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探索适应我国企业(民营企业)的人力资源管理
摘要:人是决定一个组织,一个企业发展命运的关键,一个企业的成与败,繁荣与衰退,无不与人有关.作为企业内部的人力资源管理,地位举足轻重.适宜的就是最好的.因此,探索适应我国企业的人力资源管理之路,是眼下的一个重要课题.本文着重分析了我国民营企业的现状,与人力资源管理经验丰富的美国相比较,指出需改进之处,并提出了一些初具可行性的方案.关键词:我国企业,民营企业,人力资源管理,3P模式①
一,导论
在任何一个企业组织中,认识人和管理人都是相辅相成的.就是说,对人有什么样的认识,就有什么样的管理人的措施.循着人力资源管理的产生和演变的历史进程来看,它大致经历了三个阶段,由最初的科学管理阶段,到行为科学,人际关系阶段,直到现在的的组织科学阶段.科学管理阶段中的管理哲学对人性的基本看法是经济人的假设②.在这种人性假设下,相应的,就必须对工人实施严格的外部监督和运用物质激励手段来加强对工人的管理.正如泰勒所指出的那样:把人视为一头牛,采用“胡萝卜加大棒”的方法管理工人.1924年至1932年,著名的霍桑实验③促使了行为科学研究的兴起,其研究成果极大的丰富了管理的内容.梅奥在总结霍桑试验的基础上得出社会人假设④的结论,这一阶段对人性的看法基于此.与之相应的管理方法也有了较大调整,开始提倡大力改善工作氛围,建立良好的人际关系,实行有人情味的管理.但人事管理的出发点仍然是控制成本,并将人视为成本的一部分.直至近几十年来,行为科学发展到组织科学阶段,视人为资本的管理哲学也为越来越多的人所接受.因此,从以上的分析不难看出,没有一种适合于任何时代,任何人的可能管理方式.作为领导者,就得适人,适地,适时地提出相应的管理措施.这也是基于复杂人假设⑤的权变理论⑥的观点.适宜的就是最好的,这便是从历史得到的启迪.二,比较美国的人力资源管理及启示
人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力,亦是人类用于生产产品或提供服务的体力,技能和知识的综合反映.现在,美国的企业,尤其是成功的大型跨国公司,其人事管理已发展成全方位的人力资源管理.企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色.从中美企业的比较看,两者之间存在着以下五大差异.一, 美国企业比我国企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合美国企业对雇员的招聘雇佣和培训,使用,更注重与企业发展战略相结合.其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理,而是从招聘开始就注重质量,要使所招聘的雇员一定符合企业发展战略的需要,在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定,激励雇员工作的积极性,主动性,创造性和挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观,经营理念和企业文化.旨在使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标.我国企业现有人事管理,大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式.这种管理与企业的发展战略相脱节,强调人事管理本身管理功能的发挥,着重规章管理,以解决企业当前的问题和执行交办事项.这种体系从50年代到80年代基本无变化.改革开放以来虽进行过一系列的改革,但企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段,职能多为工资分配方案的制定和人员调配,晋升和培训等,还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择,培养,任用和激励等规定,以达到尽可能利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的.传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜,人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置的机制,企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍.二, 美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养
人力资源开发是通过有计划,持续性的组织实施培训,教育和开发计划,以改善员工和整个组织的工作绩效的活动.在美国,企业对雇员的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训,而是有计划,针对性强地实施系列培训项目,其目的是提高雇员岗位技能,更重要的是开发人的能力,培育有潜在能力的高级管理人才.摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略,通过培训的手段,培训高素质高技能的员工,帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长.目前,摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员.1997年在中国对中国雇员培训方面投入500万美元,项目有“中国雇员的管理计划”和“领导效率强化发展”计划,还派出300名雇员到海外受训.美国福特汽车公司的人力资源培训,其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度,要求他们以股东的心态对待工作.比如在职工培训中,一项“发展创造力”课程就是针对全公司在 100多个国家的5.5万名雇员为对象,以节省公司开支和增加收入为目的而提出的,结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高.