后要总结经验、教训。
四、答题技巧:
1、测试要素
资料分析/综合能力 计划能力（时间管理） 判断能力/决策风格 授权及辅导技巧 工作条理性 书面表达能力
2、关注要点
是否每件文件都看过，并做了相应批复
是否利用了总体背景信息和各文件提供的信息 能否分清轻重缓急，有条不絮的处理这些文件
对问题的判断是否得当，处理办法是否合理 是否依据文件所提供的事实进行判断和决策 恰当授权，但要亲历亲为。 关注大局，不要拘泥于细节„„
3、背景信息
1）抓住关键信息
在背景信息中组织导向信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等。
2）主要考核的几点：
判断能力/决策风格 授权及辅导技巧 工作条理性 书面表达能力
