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班组长如何更好工作
一、前言
随着国内企业全面参与国际市场竞争，并逐步融入全球产业链，加强基础管理、提升系统竞争力，构建差异化、低成本和快速应变的竞争优势，是诸多企业面临的紧迫任务。面对激烈的竞争，企业要想立于不败之地，并有秩序地正常运转，就必须拥有一支技术过硬、管理科学、经验丰富，并能触类旁通，快速分析和解决新问题的基层管理队伍。对制造企业而言，实现科学管理的关键在于班组长现场管理能力，而从技术工人中选拔出来的班组长，面对下列管理问题，往往有点不知所措：
——生产现场忙的四脚朝天，整天乱糟糟„„
——手下一管就是几十号人，管人、带人，如何让这群人顺利地完成工作？ ——你说一套，他做一套，他觉得他的方法比你好，那该怎么个教法？
——生产线变化频繁，会这个，不会那个；人一堆，岗位却常常缺人手，该怎么办呢？ ——大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？
——表现不好，说他几句，表面应承，背后跟你对着干，怎么让员工接受你的意见？ ——愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？
在企业中，班组长处在一个比较特殊的位置。作为现场管理中最活跃的骨干，在企业中班组长扮演着生产参与者、策划者和组织者的多重角色，是企业战略实现的关键。基层管理工作的好坏直接关系到企业生产经营的成败，关系到企业利润和效益的高低。班组长必须具备熟练地专业技能和一定的管理技能，但是目前大多数班组长往往习惯于从事业务性、事务性的工作而缺乏管理经验。如何进一步加强班组长管理能力和领导能力的培训，提升基层管理绩效，是现代企业现场管理需要解决的一个大问题。现代企业要求班组长不但要能做事、创业及，就必须能带队伍。
如果把企业比喻为一座高耸入云的摩天大厦，那么班组长就好比大厦的基石，承载着大厦的压力，支撑着大厦的稳定！班组长是连接中层管理者与员工的桥梁。随着企业组织的扁平化，班组长发挥作用的领域日益广阔。越来越多的企业领导者意识到，优秀班组长建设是提升企业管理效率的重要部分，优秀的班组长是企业不可或缺的人才资源。
二、班组长的职责
班组长不仅要亲自参加生产经营，完成自己的工作指标，还要指挥全班人员进行工作。如果我们用两个非常通俗的词语来形容班组长的工作内容，那么班组长每天都在“琢磨事”和“琢磨人”。
“琢磨事”，就是班组长要全面考虑现场工作，保证均衡有序的生产，保质、保量、按时完成上级下达的任务或满足来自客户的需求。否则，计划再完美，制度再健全，管理工作都会沦为空谈。
“琢磨人”是说企业活动中，任何工作都是靠人来完成的，在管理中只有先把人“琢磨”透了，然后才能把事情做好。所谓“事在人为”就是这个道理。
“琢磨事”用脑，目的是管好事；“琢磨人”则要用心、用情，目的是带好“兵，带出一支能打硬仗的队伍。
三、班组长的作用与使命
（一）班组长的重要作用
班组是企业的“细胞“，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，班组长的共性就是直接面对员工，承担着一定的产品生产任务，其中包括提供服务。
（1）班组长工作水平的高低影响着企业决策实施效果的好坏。因为决策再好，如果执行不得力，决策就很难落到实处。所以班组长工作目标的实现直接影响着企业目标的最终实现。
（2）班组长既是员工与领导之间的桥梁，在工作中起着承上启下的作用；又是班组员工与员工关系的纽带，是团队建设中的灵魂和核心人物。
（3）班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长不仅是管理者，还必须是生产骨干、业务能手，能为员工做出表率。
（二）班组长的使命
使命就是根本性的任务。班组长的使命体现着企业的根本特点——就是创造利润。因为班组是企业利润的源头。
四、优秀班组长的特征
（一）辅佐领导
一个好的班组长要能配合领导工作，同时又能保持自己工作的自主性。在遇到问题时，要提前主动和领导沟通，寻求帮助。
辅佐领导体现了对领导的诚意，作为一名优秀的班组长要正确处理好上下级关系：首先做好本职工作、独挡一面，令领导安心；其次高处着眼、细处着手，善做领导的棋子，诚心诚意地辅佐领导、替领导分忧解难；最后还要能统观全局、敢于直言，与领导良性互动。
（二）培养下属
与下属保持良好的沟通和合作，创造相互尊重、融洽和谐的工作氛围。对下属既要严格要求、精益求精，又要宽松活泼、自由民主。重要的是，班组长要设身处地、发自内心地关心下属，为下属考虑未来，要有培养下属的想法和行动。
（三）支持同级
上下工序、关联部门、同级之间的工作配合非常重要。班组长不但要善于争取他人的支持，同时还要尽量地支持他人。支持别人就是支持自己，不能因个人情绪和喜恶而改变对工作的态度。
五、优秀班组长的心态
