领导力专家陈彬：高管要做对的事情0709由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“高管领导力”。
领导力专家陈彬：高管要做对的事情
在辅导某互联网公司的时候，经常和公司高管开会。我发现，作为公司最高级别的会议似乎总在没完没了的讨论着无关紧要的问题，讨论着那些本该由一线经理讨论的事情。比如，大家花费了整整一上午的时间讨论公司厕所装修应该使用什么颜色的材料，厕所装修风格如何与公司整体风格相匹配，争论异常激烈，观点精彩纷呈。看了整整一上午之后，我实在受不了了，就问了一个问题：厕所装修是公司高管应该负责的事情吗？公司副总一脸疑惑的反问我：我们不负责谁来负责？
这不是个案，班子成员关注琐事的现象在我辅导过的各种企业中普遍存在，比如一家装饰公司的总办成员天天开会讨论供应商管理的措施和办法；某建材公司的班子成员成天研究如何调整业务员的工作状态，某家灯具销售企业的高管团队花费大量时间研究如何开好渠道招商会，某餐饮企业的班子成员竟然花了整整两天的时间来商讨新工作服需要采用什么面料！......大量的中小企业之所以十年如一日的坚决不成长不发展，主要是因为企业管理团队十年如一日的坚决不成长！他们仍然保持着初创企业的工作理念和工作方法：事必躬亲而不会授权、越俎代庖而不培养团队、业绩导向而非建设体系。本来高管团队应该关注诸如企业核心竞争力培养、客户体验提升、差异化竞争策略、商业模式创新、市场机会发掘、盈利机制建设等决定企业前途和命运的关键问题，遗憾的是，他们却周而复始的关注着诸如零件不合格、供应商不给力、客户推迟付款、导购离职等琐碎的事情。这导致企业里重要的事情没人做。于是各种头疼的事情层出不穷，高管疲于应付，中层鸡飞狗跳，基层忙忙碌碌。大家都很辛苦，可惜是无效率的辛苦。
谈到企业存在的诸多问题的时候，有一句很有意思的话：问题出在前三排，根子还在主席台。可以说，企业存在的所有问题都有一个根源，那就是高管没有做对的事情。
问题是：什么叫做对的事情？为什么高管会议讨论厕所装修问题不是做对的事情？（公司副总非常无奈的说，不是我们爱讨论这些破事，实在是公司其他人都讨论不出靠谱的结果，我们不讨论谁来讨论？）为什么高管不能花时间讨论员工新工作服的颜色？高管不亲自抓这个事情，公司里就没人负责怎么办？除高管外没人有能力做好这个事情怎么办？这些问题是我被问到最多的问题，可以说，很多管理团队不是不努力，而是没有将有限的精力投入到真正有价值的事情上。一旦公司高管改变自己的工作理念，调整好自己的工作重心，掌握正确的工作方法，公司的绩效会大幅提升，盈利能力会大幅提升。我操作过的所有企业案例都已经充分的证明了这一点。我将把自己辅导企业高管过程中得到的经验教训和盘托出，这些来自企业一线的原生态的辅导案例值得很多企业思考和借鉴。对于公司老板或者企业高管来说，这些经验可以提醒你，让你停止犯那些别人犯过的错误，将注意力聚焦到对的事情上。如果你是一线经理或者普通员工，这些经验可以让你更加智慧的看待自己的工作。
今天的企业管理者是很可怜的，商业世界的变幻莫测和杂乱无章时时刻刻考验着我们脆弱的神经，我们的头脑里总是萦绕着各种言之凿凿却又相互矛盾的所谓管理理念。就拿近期的黄金市场来说，面对最近黄金价格连续破位，世界上最杰出的金融家们却给出了截然相反的走势判断，有人看多，有人看空。做出矛盾判断的金融家们都很有名气，都声称自己掌握了真理，都有着严密的论证过程和数学模型。如果成天关注这些五花八门的相互矛盾的市场评论，普通投资者根本无法作出决策。管理界同样混乱不堪，各种时髦理念满天飞，各种管理理论层出不穷。人力资源专家说人才决定企业的未来，财务专家说财务管理的能力决定着企业生存发展的能力，营销专家说营销就是企业高管的全部工作，技术专家说创新是企业唯一的任务，流程专家说好的流程是企业核心竞争力的全部秘密，战略专家大声疾呼：没有好的战略企业注定死路一条，执行专家坚定的说，没有好的执行，再完美的战略都只是空中楼阁。企业高管被这些彼此矛盾的理论搞得晕头转向，于是开始关注所谓的最佳实践，成功企业干什么自己就干什么，竞争对手怎么玩，自己就怎么玩。结果是，市场上充斥着雷同的平庸的营销策略，雷同的同质化的产品，雷同的单一的管理架构，雷同的服务体系。这就是今天的现状，今天做管理你根本不需要脑子，只需要善于抄袭。
