第三讲班组管理与班组长培养(下)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“班组建设与班组长培养”。
第三讲班组管理与班组长培养（下）
八、从班组管理到班组建设
国资委管辖的大型央企非常重视班组管理的作用，从企业经营的战略高度提出班组建设的课题。企业家要考虑如何推动班组建设，让所有的员工包括班组长都能够跟上企业的发展。完善班组运行环境的一切基础性工作，并从企业管理模式、企业管理制度、企业管理重心等诸多方面向企业一线倾斜。通过企业文化塑造灵魂，通过班组管理实现企业使命。
1.中国特色的管理命题
中国传统重视基层、重视一线、重视人的作用。最具有中国特色的企业当属中国的石油行业和中国的航天行业。中国的石油企业员工即便是在国外都有很浓重的使命感。以“铁人”王进喜为代表的一代人为了解决中国能源问题，创办了大庆油田的企业。当时中国960万平方公里只有很少的几个小油田。这一批人带着两本书去的，分别是毛泽东的《实践论》和《矛盾论》。他们都肩负了一个使命，就是要满足和保证中国的能源安全。在条件极为艰苦的环境下创造条件也要打出中国自己的石油。
还有中国的航天事业也是如此，“神5”、“神6”已经进入了太空，宇航员都能够出舱了，中国人看到之后都极其地自豪和高兴。但是在中国，这个产业的诞生完全依靠的是自力更生的精神层面。
回顾中国这些立得住的企业，可发现它们是有魂魄的，在物质条件不能跟西方竞争的情况下，通过人的因素，发挥人的积极性来达到目的。这些都是中国的管理特色，有很浓重的中国情结。
现在国资委管辖的央企，有的成立了“班组建设推进委员会”，提出了“班组建设就是央企的核心竞争力”。国资委如此重视班组建设，是因为我们做的是产业，不像美国的华尔街靠资本运作就能增长财富。我们有很多的产业工人，有很多的一线员工。
但是多数民营企业还谈不上班组建设。现场管理不到位，班组长不起作用，所以我们试着帮助建立一套培养“胜任班组长”的培育体系。
2.班组管理与班组建设
班组建设就是营造一个人人关心班组管理的大环境，加强班组长的优势。现在环境也在变，员工的流动性更大，企业要面对这个现实，强调配好、选好、用好班组长。
班组管理相对强调班组长的作用，而班组建设强调各级的作用，强调全员参与，各级部门共同推动班组长的培养和班组建设。
九、聚焦于培养班组长
国资委主任李荣融说过：“班组建设与管理的关键是要提高班组长的素质。”想管好生产的现场，商业的门店，我们一定要培养一批合格、胜任的班组长。
培养胜任的班组长，首先班组长自己要努力，通过自学、培训得到成长。十几年来我们不断争论的问题就是人到底应该培养还是招聘？有人说美国的职业经理人都是流动的，但是仔细地分析一下，对于中国大多数企业来说，不是有没有钱的问题，而是在短短30年改革开放的市场环境下，很难找到职业化的经理和职业化的员工。我们面对的员工有两大类：农民工和大学生。
所以，不论国企还是民企，不管你搞不搞班组建设，但班组长的培养都必须要做。要抓现场管理就必须抓班组管理，要班组管理有成效，企业要花大气力聚集于培养班组长。
1.培养班组长的两大管理技能
在培养班组长的过程当中，不论是晋升培训，还是系统的能力培养，主要包括两个方面的内容：人员管理技能和现场管理技能。
一名优秀员工可以不和人打交道，只需要跟事打交道，但是班组长必须掌握人际关系的管理技能。班组长还要管现场，企业各有特点，要从方方面面去帮助他提升。可能请设备管理专家给他们讲专业课，请安全委员会的人专门讲安全课程，针对这些技能进行分类，就形成了一个培训系列。
选择一个人当班组长，首先要考察他当前的表现，同时要看他长期的发展，是否具有管理者的潜质。当然考察是多方面的，其中德的考量最难的。主要是通过责任心来考量，然后经过考试、晋升培训环节，让他明白现在的使命和角色，当培训合格之后他就可以当班组长了。一年任期期满之后再对他进行重新考核，评估是否能够继续担当班组长的角色。任职期的考核需要有部下、组员、顶头上司、前后工序等人对班组长的评价，之所以要这么重视，就是要把班组长当作长期骨干带着走。班组长是企业各类人才的后备库，应该给予他们升迁的发展机会，为企业培养大量的后备人才。
2.中层干部要帮助班组长成长
车间主任要随时、具体地辅导班组长；
帮助班组长调整心态，突破人员管理的瓶颈；
企业要收集实际工作中的案例；
中层干部之间相互交流培养班组长的经验；
鼓励优秀中层干部在企业内部开课。
3.班组长要成为班组的灵魂
社会公民通过入职培训转变为企业员工，联想给新员工的入职培训起了一个中国特色的名字——入模子培训，不管你在外面是什么样，只要来联想工作，就是联想的人，要成为联想的这种模子。
接着通过班组长晋升培训，让员工转变为初级管理者。晋升培训之后，班组长还要继续接受系统培训，分“人员管理技能”与“现场管理技能”两大部分。而且要在每年度跟随企业战略主题实施的相应培训。对已经培训过的课程要温故而知新，继续提升班组长在这方面的技能。
有时候他会遇到一些问题，比如两个人同时进厂，其中一个人被提升为班组长，但是另外一个人会不服气。解决这些问题的办法当然要靠班组长通过自己的言行去感化别人，同时车间主任要做员工的思想工作，既然班组长是大家推选的，就要维护他的威信，服从他的领导。我们的目的就是要把班组长培养成一个班组的灵魂。
4.硬功夫要体现在整体业绩上
班组长能力的大小主要看整个班组的整体业绩，并以此考核班组长的综合能力，所以班组长要具有综合能力才能完成业绩。
另外一个考察班组长能力的办法就是让班组长带领全体员工，参加争当先进班组的活动。特别是在班组性质雷同的企业里，比如在织布车间有三个班组，甲乙丙三班倒。让三班开展竞赛，按班组的指标去考核，进行竞赛评比。这样不仅使班组长有动力，而且能够带动全体员工的积极性。当了先进班组不是光班组长光荣，而是所有班组成员的荣耀。
可以搞年度、综合评比，也可以单项评比，比如评比安全、“6S”现场等，以引调动全员的积极性。
有了评比之后，一定要给予各种奖励和宣传，企业在做企业文化宣传的时候，应该将倾斜的力度放到一线，多表彰一线的好人好事，一线好的管理方法，甚至应该让好的班组长给其他班组长做演讲，进行经验介绍与交流。