（一）主动心态
所谓主动的心态，就是以自我为主体开展工作和班组管理，变“要我做”为“我要做”。一件领导嘱咐做的事情，只要是自己答应了，就要尽己所能把它做好。主动的心态还反映在做班组管理的时候要有资源意识，将周围的环境当作是可以利用的资源，活用周围的资源为班组管理服务，但又不百分之百地单纯依赖资源。运用资源的时候要做好过程跟踪管理，一切以谋求好的结果为目的，最终用好的结果说话，用好的结果证明自己能够承担责任，这叫“责任能力”。
（二）积极心态
所谓积极心态是指从积极的角度理解人，碰到事情总是从积极的角度去考虑，有了成绩可以总结成经验、推而广之；出了问题可以及时整改、举一反
三、防微杜渐。黑格尔说：“凡是存在的都是合理的，”有了这样的想法，又怎么会怕出问题呢？
（三）求变心态
不变是暂时的，变化是永恒的。求生存、谋发展，就要主动求变。
改变自己才能改变别人，创造变化才能争取行动。班组长不仅不能拒绝变化，而且要主动创造变化，在变化中不断提升自我。例如，让自己由技能型人才向管理型人才、由经验型人才向知识型人才转变，只有主动改变、主动顺应发展，才能掌握职业发展的主动权；否则，迟早会被淘汰。
（四）学习心态
班组长要建立学习的心态，孔子曰：“三人行，必有我师焉。”所以，班组长要学会用欣赏的眼光看人，带着求知的心态做事，带着讨教的心态对人。同事之间取长补短、优势互补、相互学习、共同提高。
六、优秀班组长的能力要求
（一）专业能力
在所辖的团队内，班组长应对自己的业务（人员、机器、材料、方法等）娴熟，能够领导下属并能够向领导提供建议，帮助其正确判断，这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验逐渐丰富，这方面的能力也会得到逐步提高。作为班组长，如果固守已有的知识和观念，不愿意深入学习专业（行业）知识，很难想象他能管理好技术上的问题。
（二）目标管理能力
在处理业务时，班组长应设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，还应具备P——D——C——A（计划——实施——检查——行动）这一循环的周而复始的能力。
（三）问题解决能力
班组长应具有发现问题的意识和想象预测的能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因，善于用“为什么？为什么？为什么？”的三问思维，从360°全方位思考问题，并提出对策直至问题被解决。
（四）组织能力
为了实现部门的目标，班组长应根据班组每一个成员的特点来进行任务分配，充分发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1＋1﹥2的效应。
（五）交流、交际能力
良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。为了能够进行直接的意见沟通、交流必要的信息，班组长应该具备较强的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。交流能力会随着工作经验和悟性的增加而逐渐提高。
（六）倾听的能力
很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的下属找自己评理，管理者只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情自然会平静许多。这就是倾听的好处。
（七）幽默的能力
班组长进行管理的目的是为了使下属能准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使人感到亲切。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛变得轻松。
（八）激励的能力
要让员工充分地发挥自己的才能努力地工作，就要把员工的心态从“要我做”变成“我要做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能够使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。
激励的方式并不会使班组长管理权力被削弱。相反，会令其更加容易安排工作，并能使员工更加愿意服从管理。
优秀的班组长不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。作为一名班组长，每天有很多繁杂的事务和大量棘手的事情需要解决，其所面对的压力可想而知。通过自我激励的方式，可以把压力转化为动力，增强工作的信心。
（九）指导员工的能力
为了顺利地开展日常业务，班组长应传授必要的的知识及方法给员工，指出员工在意识和行动上的不足之处，使他们理解业务的定位和重要性，提高他们的工作劲头。
（十）培养下属的能力