在此我不想讨论营销重要还是财务重要这种幼稚的问题，只想让大家体会体会高管内心的迷茫。我接触过的企业高管没有不迷茫的，世界太复杂，怎能不迷茫。迷茫是好事，迷茫至少证明自己在学习和思考。
高管为什么迷茫呢？因为思考太少，缺乏洞见。高管们日复一日的看财经新闻，看公司报表，看项目进展，开各种各样的会，回复没完没了的邮件，接响个不停的电话。忙的一塌糊涂，根本没有时间思考，没有时间从自己的工作中总结经验教训。没有思考没有总结是不可能形成洞察力和独到见解的，高管没有了自己的洞见，就只好人云亦云了。那些真正有所成就的企业，都是有自身经营哲学的企业，有自己的洞见，并敢于坚持。可以说，高管团队是否有真知灼见，很大程度上决定着企业的发展思路是否清晰，决定着企业的发展道路是否发生摇摆，决定着企业是坚定不移还是亦步亦趋。
根据我的观察，一个公司里工作效率最差的层级不是基层，不是中层，恰恰是公司高层。很多高层拿着30万的年薪，却干着年薪五万的员工的工作。企业高管非常容易被企业琐事纠缠住，那些显而易见的企业琐事就像沙漠中的流沙，很容易让人深陷其中而无法自拔。高管深陷事务之中会让企业付出巨大的代价。高管深陷琐事的第一个严重危害是：那些本该由中层经理处理的事情被高管包揽以后，中层经理长期得不到锻炼和成长，能力结构出现越来越严重的问题，严重影响公司的发展。同时，中层经理没事可干以后，他们开始抢基层员工的活，他们亲自去拜访客户，亲自去跟供应商谈判，亲自去处理客户的投诉。他们让员工帮助自己打下手，自己成为了超级员工。公司的员工因此也得不到成长，只好纷纷离职。
我辅导过的一家灯具销售企业正好面临着这样的问题。高管团队忙着制定员工培训计划，忙着为团队设定目标任务，忙着新员工的招聘；中层经理和店长忙着接待客户，忙着填写各种报表，忙着查跟踪产品的出入库。员工负责微笑，负责端茶倒水，负责帮助店长打杂。在这样的环境下员工得不到任何的成长和发展，于是纷纷离职。高管于是又增加了一项新的工作：挽留优秀的导购。很显然，该公司优秀导购纷纷离职的根本原因是公司各层级定位不清所导致的员工无所事事。我到企业以后帮助公司梳理清楚各个层级应该贡献的价值，只用了半年的时间就让公司迅速发生变化，并成为当地同行业中销售额最高的企业。
高管深陷琐事的第二个严重危害是：公司高管的思维方式是问题导向而非系统导向，所有人都关心细枝末节的问题，企业的竞争优势培养、组织能力提升、管理机制建设这些决定企业生死存亡的工作长期无人负责，企业运营机制长期得不到完善，企业运营极其不稳定。就拿那家灯具销售企业来说，事实上公司有很多工作需要高管去完成，比如营销机制建设问题，比如新卖场管理机制问题，比如建设支持企业长期盈利的运营体系，比如重新定义企业的品牌，比如客户体验流程的再造，比如打造人才供应链等。这些工作都需要中长期的布局，需要持续的投入，需要高管持续的培养中层管理队伍，这些工作短期内难以见到成效。不像销售业绩，搞个激励政策、打打鸡血、搞搞促销就立马有效果（所以很多企业喜欢打鸡血而不愿意做长远的布局）。长期不关注企业系统建设，企业的系统不会自动完善，一旦市场竞争激烈，一旦竞争对手打起价格战，缺乏机制的企业就会因为客户流失而生存艰难，进而导致团队不稳定，团队不稳定进一步加速客户的流失，我见过的曾经辉煌的企业被同行超越，大都走过了类似的衰败轨迹。
