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对农村信用社人力资源管理的思考（zt
农村信用社改革已经在全国8个试点省市结束，经过一段时间的运作，取得了显著得成绩，并得到社会各界的好评，主管部门给予充分的肯定。与此同时，农村信用社内部也在不断得总结经验，不断的就目前农村信用社得经营机制、核算机制和管理方式进行再思考和修正。但笔者认为，目前农村信用社的人力资源管理机制也应该进行全面得改革，而且还应该走在其他改革得前面。因为它不仅关系到农村信用社改革的成败，还关系到农村信用社以后的发展和壮大。
一、农村信用社的人力资源状况
目前，全国有信用社职工60多万人，分布在全国近10万个营业网点中，平均每个机构只有6人（含管理人员），而且绝大部分职工文化程度不高，年龄在40岁以上的职工绝大部分只有小学或初中文化，年龄在30到40岁之间的职工绝大部分的文化程度也只有高中和中专，虽然近年来农村信用社开始注重对人才的培养，并有一部分人取得大专文化及以上文化学历，但也难逃走过场的嫌疑，从开始的农村信用社内部中专，到近来的函授大专等，都存在盛名之下，难幅其实的状况，一是各地成人高考机制难以保证生源质量；二是各高校对成人教育也不够重视，只要缴钱保证毕业的短期市场行为培养的学生是否合格也应该打上问号。整体文化素质偏低使得职工能力不足，对工作只看表面，不做深入研究，不少人依然认为农村信用社的工作不外是记记帐，一个小学生就足够了，粗听言之有理，细想真是滑天下之大稽，金融工作本身的特性就要求高素质、全方位人才来操作，何以滥竽充数也行？再者农村信用社的招工渠道狭窄，人为设置因素较多，在近年进入信用社的新职工中，几乎全是信用社职工子女或者关系户，全国各地的人才市场，很少看见有信用社在挂牌面向社会招募人才。职工子女和关系户的进入使得本来关系网络极强的农村信用社“小团体”现象更加严重，这一现象给各地农村信用社管理带来极大的不便，同时这些“小团体”为自己的利益相互牵制，造成严重的内耗，导致效率低下。而且为信用社领导家长制作风埋下伏笔，给信用社领导的官本位现象的存在找到“合理”的解释，最终的结果是农村信用社几乎成为家族企业。第三是信用社分配机制不合理，从而造成激励机制不健全。目前农村信用社大锅饭现象依然特别严重，一来农村信用社缺乏科学的考核机制，难以对职工进行准确、合理的绩效考核。二来分配机制上难以不能体现按劳分配的原则。就一个县联社来说，县联社理事长和一线员工之间的报酬差距只有一百多（除开工龄、学历等因素）。这就使得在农村信用社干多干少一个样，干好干坏一个样，结果导致农村信用社内部无生机，职工工作无积极性甚至怨声载道。
二、农村信用社进行人力资源优化配置的历史机遇和必然选择
可以说目前是农村信用社进行人力资源管理改革的最佳时间，一来社会大环境如此，国有企业、国有商业银行的改革已经接近尾声，传统的思想观念已经发生变化，信用社在现在进行的人力资源改革不会受到太大的思想阻力，在一定程度上还可以说是人心所向，而且经过国内前一段时间的改革虽然出现大量的下岗人员，但并没有对社会造成什么不利的影响，反而在一定程度上优化组织的人员结构，在社会形成一种竞争氛围。二来目前农村信用社改革在即，改革付出代价再所难免，如不趁机拿下人力资源管理的弊端，不但不能保证改革难以成功，而且要想在以后进行将付出更大的代价。三是农村信用社改革不能再晚了，随着中国加入WTO，中国将放开金融业进入的门槛，一些地方已经准许外资金融机构进 入，中国的金融业将进入优胜劣汰的时代，外资金融机构、国有金融机构、民营金融机构都
