零售企业如何走向世界 全球化四原则由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“零售企业的国际化”。
零售企业如何走向世界 全球化四原则
全球化的诱惑几乎是难以抗拒的。在美国经济难以扩张，欧洲濒临衰退之际，发展中国家迅速成长的市场，为提高目前的营收和获利提供了最佳良机。波音、可口可乐、杜邦、通用电气、惠普、IBM、甲骨文、联合利华、迪斯尼，这些来自发达国家各个行业的公司都已成功走向世界，紧随其后者不计其数。
全球化并非灵丹妙药。海外成功的方式各有不同，单靠投资海外，通常很难提升利润。大多数研究是观察跨产业形态全球化得出的启示，可能会产生误导。拿杂货零售业来说，绝大多数零售商没有得到全球化带来的好处。
与其他行业不同，在大多数国家，零售市场仍然被本土企业主导，外来零售商成功和失败的几率大致相同。据研究表明，平均而言，全球化对收入增长率和利润率影响并不大。有些产业根本不适合向海外扩张。
一些杂货零售商在规划策略时，结合了本行业的特点，因此在国际市场上取得成功。同时，他们也找到了在国内市场发展的新路径。根据他们的经验，我们提出了适用于零售业的全球化原则，这也许对其他跨国企业也是有帮助的。
全球化的压力
零售商期望进入国际市场的原因有很多，通常包括扩大规模经济效应、降低风险、吸引新人才、为现任领导人创造机会、以及逃避因 1
本土份额过大而被监管机构限制。
发展是全球化的主要动力。零售业属微利行业，要想保持对投资者的吸引力，零售企业必须快速扩张。据股票投资咨询公司ValueLine透露，2009年，沃尔玛的预期销售增长率为8.5%，这意味着当年的销售额增加34亿美元，未来五年内的收入由4000亿美元增加到6000亿美元。相比之下，投资者对日用品巨头宝洁销售额的增长预期仅为
5.5%，即2009年销售额增长45亿美元，未来五年内的销售额由830亿美元增加到1080亿美元，还不到沃尔玛预计销售额的五分之一。在巨大的增长压力下，许多公司的海外第一步充满机会主义色彩，也破坏了精心勾画的长期发展战略。1999年，沃尔玛凭借对阿斯达的收购意外打入英国市场。当时，沃尔玛本打算投资旗下规模较小的德国分公司，不料阿斯达宣布了将与英国家电零售商Kingfisher的合并计划。沃尔玛很快积极参与进来，并迅速抓住机会。阿斯达非常符合沃尔玛的定位和运营模式，不过这次并购在内部引起了争议，沃尔玛国际部主管Bob Martin因此辞职。
零售商的地域扩张让人迷惑不解。
从2000年到2011年，全球10大零售商销售额翻了两倍，但海外销售额从公认的低起点起扩大了4倍。人们很自然地认为，零售商为逐利会进入世界五大市场——美国、德国、日本、英国和法国。然而至今还没有一家公司打进全部五大市场。
沃尔玛尚未进入欧洲大陆和日本，世界第二大零售商家乐福虽然尝试过，但最终无缘美国、日本和德国。世界第三大连锁企业英国特
易购从法国退出以后，就告别了欧洲大陆，最近才在日本和美国崭露头角。
每一个零售商都在海外遭遇过失败。沃尔玛在加拿大和墨西哥顺风顺水，却退出了德国和韩国市场。特易购开拓出韩国和马来西亚市场，却无法进入法国和中国台湾。德国麦德龙在波兰和罗马尼亚异军突起，但其对英国和丹麦市场的进攻却以失败告终。家乐福已经退出欧洲多个市场，包括奥地利、捷克共和国、德国、挪威、葡萄牙、斯洛文尼亚和英国。然而与此同时，该公司在其他地区却有所突破，比如西班牙、比利时、希腊、意大利、罗马尼亚、波兰和土耳其。也许有人会说，消费者对商品，尤其是食品的口味不同，导致了这些零售商的失败。但是许多像玛氏、雀巢、卡夫、宝洁、达能、联合利华这样的公司却成功将自己打造成全球品牌。这些供应商步入全球五大市场已有15年多，看来零售商全球化失败的原因，要归咎于其他因素。
可以肯定的是，大型零售商，尤其是美、法零售商，已经在拉丁美洲注资。欧洲大型零售商也瞄准了欧洲中东部。但在许多国家，本土零售商仍占据市场份额的前两位，这表明一般意义上的全球化策略对零售业不起作用。
事实上，据相关研究表明，无论以何种标准来衡量全球化的程度，销售和利润都不会受到显著影响；本土市场的GDP增长率是促进销售增长的主要动力；本土销售增长率对零售商的利润具有绝对影响。
很明显，零售商需要重新审视自己对全球化以及相关举措的态
度。如果他们期望通过海外投资在短期内提高销售和利润，那他们会非常失望的。全球化对收入和利润的贡献在相当长的时间内才能显现。无论零售商对全球市场采取何种举措，国内市场对其业绩仍至关重要。这对于大型和小型零售商都同样适用。
三思而后行
既然鲜有零售商在全球市场取得成功，那他们就应该三思而后行。在制定决策的过程中，必须考虑零售业的独特特点。首先，通过兼并当地零售商进入国外市场是很难的。发达国家的零售商很少愿意出售。即使信誉很好的企业也很难进行兼并——沃尔玛在韩国遭遇失败，家乐福在日本和比利时也没有成功。
同样，零售商们自力更生寻求发展也不容易。高额租金、激烈竞争、难觅合适的经营地段——这些都是他们要面临的障碍。新兴市场零售业高度分散，更加区域化，难有企业建成大型连锁网络。发达国家的消费者认为外国商家会给他们带来新鲜、有价值、与众不同的体验。特易购子公司Fresh & Easy在美国的遭遇就说明了这个问题。当地消费者并没有感受多少新鲜感，店面的选址也不尽人意，更糟的是，特易购派去的管理团队都是最精明优秀的主管。相反，发展中国家的消费者认为外国商店的价格更高，而且还不像本地商店那样提供免费送货、信用贷款和定制包装这样的服务。而且，在包括印度在内的许多国家，法律会保护本土零售商免受外来竞争。
而且，杂货零售行业固定成本高、利润低、回报慢。零售商必须
在每个国家建立大型销售网络，才能从规模经济、供应链投入以及提高工作效率的科技投入中获利。然而，大多数零售商通常会先由一个城市扩展到另一个城市，进而由一个地区扩展到整个国家。把销售网建设到可以盈利需要长期大量的资金投入，可能需要几十年才能收回这些成本。在进入中国15年后，沃尔玛才在2010年达到盈亏平衡。杂货供应商可以通过迎合细分顾客而盈利，但大众市场零售商却需要迎合不同交易领域的顾客。
另外，外来企业需要面对高度专业的本土对手。这些“本土杀手”熟悉当地人的偏好，能够据此调整供货来满足消费者的需求。相反，外国公司需要满足连锁网络内不同国家顾客的需求，这使他们更容易出错。全球供应链的优势也因产品种类而有所不同。当地人的口味和饮食习惯的不同，导致食品类商品的购买机会相对减少。只有非食品商品占主导的时候，盈利才会增长。