高管深陷事务之中的第三个严重危害是，梯队建设会出问题。我从来没有见过不喜欢事必躬亲的企业高管，不知道这算不算企业管理界的悲哀。高管事必躬亲的原因很明显：一是下属确实没有自己干得好，对下属的工作能力和工作水平不满意，二是对下属不信任不放心，生怕出乱子。大多数企业高管总是喜欢出谋划策，指指点点，给下属支招，殊不知这是管理之大忌。高管非常需要掌握的领导技巧是授权，高管要会授权，授权的同时要做到在允许下属犯错的同时避免下属失败。高管要学会说不懂不会，要学会问问题而不是回答问题。只有这样下属才能获得真正地历练和成长。看别人射击永远提高不了自己的枪法。培养下属最好的办法是让下属在干中学。大量的企业高管不懂如何培养管理人才。这也解释了为什么缺乏人才成为了制约企业发展的最重要的因素。我看到过很多的企业，因为自身造血功能不足，没有足够的管理人才，无法实现跨地域的发展，无法走上全国化发展的道路，派出去的城市总经理都不具备开拓新市场的能力，新公司开一家倒闭一家。公司活生生的错过了成为全国性企业的最佳扩张机会，永远遗憾的成为了一个区域性的品牌。其根本原因不是老板没有梦想，而是没有及时培养出足够的独当一面的管理人才。
所以，首先的首先，高管要学会解放自己，把自己从盘根错节的细节中解放出来，从日常运营中解放出来，从短期业绩目标中解放出来，不要去关注那些应该由中层经理负责的事情，而是要集中精力关注真正重要的问题。要知道治其本无不可治、防其末防不胜防的道理。
当然，我并不是叫高管完全不问细节，毫无疑问，有些细节是至关重要的，比如，你的一线员工见到客户不微笑不热情。这是一个细节。细节是什么？细节是一个发现企业管理问题的非常有价值的线索。当高管观察到员工对客户不热情的时候，高管不要冲上去批评，大讲一通客户第一的大道理。高管需要做的事情是问问自己，员工为什么对客户不热情？是偶然不热情还是经常不热情？对这种关系到客户体验的细节要严抓到底，绝不马虎。如果调查发现员工是偶然不热情，就要思考是不是员工心情不好？员工心情不好他的经理是不是知道？公司需要建立什么样的机制和工作文化从而确保所有员工都拥有好心情？谁对员工的心情负责？不断的追问自己，站在企业全局的角度思考问题，这是高管对待细节应有的态度。如果发现员工经常不热情，那公司一定存在严重的管理问题，主要原因通常是经理不会管理，伤害员工的积极性；或者公司的薪酬制度有问题；或者公司的工作氛围和人际关系紧张；或者公司选人标准有问题；总之，员工对带客户不热情是一个企业组织出现严重病变的信号，需要高管对企业进行全面体检，否则，企业必将不久于人世。
所以，高管不是不能抓细节，而是要有超越细节的思维。与客户有关的细节，再小的细节都是大事，都是公司最高优先级，不管企业大小，这是企业管理永恒不变的法则。高管要做的第一件事情，是认真的观察你的客户，他们满意吗？他们得到了应有的良好服务吗？我们的企业做到了客户第一吗？我们创造了满意的客户吗？这些问题绝不是员工的事情，绝不是中层经理的事情，而是高管亲自要抓的事情！大多数企业出问题都是因为高管远离客户，远离一线，对客户需求反应迟钝，对市场变化毫不知情，看不到一线的真实情况，天真的以为公司的报表就是真实的市场。我做高管的时候从来不看业绩报表，因为客户的笑脸才是最真实的报表。客户没有笑脸，报表再漂亮都没有用，客户如果有开心的笑容，报表不会不好看，就算不好看也会很快变好看。
观察客户只是开始，高管要思考，我们如何确保自己的客户比竞争对手的客户更加满意？如何确保公司的客户获取能力超越竞争对手？如何确保自己成为目标客户的第一选择？这几个问题是所有高管每天都必须思考的问题！所以，高管的首要任务是确保公司成为一家对客户有价值的公司，成为一家能够持续获得客户的公司，成为一家让客户高度满意的公司。高管的所有决策的出发点和落脚点都应该基于此。