将对农村信用社形成巨大的冲击。农村信用社本身有较好的网络和基础，而且由于各种原因，现在各方面给予农村信用社的冲击还不是很大，而且这种局面还将维持相当一段时间，如果我们不在竞争不激烈的时候做好竞争的准备，不为竞争储备人力资源，到时候我们只有望洋兴叹、后悔末及。再说,从农村信用社的自身来讲,进行人力资源改革也是不可忽视,一个组织要实现组织的最终战略目标,实现其利润计划,必须进行资源整合,人力资源毫无疑问也在其中,目前农村信用社在各方面的情况较人力资源这一块都有优势,从“短板效应”来讲,人力资源匮乏成为农村信用社停滞不前的最大障碍,只有补上这份短缺,方能使另外的资源不闲置.,使整个组织各方面的效益得到提高.三、对农村信用社人力资源管理的几点建议
（一）因事设岗。岗位的设置不是想当然，不是某个领导说了算，在一个组织的机构框架范围内，一个岗位的设置必须经过科学的论证，按组织和结构理论来讲，岗位的设置必须符合组织的战略目标，必须以职能为导向，必须保证岗位职能不重复，同时还必须考虑到管理幅度和岗位的权责对等，最终做到“人人有事做，事事有人做”的结果，农村信用社 作为一个金融企业也不能例外。当然，岗位并不是固定不变的，而是随着时间的推移，事情的变化，按需要设定岗位，目前，从农村信用社来看，岗位的设立几乎都是照上一级的组织结构照搬，没有充分考虑当地的实际情况，而且权责不对等，以使得许多岗位职能交*，有些事情缺乏岗位，没有起到人尽其用，事有人做的效果，一来使得下级对上级的多头管理很不适应。二来很多人认准这样的现状，干脆抱着“不求有功，但求无过”的思想，遇事推委，充当好好先生，使得农村信用社内隐性失业现象严重，所有这些对农村信用社来说是一种巨大的浪费。
二）按岗选人。所谓因岗选人就是具体分析岗位性质，明确岗位所需的技能，然后根据这些要求去选募相应的人去从事这项工作，农村信用社从高层管理者到一线员工，每一个具体的岗位都有具体的要求，我们必须严格按照这些要求来选拔人才。通常在分析岗位后，可以开始向内或向外公开招募，当然不论是对内还是对外，都有他们自己的优点和不足，在这儿我们先不去分析这些，但有一条就是所选募的人才必须符合岗位要求，农村信用社现目前在这方面的情况最差，所招募的人员中有绝大部分是职工子女或关系户。从N县的情况来说，近两年所招募的17人中，其中职工子女15人；关系户2人；这些人一部分是职工子女参军转业后招入，一部分是大专读完后招入，一部分更是高中毕业或未毕业就招入，还有一部分直接就是内部顶招，这样的招入通常都是为了照顾职工和关系，很少对岗位进行分析，更别说对人员进行测评，最终直接导致招募人员的道德水准、业务技能、发展潜力参差不齐，很多人都根本不能适应工作或需要相当长的时间来适应工作，更有甚者，开始打起利用工作之便以职谋私的思想，最后走上犯罪的道路，因此笔者建议，农村信用社必须严格遵循因岗选人的原则，而且不能忽视其道德水平和发展潜力；另外农村信用社还应该广开门路面向社会招募有能之人，让其充实进来，以带动整个工作，现在，有不少的领导说农村信用社条件艰苦，难以向社会招募人员，但笔者不这样认为，在同一地域，农村信用社的个方面待遇要比别的单位好，而如党政等部门每年都可以从高等院校招募不少的优秀毕业生，这种反差的原因不是环境和待遇，而是我们的观念，是我们不能坚持因岗选人的原则。
（三）依绩效考核人。有关对职工的考核标准历来是众说纷纭，的确，对于一个组织来讲，要作好人力资源管理对员工的考核是比不可少的，目前，我们还没有发现不对员工进行考核的组织，但如何考核，考核的标准是什么，却都有自己不同的见解，按照国际通用的口径，我们对职工的考核必须以绩效为依据来进行，每一个组织，组织的每一个的智能部门都有自己的目标计划，包括每一个具体的岗位在一定的时期内也是如此，因为组织目标的完成的前提就是各部门、各岗位目标的实现，这样下去，每一个人在一定的时间内也一样有自己必须完成的目标，这个任务就是我们的考核标准，但我们又不能片面的把绩效理解为目标的实现，我们常说完成任务是必须的，是没有条件的，这相当于考试的及格，的确如此，绩效是效率和效果的统一，前者强调投入产出比，后者强调的是达成什么样的结果，这二者不能分离，缺少任何一个都是不完整的，在考核中，我们既要看员工达成的结果，也要分析达成这样结果的投入多少，当前农村信用社对员工的考核行同虚设，简简单单的几张表格，而且都是一些定性的内容，考核的方式也仅是自己填写，这种方式纯粹是走过场，用一位职工的话说就是把白纸填成黑纸，一位这方面的主管很肯定的说他从来没有看过职工的评定，你自己写什么都不知道。