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成功经理人的管理艺术：卓越管理者的辅导与激励技巧
第一部分 辅导
第一单元
人力资源就是人财（Human Capital）不仅仅是“人才”
1.中国三代企业家： 2. 第一代：技工贸靠技术起家，任正非，柳承志，张效瑞 第二代：服务起家：马云等 第三代：靠整合资源
以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skill-based Pay）；日本，欧美拥有技术是受人尊敬的，拥有技术才有职业；而在中国做技术的人员，薪水往往是最低的； 员工（干部）的技能可分三个部分： 1)2)3) 3. 4. 5. 本身具备的； 公司开始教导的； 每一年新增加的； 正确的观念：
有效技能：能够与人竞争的技能才叫做有效技能；
综上所述，一个公司，员工要不断的学习，不断地提高自己的理论；
中国人重视学位，美国人重视论文，德国人重视技术；通常的做法是把技能拆分成不同的技术单位；工作分析内容是“技术单位”（Skill Units）而不是工作职务； 评鉴技术的熟练度，并给予证照； 薪酬变动不一定与职务变动挂钩； 几乎不考虑员工年资；
公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”； 很多主管本身技能就可能不足，对下属技能培养，也没有什么贡献；
将技能分为基本（必要）技能—岗位基本要求，扩充技能—可以接项目，深化技能---高级主管；
对每一个部分的技能尽可能地明确说明；
量化员工技能与公司要求的技能距离；总经理的脑筋最重要的： 1)2)3)4)第一个是思考公司的战略； 第二个是思考公司的干部；
第三个是思考市场竞争与自己公司的产品；
公司的战略有问题，产品不好，用的干部不对，这就是总经理三个最大的失误；总经理一般最多用一半的时间用在处理日常事务，另一半时间要关注公司产品，关注公司的干部，关注市场的变化； 技能薪的基本要素：
国内实行职务薪的瓶颈
建议做法
总结：第一个单元是说人是公司的资产或资本，他必须要有价值，而这个价值要体现在他的技能上，一个公司的技能应该拆成不同的单位，然后按照他的单位来核算他的距离，给他相当的工资；一个公司的技能，必须本身能够做成不同的阶段，从基本的必备的一直到深化的部分，中间应该把他做成不同的阶段；员工的差距到底有多少，要有一个量化的指标，让员工能够感觉，让公司能够考核；
第二单元 辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答
1.2.3.1.2.3.4.1.技能是教出来的，不是员工自己悟出来的，至少绝大多数是教出来的。任何人性和人本都是建立在规范上面，如果没有规范，这个人性跟人本弄到最后就是一个人际关系；
辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答；教练是跟着员工一起成长，是经常自觉去发现员工的问题；高管是出去发现问题的！问题永远不会主动出来找你，是你主动出去发现他 沃尔玛：员工创造非凡
辅导包括：什么东西要做就是发展（积极的要求），什么东西不要做就是规范（消极部分）； 辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动；一个公司是从头到尾，从上到下统统都要上课，学习的；
辅导员工不能只是定时定点，要随时，随地，随人，随事地教育，而且是人人有责； 一般主管没有好好地辅导手下，因为： a)借口：没有时间；Inter 公司总裁陈伟锭每天用40%的时间和下属沟通问题；公司里面有两种人，一种90%是独善其身，另一种10%是会管人的人；能够当干部，必须有想法，要有意见，会沟通，会带团队，处世的技巧；全世界的主管做的最多的时间的事情是： b)c)d)2.第一个就是打电话，打手机，发短信 第二个就是开会
第三个就是接见客人或者是去接主管 批公文写报告 B：国内的瓶颈 A：正确的观念：
不想改变现状 怕面对他人 不了解手下的工作
员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。压力来自于明确的要求；
C：建议做法 1.建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。；辅导员包括（按主要顺序）a)b)c)d)2.a)b)c)3.直属上级 资深员工（干部）外聘顾问或技师 其他平行部门人员
学科（基本理论与实务/本国与外国语文）
术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）人格培养（沉稳/细心/胆识/积极/诚信/大度/担当）员工（干部）的养成，从三个方面着手；辅导员工要辅导什么：
公司应编制“行为规范”----对所有言行举止，礼仪要求，做事态度，生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化（习惯）。
总结：第二单元讲的是做主管，做干部就要像个教练，那么你要随时随刻的注意他们发生什么事情，那么教他们什么呢？你教他们的东西是学科，术科，以及人格培养；那么谁应该出来辅导呢？直属主管最重要；
第三单元 辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力
A：正确的观念： 1.2.3.通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样；
辅导 = 观察行为 + 发现差异 + 与员工（干部）对话 + 说明重要性 + 提出改善意见 + 示范演练 + 陪同作业 + 追踪；
“行动方案”（Action Plan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤，方法，检验，追踪。
B：国内的瓶颈 1.2.1.很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落； 员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集，分类，修订。培训架构 a)b)c)d)2.a)b)c)d)3.a)b)c)
第四单元 辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好
A：正确的观念： 1.2.3.1.2.3.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提；
鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍； “改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决； 左脑与右脑思考不同，需要补救；左脑和右脑一起开发；
每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核办法”和“辅导重点”；
考核物料的人要考核他的时间观念（物料重视的是时间）；考核生产的人，要考核他的标准流程（生产重视的是标准）；考核检验人员，要考核他的品质坚实（品管重视的是坚持）；考核物流人员，要考核他的渠道思想；考核销售人员，要考核他的热情（销售重视的是热忱）；考核财务人员，要考核他的细心（财务重视的是细心）； 4.品管中有两个词QA和QC；QA：Quality Aurance 品保，品质保证；QC：Quality Controller 品管，品质管制；QA和QC不能放在厂长管理，否则很难做好；德国和日本的品管人员不归厂长管的； C：建议做法 1.用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）;作业模拟是指这个事情以前没有前例，但很可能会发生，进行模拟训练； 公司筹备的商学院或培训中心 各单位部门自设的训练班 QCC（品管圈）直属主管或辅导员
教材取材自公司过去的运营操作事例 教材依功能/级别/任务编辑 教材应定期修正 教学中心应收集反馈意见 重点（Key Points）建议方法（Good Ways）
其他参考资料（References）目视管理：眼睛看到了就会相信； C：建议做法
辅导教材
辅导手册必须注明：
总结，第三单元讲的是用整个组织的力量把员工和干部辅导起来
B：国内的瓶颈 2.3.4.5.偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演；
模仿医院的“临床实习”，就象母鸡带小鸡一样；医院的临床实习很值得企业学习； 信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything）；
主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录；备忘录是上岗的时候就开始写；交接工作的程序应该是： a)交接的时候时间要一些重叠；这段时间需要做三件事情：第一，旧主管应该把过去两三年的工作经验写成备忘录，交给李主任看；这个备忘录是上岗的时候就开始写，自己的工作经验，心得体会统统写下来； b)c)带新主管会见政府部门的主管，大客户，经济商，甚至于我们的竞争对手； 把公司的人事资料介绍给新主管； 培养团队文化（共同的价值）；
发放团队奖金，通常大家把提成发给个人，能不能改成不只给业务人员，而是团队奖金；给业务人员提成就是打击一片； c)团队制裁； 6.利用团队的影响力： a)b)
总结，第四单元讲的是用整个组织的力量把员工和干部辅导起来
第二部分 激励
第一单元
激励模式I----自己身上散发出的一种激励效果
1.2.3.1.2.3.1.2.3.4.5.6.7.1.2.3.4.激励最简单的定义：调动员工干部的积极性；
在我国儒家思想和传统观念里面，父母亲对子女可以命令；老师对学生可以命令；干部对员工可以命令；所以激励概念很淡薄；
美国总统肯尼迪----让梦不再遥远；个人魅力充分表现出自己的激励方式；
从容地处理一些突发状况或紧迫事件；不要把情绪带到工作上和家庭上，公私分明； 沉稳地应付一些棘手的人事或压力；
安静地面对浮躁的措施或行动；领导人一定不要浮躁，一定要沉得住气； 凡事不要能拖就拖，一拖再拖；
对下属的工作不要不闻不问，任他自生自灭； 事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话； 不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮； 不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现；
不要经常开会；会开多了，人的脾气会暴躁；最容易给员工带来压力的是：第一业绩，第二会议，第三环境； 不要朝令夕改；
注意你的服装仪容；总经理代表一个公司，所以衣服要干干净净，那是一个公司的形象； 注意你的声调步伐；做主管讲话要很平稳；走路不要在地上刮，走路时要踏踏实实地一步一步； 注意你的精神状态；在人前人后要表现出你的精神； 注意你的形象坐姿； C：行为上 A：态度上：
B：工作上：
总结：激励模式一就是从你的身上散发激励效果，比如说你的行为，你的个性，你的工作态度； 第二单元
激励模式II----你对他人的作为能影响一个人的工作士气
A：生活上： 1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.6.1.2.3.4.带下属到外面用餐或喝下午茶；这个对下属来讲，第一个是犒赏，第二个是沟通，第三个是激励；注意：这个发自己的钱；第二带属下和属下，干部的干部去吃饭； 给上司带一些可口的点心或营养食品；
观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病，怀孕，离婚，子女叛逆等）。赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求； 随时随地的关怀与赞赏；星巴克的一个激励工具：5B卡； 主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；
建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）； 与部署共同讨论问题，并让他参与你的决策工作； 让部署知道，你对他们在工作上有何期许； 调整你与部署的配合时间；
适当地授权或分权；坦然面对，接班计划； 不要总是固定地与少数人讲话或交流； 不要当烂好人；
不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因； 不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音； B：作业上：
C：习惯上
第三单元
激励模式III----有些激励则要依靠公司组织的整体表现
A：正确的观念： 1.1.1.取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提； 左脑与右脑思考不同，需要补救；左脑和右脑一起开发；
用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case Simulation）;作业模拟是指这个事情以前没有前例，但很可能会发生，进行模拟训练； B：国内的瓶颈 C：建议做法