其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员,派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8个星期,像影子一样陪伴.目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解,尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策,在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观.在我国,企业的培训工作通常是与人事部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,常着眼于当前.企业人事部门还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的,有潜质的经理人的规划.就目前国内企业人力资源现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘,企业的兴衰多系于主要领导人身上.三, 美国企业人事部门比我国企业人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境,构建企业发展所需的企业文化 美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能.其工作人员常通过参与雇员的生日,聚会,向离开企业的雇员调查,倾听雇员对企业和人事管理的意见,引导雇员了解企业的发展目标,参与企业管理,满足雇员的成就感,使雇员感到自己的存在和对企业的影响力.人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题,提出解决问题的意见.帮助企业上下建立开诚布公,互相尊重,关心和协作的工作环境.美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加雇员的聚会,婚礼,解决雇员关心的问题,不断满足员工实现自我发展的成就感,使公司积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工.美国西西航空公司总裁克莱赫就授权人事部雇佣那种服务意识强,能与他人和谐相处,有幽默感的人,公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动.这个公司形成很强的凝聚力.事实上人事部门的这些职能和工作,是在营造和推进企业文化的形成和发展.企业文化的核心内容,主要是指企业内部具有明确统一的思想,意识,精神,信仰和价值观.企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格,对于企业的经营行为起着至关重要的作用.我国企业的人事管理部门对于营造和推进企业文化的形成和发展工作基本上很少过问.从而职工个人的价值取向与企业的经营理念,发展战略不易形成一致.事实上,我国国有企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能,导向功能,凝聚力功能,融合力功能和约束力功能没有被很好地挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,职工的主人翁责任感成了一句空话,人才难留.四, 美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员,留住人才的激励机制
在美国,企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励.企业给雇员的工资不是一成不变的,而是逐年有所变化.同一职位都有上限下限的幅度工资.刚进入同一职位的人,无论能力怎样,都处于下限工资水平,每年有所上升,但升幅不一定相同.工作好的升幅大,反之则小.愈往上,则升幅愈大.达到上限则需要晋升才可能升资.这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战.例如,美国国际商用机器公司(IBM)是一个拥有34万员工,520亿美元的巨型企业.该公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作.他们认为,在工资上有不合理的地方,会使员工对公司和上司感到失望,影响员工的积极性和创造性.公司根据各部门的不同情况,工作难度和重要性,将职务价值分为5个系列,各系列都规定了工资的最高额和最低额.每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增,其职务价值也愈高.低级系列的最高额并不是第二系列的是最低额,相当于第二系列中等偏上,而比第三系列最低额稍高.若做第一系列工作的只对本职工作感兴趣,那么他可以从低级系列最低额慢慢上升,只限于最高额.对于不满足本职工作的职工,当他们的工资水平超过第二系列的最低额时,就会提出“请给我做再难一点工作”,向第二系列工作挑战.各部门的管理者也会向他建议,从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战.员工个人的成绩大小是由考核评价来确定的,通常有直属上级负责对职工工作情况评定,上级领导进行调整.评价往往与做类似工作的其他员工相比较,评价指标大体分10-20个项目进行.对凭感觉评价的工作,如秘书,宣传,人事,总务等部门的评价,则设法把感觉量化.以宣传为例,他们把考核期内的报刊杂志上刊登的关于IBM的报道收集整理,把有利的报道与不利的报道进行比较,以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度.在职工工资类别等级上,我国企业与之多有相似之处.但在职工升资上,却缺乏激励性.只要企业有效益,职工干好干坏都能升资;对职工的业绩考评,则更是情高于法,激励作用荡然无存.五, 美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员,更具有综合工作能力