高管要做的第二件对的事情，是建立起确保高水平员工敬业度的机制，高水平的员工敬业度涉及到领导力开发、人才管理、薪酬激励、人才甄选、经理人培养、工作文化的建立、氛围管理等系列工作。如果员工不快乐，企业会受到伤害。如果员工不敬业，企业将失去竞争力。今天，基层人才的短缺已经越来越深刻的影响到企业的生存和发展，无论是制造业还是服务业，基层人才短缺都将持续恶化。同时，90后员工大量进入职场，对传统管理方式提出了前所未有的挑战。如果企业不能建立起提高员工敬业度的有效机制，企业的命运将更加不确定。有很多细节可以作为观察敬业度的线索。比如，员工是不是愿意介绍自己的朋友来公司工作，比如，员工是不是热爱自己的本职工作，比如，员工会不会为自己在这里工作感到自豪，等等。
提高员工敬业度的方法很多，这里不做赘述。关键在于企业高管以何种方式看待员工的贡献，以何种方式理解企业与员工之间的关系。我们可以将员工与企业的关系简单的理解为契约关系，这本身并没有什么不对，只是员工一定能够体会到公司的意思，也会倾向于将这份工作理解为一种契约关系，这种感觉很微妙，不好量化，但客观存在。比如那家互联网企业，不能说公司的员工不敬业，也不能说员工不职业。公司用标准的方式对待员工，员工也已标准的方式对待公司。公司将员工理解为有价值的人人力资源，员工将自己的工作理解为一种谋生的手段。从来没有一个员工觉得在这家公司工作的职业生涯是自己生命中的一部分，大部分员工将这份工作理解为下一份工作之前的跳板。当我把这个调研结果告诉公司的高管团队的时候，他们无比震惊。将企业与员工之间的关系理解为契约关系没什么不对，知识这样的公司很难成为伟大的公司，更不可能成为让人尊敬的公司。
我主张站在新的角度思考企业与员工之间的关系，说到底，企业与员工的关系还是人与人之间的关系，这种关系的美妙之处在于，在人生的某个阶段，员工与员工之间有机会彼此合作，为了一个共同的目标而并肩奋斗，关键是在人生的关键点彼此给了一次交心交底的机会，共同走过一段人生的黄金年华。企业和员工都要学会感恩。企业方千万不能有这样的心态：你刚刚来公司的时候什么都不是，没有经验，没有技能，是公司培养了你，给了你平台，没有公司的栽培你不会有今天。员工也不能有这样的心态：是我自己的不懈奋斗让自己有了上天揽月的本事，如果不是我的贡献，企业不可能有这么多利润，不可能有这么快的发展速度，是我的贡献成就了企业今天的辉煌。没有我的功劳就没有企业的今天。这种两种思维都是典型的数典忘祖的思维。不懂感恩是一个很普遍的现象，在企业界广泛存在，不懂感恩的主要责任在企业不在员工，企业要率先发自内心的感恩员工，才能带动员工感恩企业。企业要感恩员工，是员工为企业的发展添砖加瓦；员工要感恩企业，是企业为自己的成长保驾护航。
第三件对的事情，企业高管需要不断提高自身的领导力。我永远认为，不管我们是谁，不管我们从事的是什么职业，我们人生中的首要任务都是不断改变自己，将自己改变到具备改变世界的能量。领导力是什么？在我看来，领导力就是成就他人的能力。成就他人有几层含义，第一、帮助他人实现人生价值。我一直坚持认为，这个世界上的所有人都有着实现自身人生价值的需求。每一个来到这个世界上的人在内心深处都想要成就一番事业，都想得到这个世界的认可。只是随着境遇的变化，这个需求被慢慢的埋藏在了心底，这就是最初的梦想。每个人都有实现最初梦想的渴望。优秀的领导者懂得如何点燃每个人内心深处的激情，懂得如何唤醒人们内心深处的愿望，激励人们为梦想燃烧，为梦想奋斗。激励人们不断前进直到实现自己的价值。第二、帮助他人过上更有意义生活。在这个多元化的世界里，人们对于生活的意义更加关注，更加强调生命的体验。优秀的领导者可以启发人们思考生命的价值，指导人们重新发现生命的真谛，让人们类型更加平和，生命体验更加深刻，人生更具意义感。第三、帮助他人完成事业。真正的领导者不仅关注自己的事业，也会关注他人的事业，优秀的领导者会竭尽全力的帮助他人成就自己的事业，会为他人取得事业的成就而由衷的高兴。这一点很不容易做到，所以，优秀的领导者并不多。