关键的一是看关系，二是看你是否急需什么荣誉。这样的结果是农村信用社员工轮流被考核为不同的级别。由此，农村信用社必须建立一套科学的考评体系，以绩效为依据，注重定性和定量结合，注意自评和他评想结合，扩大考核范围，严格责权利的对等关系，并严格执行下去。
四）以考核激励人。作为一个主体，无论是个人，还是组织，都有一种需要被激励的心理，这种激励无论是物质的，还是精神的，都是很必要的。当前农村信用社对员工的激励机制中这两种方式都有，但问题在于在激励的过程中搞平均主义，吃大锅饭，抹杀职工的积极性，没有拉开报酬差距。接上面来讲，我们不能仅有一套科学的、可行的考核依据，还需要一套完整的激励机制，但激励机制必须以科学的考核为基础，最好是先分析个体的需求，用其最想的和最急需的进行激励，这样会收到事半功倍的效果，以科学的考核为基础，目的在于体现再农村信用社内部分配机制的真正公平，最终调动员工的积极性。当前农村信用社对员工的激励一来没有以科学的考评为基础，二来激励缺乏公平、公正的指导思想，导致缺乏合理、有效的分配机制。
（五）以激励促进整合。任何一个组织的存续过程中其实就是将自身资源在目标的指引下进行优化组合，以实现其价值的最大化。通常来讲，一个组织所拥有的资源包括：人力、财力、物力、时间和信息，资源的整合不仅是这五方面各自在自己领域的整合，更是这五个方面的整合。其中人力的整合最重要，不仅是因为它是最不确定的，还在于人力资源时刻都再支配着其他的资源。人力资源本身的整合要求人尽其用，尽人所能。换句话说就是将个人准确的进行定位，创造条件让其发挥自己的全部聪明才智为组织负责，但同时，其他资源能否有机整合的关键业在于个人，如果人力能很好的分配，有了思想、意识和能力，其他资源的整合就容易得多，可以说人力是关键性的、不可或缺的因素，明白农村信用社现状的人们都不会认为农村信用社进行了很好的资源整合，再各方面农村信用社的资源配置都存在空缺或重复的问题，究其原因，一来是因为有些岗位没人去，有些岗位是大家挣着去，导致这以现象的原因就是没有科学合理的考核机制和激励机制，为此，我们必须建立或健全农村信用社的激励机制，以对资源进行整合，以帮助实现其自身价值，最终达成农村信用社的战略目标。
（六）以整合实现战略。一个组织所从事的所有工作的最终目的都是要实现其战略目的，而目标的实现必然要求得到效益，笔者这儿讲的效益不仅只是经济效益，还包括社会效益，如果没能实现效益增进，何谈达成目标呢？当前农村信用社还处于不明朗时期，我们很难明白农村信用社的最终目标是什么，但如果一个组织要想继续存在下去，必然要求获得效益，因此我们可以先不谈农村信用社的战略目标是什么，但绝对不能不谈农村信用社的效益问题。前面讲了效益是效率和效果的统一，二者缺一不可，然而，要完成这个目标必然要求对资源进行有效的整合。当我们对岗位挑选了合适的员工，并进行了合理的使用，大家相互之间形成一个有机的系统，工作相互协调，能力相互补充，信息互通有无，就如CIS中讲的把整个组织看成一个不能分开的整体，再由这样一个整体对其他资源进行同样的分配和使用。完成这样的整合，何谈效益不能增进呢？
说到底，农村信用社最大的问题还是在于人的问题，提高人的思想，培养人的能力，转变人的观念，把合适的人放在合适的岗位，把所有人整合成一个有机的系统，将信合特有的文化理念灌输给每一个员工，帮助其内化为自己的观念，增强员工对农村信用社的强烈归属感，我们有充分的理由相信农村信用社会得到积极、稳健的发展。