与传统的人事管理比较,人力资源管理更具有战略性.人力资源是国际竞争,企业竞争的最主要的资源.这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容,人力资源部门也就上升为战略部门.在美国,企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员.这就突出说明了美国企业对人才的重视,对人力资源的重视.新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能,促进其成长与发展.这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质.据美国口香糖公司国际人事部门负责人Warren Barshas先生指出,当前美国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有:1,具有善于交际的技巧,能够倾听和理解他人的需求和想法;2,具有较高的语言表达能力;3,具有协调解决问题的能力(即协调雇员关系);4,能运用统计技巧阐述劳动及相关状况;5,具有法规方面的知识(如劳工法雇佣标准法及相关法规);6,管理领导的能力(即能引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作);7,对公司情况要熟悉,对企业的发展战略目标要了如指掌,并参与职能部门的目标制订工作.三,我国民营企业的发展现状及其改进措施
本文重点分析的民营企业是在家族企业的基础上发展而来并向现代企业制度发展的典型民营企业,不包括非国有或公有的外资企业或国家控股的混合企业.当今美国90%的公司,包括一些大的跨国公司都是由家族经营,约有42%的大企业由一个家族控制.例如,德国保时捷汽车公司60%的股份由家族成员控制,美国杜邦公司家族控制持续了几代人至今仍具有跨国竞争的实力.事实上,家族企业是引导英国走出衰退的力量.相比而言,我国的民营企业为什么就显得那么弱小?从企业自身来分析,民营企业自身的局限性一直受到批评.比如,民营企业在第三次创业的过程中道路艰难,一方面要面临如何从传统的家族制向现代家族制转变,这其中人的转变比制度的转变更为困难,而这又是由民营企业家的素质决定的,体现为管理者不能随着企业的成长而成长,管理者和职员缺乏继续学习的能力和机制,企业家创新能力递减,不能适应现代企业发展的需要;家族文化本能地限制外来人才的使用,对外来职员的不信任和缺乏激励,所以民营企业的文化不是一种开放的文化,它不利于激发企业和职员的创新精神.另一方面,中国的民营企业在第三次创业过程中,恰逢知识经济和全球化时代的到来,尽管我国的民营企业从一开始就是在缺乏保护甚至是在歧视的环境下长大的,具有很强的生存能力和竞争力,但他们是在中国市场经济并不很完善和发达的大环境下成长的,有历史的机遇.所以,客观地讲,我国的民营企业远没有经历过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大范围的激烈竞争的时代,直到现在,大多数民营企业还缺乏国际竞争的经验.从这个意义上讲,我国的民营企业还处在幼稚期或成长期,按照企业生命周期理论,这两个阶段是最容易遭遇挫折或失败的,遇到的主要问题有二:一是资本的困惑:不引入外资做不大,引入又丧失企业经营权;二是管理的困惑:家族管理不行,外人管理又不放心.企业的兴衰,背后是企业管理水平的兴衰,企业管理水平的兴衰,背后是企业人才危机的周期性变化.企业人才危机周期可以分为四个阶段“低—高—高—低”,也就是:高级人才低位使用期,低级人才高位使用期,高级人才高位使用期,低级人才低位使用期.公司创业成立初期,为“高级人才低位使用期”,创业者虽然是董事长,总经理职位,但为了生存而必须亲自上第一线,争客户订单,参与产品研发和生产制造.此时,是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作,俗话称为“高低配置”.这一阶段,如是传统产业,一般为3年,如是新兴产业,一般为2年.对于优秀创业团队的创业,在“高低配置”阶段,结果往往是企业迅速发展,对平庸创业团队来说,结果常常是艰难徘徊.经过了早期2—3年的初创阶段,就进入了“低级人才高位使用期”阶段:企业发展迅速,需要大批中高级管理人才,曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高级管理岗位,俗称为“低高配置”阶段.由于不少高级职位的老职员并不一定具备团队管理能力,因此,这种“低高配置”就孕育了企业人才危机,也潜藏了企业的管理危机.这个使用期对一个成长中的企业危害十分巨大,表现形式为表面上营业收入增长缓慢,利润率不断下降,实质上企业管理的基础开始松懈,企业发展战略的实施逐渐塞滞,从而企业的竞争力开始出现下降.这一阶段一般传统产业可以有3年左右,而新兴产业一般承受不到2年即会出现严重问题.由此,企业不得不进入第三个阶段“高级人才高位使用期”.第三阶段的一个主要特征是“空降”外部企业高层管理人员,甚至是重要领导者.由于对内部人员能力已经比较了解,在无法找到满意的管理人员情况下,董事会更倾向于从原有管理体系外物色相应的人选.由此企业进入新一轮“高高配置”阶段,带来的是企业大刀阔斧的调整.大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位,新的一批外来高级管理人才进入企业,也带来新的理念和管理运作体系.企业在震荡中前进.这一阶段的主要风险是外来高级管理人员能否和企业融合.一般来讲,无论是传统产业还是新兴企业,都要一年甚至两年时间,才能度过这一时期.“高级人才高位使用期”的结果,是企业进入企业人才危机周期的第四阶段“低级人才低级使用期”.新的企业管理团队仅有中高级管理人员是不行的,必须从管理一线即各部门的管理主管起,重新建立一支年轻的有活力的管理队伍,即进入“低低配置”.这一阶段的最重要的特征是,不同企业之间核心竞争力的差异,主要的不再是公司战略的高低,而是“基础管理”的优势,即基层管理队伍在水平,能力上的差异.这一阶段的企业,往往会出现两种不同的结果:企业进入新一轮发展期或者进入衰退期.这两种不同结果的企业在“力度”和“速度”上相差越来越大,企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期.很多企业,没有走完第一轮的企业人才危机周期,就失败而消亡了,这些企业的寿命在5—8年.很多迅速陨落的优秀企业,大都是没有认识和总结企业发展生命周期背后蕴涵的人才危机周期规律.所以,掌握并应用好这个规律,对于企业发展来讲,应该是大有裨益.随着我国加入WTO,民营企业今后将不但面临本国企业的竟争,还将面临国外先进企业的竟争.企业如何能平稳长远发展,如何能保持企业竟争优势,是摆在民营企业家面前的一大课题? 今后,我国民营企业的竞争焦点将主要集中在人才,客户,产品和服务方面,规根结底是人才的竟争.我国民营企业大多只有几年到十几年的历史,绝大多数还处在所有者和经营者二者合一的阶段.管理不规范,没有完善的系统和规章制度,经营受所有者个人影响严重,随意性较大.因此,需建立有利于所有者与经营者双方长期合作的内部机制——