培养下属是管理人员的重要任务。培养下属需要熟悉每一个下属的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的工作能力能够长期地、有计划地得到提高。
（十一）控制情绪的能力
一个成熟的班组长应该有很强的情绪控制能力。因为当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，担心领导的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的事情。所以作为班组长，个人情绪已经不单单是私人的事情了，它会影响到下属及其他部门的员工对你的态度；职务越高，影响越大。
（十二）自我约束的能力
班组长不应沉湎于惰性及日常业务之中，要经常描绘“理想的自画像”，并以此自律规范行为。为此，班组长必须非常了解自己的长处与短处，取长补短，扬长避短。
（十三）概念化的能力
把握事物的本质，发现问题、了解问题是班组长不可或缺的能力。越高层次的管理人员，对于概念化能力的要求就越高。
其他公司的管理手法再先进，也不一定适用于自己，所以班组长在实际的工作中，要努力亲身实践，不耻下问，这样才能不断提高自己的能力。
七、优秀班组长的素质要求
（一）办事要公道
“办事要公道”说起来容易，做起来却非常难。这需要班组长不仅在分配工作时做到办事公道、奖罚分明，而且分配利益时也要做到公平，只有这样才能够服众。
（二）关心下属
班组长如果缺乏对下属在工作上和生活上的关心和了解，下属自然也会不满意你。
（三）目标明确
目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确。
（四）准确发布命令
班组长作为一线的指挥者，发布的命令必须准确，否则容易产生分歧，在命令的传播过程中出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
（五）及时指导
在工作中，下属总是希望自己能够时常得到领导的及时指导，因为领导的及时指导就是对下属的关注与培训。所以，“大撒把”式的领导者是不受下属欢迎的。
（六）荣誉共享
作为班组长还应做到非常慷慨地与下属共享荣誉，下属中的劳动模范事绩越多，得到的荣誉越多，也越能说明班组长的工作做得好。
八、班组长的工作内容
（一）班前会
高效率地召开班前会是班组工作高效率的重要保证。班组长上班时，首先要做的是召开班前会，确认人员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。
（二）生产确认
利用班前会安排好班组工作后，员工各就各位开始工作，班组长必须对生产安排的落实情况进行现场确认。现场确认包括以下几点。
（1）生产的型号是否正确；
（2）作业人员是否到位；
（3）相关人员对当班的生产数量是否清楚；
（4）现场的材料是否正确；
（5）设备是否正常；
（6）工艺条件和作业标准是否得到遵守；
（7）质量是否进行过首检；
（8）实际转产时间及转产是否安排好。
（三）交流、联络和协调
在工作中，班组长应该结合具体业务，充分利用业务带来的机会，进行跨部门、跨级别的沟通，向上报告，横向联络，参加会议，协调关系，通报信息，商量工作，志在解决问题。
在沟通中，不仅要做务实的交流，还要做务虚的交流，以增进部门之间、同事之间的了解，提高沟通效果、减少沟通成本。
九、班组长自我检测试题检测标准：
A．如果所得的总分在80~100分之间：表明你具有较强的班组长工作的胜任能力，但仍需不断更新和提高自己的系统知识。
B．如果所得的总分在60~79分之间：表明你具有一定的班组长工作的胜任能力，但对于越来越激烈的市场竞争来说还远远不够，需马上充电。
C．如果所得分数在60分以下：表明你的工作能力还很弱，不能胜任班组长工作，急需对相关的知识进行系统的学习。
班组长自我检测
班组长是一线生产的直接组织者和指挥者，班组生产情况的好坏，是关系到企业市场竞争力的重要方面。作为班组长，你是否能肩负这一重任呢？请做以下检测，好好地为自己把把脉。
1．非常明确自己的使命与职责。
A．是B．一般C．不是
2．对于如何做生产计划很有一套。
A．是B．一般C．不是
3．善于灵活运用自己手中的权力。
A．是B．一般C．不是
4．自己对于如何组织生产很有经验。
A．是B．一般C．不是
5．注重为自己的非权变因素加码。
A．是B．一般C．不是
6．对权变管理运用十分娴熟。
A．是B．一般C．不是
7．善于利用激励理论来激励班组成员。
A．是B．一般C．不是
8．非常了解不同风格的人在压力下的不同反应。
A．是B．一般C．不是
9．善于运用压力调节员工的绩效。
A．是B．一般C．不是
10．懂得如何提高自己的情商。
A．是B．一般C．不是
检测说明：选择A时得10分，选择B时得6分，选择C时得2分。请班组长根据自身情况做出正确选择，然后将所得总分相加。对比检测标准来评价，看看自己的努力方向。
