班组核算工作综述由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“工作投入综述”。
新窑煤矿公司为进一步实现精细管理，降低安全生产成本，获取最大效益，在基层区队强力推行班组建设，狠抓班组核算，促进了班组核算工作的顺利开展。
借鉴学习理清思路
为保证班组核算工作的有效开展，该公司成立了由党政一把手任组长的班组核算工作领导小组，区队成立了以队长任组长的班组核算工作小组。加强了开展精细化管理的组织领导，明确了公司领导及各科室、区队的主要职责，为工作开展提供了坚强的组织保证。同时，成立了综合考核办公室，加强了工作过程的监督检查，确保了各项制度执行有力。其次是结合该公司的精细化管理和班组核算工作开展的实际情况，组织相关人员制定了《新窑公司班组核算管理实施办法》，使班组核算工作有章可循。三是该公司先后几次组织有关管理人员到兄弟单位进行了学习交流，搜集了大量有关班组核算管理知识的材料，内部下发进行广泛学习，并通过电视、广播、简报等媒体大力宣传班组核算管理的重大意义和相关知识，营造了良好的班组核算管理氛围。四是坚持“四项原则”，理清了工作思路。即：坚持分工协作、齐抓共管的原则，调动了各部门、各单位和每一个人的积极性，实行分工负责，协调配合，形成了一级抓一级、层层抓落实的领导体制，建立各司其职、各负其责、团结协作、齐抓共管的工作格局；坚持统一规划、整体推进的原则，明确了广泛宣传动员、建立制度体系、落实工作措施、分析运行情况、修订完善规范等工作环节，使班组核算管理工作尽快步入了常态化、科学化、标准化、规范化；坚持分类指导、规范运作的原则，强化了财务、企管等部门的职能作用，加强业务指导和监督检查，帮助各区队确定核算内容，掌握核算方法，理顺工作程序，查找错误和不足，积极纠偏改进。坚持分析总结、改进提高的原则，定期对各项工作的开展情况进行有效的分析，通过定期分析，及时发现问题，及时改进，不断完善。四是遵循“七项内容”，统一了工作标准。该公司班组核算工作以加强思想、作风和制度三项建设为切入点，以创新管理为突破口，以“确定考核目标、设置管理台账、采集成本数据、核算报表编制、成本核算分析、成果考核兑现、改进管理办法”等七项工作为主要内容，统一了成本目标分解的形式、成本核算台账的格式、核算分析的样式、总结报告的形式等。同时给各区队配备了专职核算员，进行了统一规范管理，有力推动了班组核算工作的规范开展。创新方法科学管理
新窑煤矿公司自推行班组核算工作以来，按照精细管理、精益生产的要求，突出班组核算管理工作，巩固基础，创新方法，科学管理，强化执行，班组核算工作初见成效。
该公司首先是坚持“安全第一”，算好班组安全账。在班组安全管理上，围绕安全、优质、高产、高效、低耗的目标，在建设“五型班组”的基础上，要求各班组建立了班前预想、班中联防、班后总结的“三班”和自控、互控、他控、联控的“四控”制度，有效遏制了不安全因素，广泛开展建设“自控型班组”活动，实现安全可控。其次是在班组材料管理上，严格执行“三不发”，即没有队干审批不发，用料项目不明不发和不是本班人员领料不发和“三不发新”，即有修复品不发新、有代用及周转用品不发新、不交旧品不发新的发料原则。并及时跟踪分析掌握领用材料的去向和使用情况、废旧物资在现场的复用情况、未使用完的材料配件在现场的余料情况、本班组对材料的回收上交情况。从源头上杜绝了浪费现象，降低了材料费用。三是在班组设备管理上，实行了“三定、三保、三杜绝、一挂钩、一兑现”的管理办法，即：定人员、定责任、定标准；保质量、保运行、保完好率；杜绝责任事故、杜绝电气失爆、杜绝设备带病运转；实行考核指标与工资奖金挂钩，严格落实奖罚兑现。确保设备运行质量，最大限度的降低设备故障对安全生产的影响。四是在班组工资奖金分配中，坚持多劳多得、奖勤罚懒的原则，坚持与各项任务指标考核结果挂钩的原则，坚持评分考核和分配公开透明的原则，建立了激励机制，充分发挥经济杠杆作用，激发和调动了职工的积极性和创造性，增强了班组的凝聚力，充分体现出班组核算对企业和职工的“双赢”效果。五是根据各区队实际，重新划分了班组，选拔了一批思想觉悟高、责任心强、敢抓善管、能
较好地开展班组各项管理工作，能独立解决班组安全生产工作中各种问题的班组长，为企业基层管理注入了新的活力。
完善制度严格考核
新窑煤矿公司在实施班组核算管理考核中，坚持材料消耗与控制，不断创新思路，完善措施，促进了班组核算管理考核严细科学化。
一是建立了统一规范的基础管理台账。该公司给各区队印制发放了《区队班组材料消耗台账》、《库存材料管理台账》、《设备使用管理台账》、《个人工器具领用台账》、《班组核算台账》、《班组奖罚台账》、《增收节支台账》、《班组水电费台账》和《材料消耗核算表》等统一的台账、报表，使各区队的班组核算工作达到了统一规范的要求。
二是按照成本目标全力推动了三个转变。即核算层次的转变，该公司按照集团公司年初下达的经营指标，测算分解到各基层区队为一级核算，基层区队根据下达的指标分解到班组为二级核算，班组再将指标测算分解到各岗位、各工种为三级核算，实现了该公司由二级核算管理体系向三级核算管理体系的转变；考核对象的转变，由过去以区队为成本中心转变为现在以班组为成本管理单元，考核吨煤的工序成本。各队对各班组实行二级考核，各班组对当班个人实行三级考核，形成比较完整的核算和考核体系；责任主体的转变。通过班组成本核算，将责任分解工作重心下移，使区队长的成本责任分解到班组成员，形成了全员关注成本的氛围，实行一级对一级负责，做到责任到人，实现了三级责任连锁。
三是加强了监督监管和全面考核。该公司从组织机构建立情况、制度完善情况、层层分解指标情况、考核细则制定情况、控制制度及考核细则执行情况、分析例会开展情况、基础资料建立与保管情况、考核兑现的严肃性等全方位进行监管。同时在整合各项考核制度的基础上，制定了《新窑公司综合考核管理手册》、《员工岗位综合考核标准》和相关考核细则，从经营成果、现场安全精细化、工作质量与服务、精神文明建设、规范化管理五个方面共24个分项管理科目将公司的安全、生产、经营、精神文明等工作的考核指标进行量化分解，形成了百分制“三级管理考核”体系。按照《员工岗位综合考核标准》，对全公司上至经理下至每一名员工共234个岗位，按照工作数量、工作质量、安全和6S规范管理方面，由班组(科室)负责人对员工进行量化考核，考核结果与工资挂钩，做到了“一事一清、一班一清、班清班结”，责、权、利三者达到有机结合。通过三级管理考核的实施，上至该公司领导，下至班组成员，分层次逐级分解目标，人人参与考核，人人都是考核主体。在全公司上下形成了“人人都是考核者，人人又是被考核者”的机制，营造了“人人都是管理者，人人又都是被管理者”的氛围。劳动纪律、工作质量、工作作风、执行力等各方面都有了很大的改进，各项工作有序开展，班组核算工作逐步走向规范化、专业化、制度化。(韩剑)