一,签定符合双方利益的合同,明确责权利关系.二,建立明确奖励,约束,评估和监督机制.三,企业运作权和财务权分离.四,建立有利于双方长期合作的内部机制.五,建立长期发展的企业文化.六,建立系统化的企业制度.七,建立良好通畅的双向沟通机制.四,适应我国民营企业人力资源管理的3P模式
企业要想获得较好发展,规范的人力资源管理(HRM)是不可或缺的要素.大量案例证明,“以人为中心,理性化团队管理”是一种有效的HRM方案.那些成功实行此方案的企业,HRM迈上了科学,有序的轨道,企业员工团结协作,积极主动,行为规范,不断创新,企业的发展前景较为看好.我国民营企业规范化的HRM方案应该从两个方面加以考虑: 1,强化企业的人本管理理念.要在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代HRM的理念和本质:认识人性,尊重人性,以人为本.2,以人为本只是一种理念和指导原则,而关键在于如何根据我国民营企业管理层次少,管理成本低,决策快,易于抓住市场机会等特点,来寻找适合企业的规范化的HRM可操作性方案和技术.现代HRM包括人力资源的获取,整合,保持与激励,控制与调整,开发等方面.就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力,物力,财力的投入来看,都不可能建立如此全面,规范的HRM方案.为适合目前我国民营企业的现实特点,降低管理成本,我们认为,只要抓住HRM的关键,在岗位(Position)职责,工作绩效(Performance)考核,工资(Payment)分配等方面(简称3P模式),充分体现“认识人性,尊重人性,以人为本”的核心本质,就可以避免陷入管理困境,迈上较为规范化的轨道.3P模式的内涵及操作步骤为: 1,根据企业生产经营特点进行职务分析,明确所有员工各自岗位(Position)职责.2,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(Performance)考核方案和工具.3,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(Payment)福利,乃至奖金发放方案和工具.五,总结
由于3P模式贯彻了“以人为本”的HRM理念,抓住了现代HRM的核心技术,所以它适合我国民营企业的特点,能降低管理成本,易于操作.具体表现在: 1,3P模式中的岗位职责,绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,这种有机联系可以充分体现公正,合理,科学,竞争的原则.2,这一模式能有效强调个人努力与团结协作的统一性,员工个人命运与公司命运一体化.3,不强调资历,只看重现实工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇,奖惩是结果,工作报酬和工作奖惩统一.3P模式的有效实施将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”,主观臆断等造成的不良后果.在公司这个大家庭中,对事不对人,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人积极进取,努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步,发展.对3P模式的有效推行有较大影响的因素有: 1,领导,特别是决策层领导的观念更新十分必要,在企业运行中应逐步导入一种“以人为本”的理念;2,推行3P模式的同时,应加强中层领导班子建设;3,3P模式的有效推行有赖于企业员工整体素质的提高.注释: ①3P模式:即在岗位(Position)职责,工作绩效(Performance)考核,工资(Payment)分配,简称3P模式.②经济人假设:麦格雷戈提出,认为人的行为动机是为了满足自己的私利,追求自身物质利益的最大化.③霍桑实验:1924-1932年,美国哈佛大学教授,管理学家梅奥在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行一系列试验, 并由此提出了人际关系学说.试验分为四个阶段: ⑴照明试验;⑵继电气装配工人小组;⑶大规模访谈 2年时间对2万名职工进行访谈;⑷接线板接线工人小组试验.最后,得出结论:生产率的提高乃是由于有这样一种社会因素,如士气, 劳动集体成员之间满意的相互关系(一种归属感),以及有效的管理.这种有效管理要求了解人的行为,特别是集体行为,并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励,劝导,领导和信息交流等来起作用.④社会人假设:梅奥提出,认为驱使人们工作的最大动力是社会,心理需要,人们追求的是良好的人际关系.⑤复杂人假设:随着社会向多元化发展,一个人在不同年龄,时间和环境下,在不同收入,地位和人际关系下,其价值取向会有所变化甚至迥然不同.⑥权变理论:领导风格需要根据情境的变化而变化.参考文献: 1,《3P模式——中国企业人力资源管理操作方案》 林泽炎编著 中信出版社
2,《现代企业人力资源管理导论》 郑晓明著 机械工业出版社 3,《中小企业人力资源与管理》 拓维文化工作室 中国纺织出版社 4,《第一次做人力资源经理》 齐善鸿等编著 中国经济出版社 5,《浅议民营企业的人力资源管理》 网上资料
