班组长工作手册由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“优秀班组长工作手册”。
班组长工作手册
序言
班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组是企业的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想、企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。
一、班组长的角色
1、责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
2、带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
3、桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。
4、同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。
5、助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。
二、班组长的使命
班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。
1、开展质量改进活动，提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断品质提高产量和服务质量。
2、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断创新挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的产品。
3、降低成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
4、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督员工严格按照操作规程办事等，很多事故都是由于违规操作造成的。
5、培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。
三、班组长的权限
1、有权指挥和管理本班组的生产经营活动。
2、有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。
3、有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。
4、有权拒绝违章指挥和违章作业。
5、有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。
6、有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。
7、有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。
8、有权维护班组员工的合法权益。
四、班组长的素质要求
1、安全意识
2、成本意识
3、质量意识
4、环保意识
5、学习的意识
6、定期总结的意识
7、组织生产运行能力
8、能对装置设备进行简单的故障排除和维修的能力
9、处理和协调员工之间关系的能力
五、班组长的行为戒律
班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住：
1、不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。
2、不要说“不知道”、“我帮不了你”等话。
3、不要说“不行就走人”、“政策向来如此”。
4、不要在手下员工面前抱怨上级领导。
5、不要委靡不振，闭紧嘴巴；要伸直脊背，振作精神。
6、不要感情用事，要心绪稳定。
7、不要停步不前，要时常充电，自我充实。
8、勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。
9、不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。作为一名管理者，让下属满意只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。
六、称职班组长与不称职班组长行为比对表
项目 称职班组长 不称职班组长
1.对待错误 是我错了，马上改进 这不是我的错，是„„
2.对待成就 幸运/大家努力的结果 都是我自己的努力
3.对待挫折 努力不够/方法不够 运气不好/他们不配合4.对待问题 又得到一次进步的机会 找借口/逃避
5.对待工作 还不够好，继续努力 已经很不错了
6.对待职责 站高一层，为他人服务 出于无奈/草草了事
7.对待同事 降低身份/看到优点 评头论足
8.对待上司 尊敬/辅助 表面一套
9.对待时间 每天进步一点 明天再说
10.对待先进 尊敬/学习/超越 排斥/找麻烦
11.对待利益 团队优先 利己主义
12.对待目标 树立高目标 留有余地
七、班组长日工作指南
工作时段 工作步骤 工作内容 工作要求
班前 第一步 查看交接班记录和检查工作现场 了解上一班的工作情况，检查上一班设备保养、现场6S等的完成情况，异常问题及时向上级汇报处理
第二步 了解当班生产计划，填写管理看板 明确各订单生产节点的时间，填写相关管理信息 第三步 组织员工开早会 点名记考勤，讲解昨天生产问题点、今天员工工作岗位安排、生产的关注点以及向员工传达公司、车间的各项管理制度、提升员工的士气等
班中 第四步 检查首件记录和设备点检记录 对班组首件三检记录和设备点检记录检查核实 第五步 巡检 重点关注班组上的“4M”控制点和关重工序员工的操作情况，每天至少核对5个岗位的标准作业情况，对有问题的岗位，现场进行培训指导，并将异常情况记录，交当值课长处理
第六步 填写各种单据 包括《质量巡检记录表》、《超耗领料单》、《停线索赔单》、《质量信息反馈单》等
第七步 填写时间节点数量 在管理看板上记录各时间节点成品产出的数量，并与目标产量进行对比，分析未达标原因，及时纠正处理
第八步 随机处理现场异常 班组出现生产异常时，立即到现场进行处理，15分钟内不能解决时，立即告知车间课长
班后 第九步 检查工作现场 检查班组成员设备保养和现场6S的完成情况，并对相关责任人进行考核
第十步 视情况组织员工开班后会 视班组情况组织员工开班后会，对当天的工作情况作说明 第十一步 填写报表、考勤表和交接班记录 将每天的生产数量和相关信息填写到《生产日报表》中，并核算当天的人均生产效率和一次性下线合格率，依据出勤情况，规范填写考勤表，并根据当天的工作情况，认真填写交接班记录
第十二步 写工作日志 将每天的工作情况记录在《工作日志》表中，并对重点问题和异常情况作相应的说明
八、班组长现场管理五要素
1、人
领导者、管理者、操作者、辅助劳动者
2、机
设备、设施、工具、工装、计量器具、检测设备
3、料
原材料、毛坯、在制品、半成品、成品
4、法
操作规程、各种制度、信息
5、环
工作环境、安全生产
九、班组长解决现场问题的五个步骤
1、先去现场（了解所看到的、所感觉到得第一手资料）。
2、检查现物（现物包括一部故障的设备、一件不合格品、一件损坏的工具、退回来的产品或顾客的投诉等）。
3、当场采取暂行处置措施。
4、发现真正原因并将之排除。
5、标准化。
十、班组长的基本工作方法
1、深入生产第一线。
2、确保各项信息资源迅速接受、传达、实施。
3、了解生产能力(单位时间产能)。
4、注意员工的精神状况，情绪，工作表现。
5、利用秒表等工具进行时间研究。
十一、班组早会必讲的内容
1、检查班组员工的行为规范（工作服、工作鞋、头发等）。
2、人员出勤情况。
3、前一日班组和车间的质量问题。
4、前一日班组人均日产量。
5、前一日产品的合格率。
6、当天工作安排和工作重点。
7、向员工传达公司、车间的各项管理制度等。
十二、班组长现场检查方法
1、地面是否清扫干净。
2、设备、工作台面尘埃、污物是否擦拭干净。
3、不必要的物品是否放置在设备、工作台面上。
4、设备润滑部位是否添加足够润滑油。
5、设备点检记录表和设备产量记录表是否规范填写。
6、设备各部位螺丝是否有松动。
7、生产现场是否有多余的零部件。
8、不合格品是否整理、标识清楚。
9、生产现场各种辅助材料、胶箱是否摆放整齐。
10、各种半成品的状态标识是否标准清晰。
十三、班组长的注意事项
1、如有异常，必须及时处理，并报告上级(形成制度化)。
2、通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工。
3、对员工应明确说明这样做的原因及必要性。
4、安排工作时要明确时间期限和目标，人员尽量精简。
5、跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。
十四、班组长需收集的数据
分类 序号 项目 计算公式
效率（P）1 生产率 产品数量/总投入工时日均入库数量 时间段总入库数量/时间段流水线节拍 各工序标准作业时间总标准时间 各工序标准作业时间之和
品质（Q）1 一次合格率 一次合格数/总数批量合格率 合格批数/总批数客户投诉次数 实际值返修率 返修数/生产总数
交期（D）1 按期交货率 按期交货批数/应交货批数生产计划完成率 按计划完成数/总数
设备（E）1 时间稼动率（作业时间-停止时间）/作业时间性能运行率 有效运行时间/运行时间平均故障间隔时间 运行时间合计/停止次数
结束语
现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流。作为现场管理者——班组长必须对“三要素”和“两流”作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。