我在辅导一家建材公司的时候，公司高管反复跟我讲，目前公司的当务之急就是提高中层管理者的管理技能。他们历数了中层管理者的八大罪状：执行力不强、没有责任感、工作的主动性差、不能领会高层的意图、不能完成工作任务、工作心态不稳定、工作效率低下、沟通技能差等等。我问大家，既然知道问题出在哪里为什么不想办法解决呢？总经理说送他们出去培训了，大会小会也不断教育，但是收效甚微。希望我亮出我的杀手绝活，迅速提高管理者的管理技能。
该公司中层管理者是否如公司高管所说的一无是处我们暂且不论。大家是否发现（这是一个普遍现象），高管从来没有半句话提到自己的问题——这正是企业陷入困境的关键原因！可以说，当一家公司的高管团队缺乏自省的习惯，不懂得首先从自我身上找原因的时候，公司的问题无法解决。遗憾的是，公司的高管总是不能正确的认识自己评价自己，公司做出成绩是因为自己领导有方，公司出现问题一定是因为团队执行不力能力太差。这样的高管太多了——所以满大街都是在生死线上苦苦挣扎的企业！再次重申：公司的所有问题根源都在高管身上而不是在管理层身上，更不在员工身上！我正宗的提醒所有企业高管：请停止抱怨和批评你的下属和你的员工，请你关起门来，认真的反思自己存在什么问题。如果找不到问题那就是最大的问题！如果找不到问题，你就不需要改变自己，你没有改变自己的必要，你就不吭能得到成长！要知道成长本身就是自我改变！就是让自己发生好的变化！一个公司的管理水平与高管的反省能力有莫大的关系，这个观点有些尖锐有些刺耳，对于那些自以为是的家伙来说尤其如此。如果你对这个观点非常赞成，那么恭喜你，你已经具备了让企业获得突破的潜力，因为你已经准备好了自我突破。
高管的工作说穿了就是搭建一个平台，让各利益相关方在这个平台上可以得到应有的价值回报，让股东得到投资回报，让合作伙伴得到合作回报，让客户得到满意的产品和服务，让员工过上自己向往的生活。所以，高管是通过搭建有价值的平台去成就他人，在成就他人的过程中成就自己。可以肯定的说，不具备成就他人的能力的人都没有真正的领导力。领导力不是书上说的那一堆放之四海而皆准的人类美好特质的词汇表，不是那些对如何描绘愿景、如何激励人心的所谓领导力行为的描述。领导力是一种可以成就他人的结果，是可以成就追随者的能力的总和。我们会发现，在同行业的企业之中，同行业的不同企业之间的员工的水平并没有很悬殊的差别，员工的辛苦程度也不会存在巨大的差别，员工的绩效水平同样不会有巨大的差异，但是，员工的幸福指数却可能差异巨大，员工的回报也可能差异很大。为什么？因为高管的领导力有差异，也就是说，在成就他人的能力上，不同公司的高管存在着明显的差异。高管的领导力差异是决定企业竞争力差异的重要原因。
这个事实提醒我们，跟对人很重要，在员工付出同样的努力的情况下，领导者不一样，工作成果将大不相同。员工将为自己没有选对领导者付出巨大的代价。那些没有选对领导者的员工，他们的工作更加不稳定，他们的成长机会更少，他们的生活更加焦虑，他们的健康存在潜在的风险，他们更可能失去职场竞争力。对于今天的企业来说，技术、营销、战略、机制都将不再关键，真正关键的稀缺资源就是在各个层级上具备领导力的领导者，尤其是具有领导力的企业高管。请重视企业领导力的培养和发展，这是在激烈市场竞争中脱颖而出的唯一方法，也是未来企业与企业竞争的新战场。
领导力是成就他人的能力。领导者不仅要提高自己的领导力，更要努力提高所有管理人员的领导力，甚至包括所有自我管理者（一线员工）的领导力。
老子说过，道生一，一生二，二生三，三生万物。我已经说了企业高管要做的三件对的事情，第一件事，关注客户，创造一种持续获取的客户忠诚的机制；第二件事，关注员工，创造一种持续提高员工敬业度的机制；第三件事，不断提高自身的领导力，也就是不断提高自己成就他人的能力。这三件事都很重要，但是，最最重要的事情是第三件，其次是第二件，第一件事情是后两件事情做好以后的必然结果。我相信行文至此，大家已经很明白接下来自己需要怎么做了。但愿这篇文章对你有帮助。陈彬
410487934 @ qq.com 139-7006-2405 2013年7月3日 写于南昌
