中国水电：打造“走出去”的水电领军企业由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“水电领军企业”。
中国水电：高位求进，转型发展正适时
高铁高速：“改”出一片新天地
海外事业：走出去的坚定步伐
风电开发：大风起兮云飞扬
水电事业：品牌铸造专业
2012年7月9日，是载入中国电建集团发展史册一个重要的日子。美国《财富》杂志公布，刚刚重组成立的中国电建集团以282.89亿美元营业收入首次入选2011年度世界企业500强，排名390位，位居13家首次上榜的中国公司第一位，人无我有，人有我精，从国内高端市场，走向国际大舞台承担了国内65%以上的大中型水利水电工程的建设任务，参建了长江三峡等上百座世界瞩目的巨型水电站，总装机容量突破1.45亿千瓦，为中国常规水电装机容量、水电在建规模跃居世界第一做出了突出贡献。公司承建的多项工程获得了国家及地方政府颁发的鲁班奖、金质奖、银质奖、优秀工程奖。在交通、市政、工业与民用建筑等非水电建筑领域也取得了显著业绩，2008年公司中标京沪高速铁路等一批高铁项目，为中国水电全面开拓非水电建筑市场产生了深远影响，在世界建筑市场进一步彰显了“中国水电”的品牌声誉。
目前，公司建筑总承包业务已形成国内水电、国内非水电、国际业务“三足鼎立”的格局，已由水利水电施工企业初步发展成为集工程承包，水电、风电等能源投资开发，国际经营及房地产开发协调发展的综合型大型跨国企业。
范集湘董事长署名文章《着力提升国际经营能力努力建设世界一流企业》在国资委《信息参考》和有关媒体刊发
这是一股强劲的改革风潮，更是一场考验魄力和智慧的攻坚战。
高位推动，为推进改革提供了强有力的保证
回首历史，硚口凭借传统商贸业和制造业书写了诸多辉煌。新经济浪潮中，老工业基地日渐衰落；昔日“天下第一街”，受制于落后交易方式、商居混杂，日见疲态。
直面现实，区委书记王绍志勾画出破解难题、实现硚口跨越式发展的战略路径：实施老工业基地、传统市场、旧城区和城中村“四大改造”，加快转变发展方式，让硚口实现脱胎换骨的变化。
伴随着3年行动计划实施，一幅关系硚口兴衰的蓝图面世，这幅蓝图由150余个总投资逾1200亿元的大项目织就。3年后的硚口，将成为现代商贸优势城区、汉江滨水生态新城。
高速公路，改出一片新天地。
———“二环八射”背后的故事·改革创新篇
“其实高速集团的前身由来已久。”高速集团副总经理周竹回忆，早在上世纪80年代末，为了修第一条高速公路———成渝路，重庆市交通局专门成立了公路建设工程管理处，之后又成立了重庆市重点公路建设指挥部，与建管处一套班子，两块牌子。
直辖后，随着我市高速公路建设规模不断扩大，1997年，市交通局为了项目融资需要，成了高发司，负责对项目融资和建设管理。
1998年，国家项目法人制度的出台，要求所有工程项目必须实行项目法人制和质量责任终生制。“一个指挥部，建完一条路就散了，无法追究责任。”周竹回忆，建管处于是变身为重庆高速公路建设有限责任公司（简称“高建司”）。
后来，随着成渝高速公路、渝长高速公路建成通车，上桥至界石高速公路、长寿至万州等高速公路开建，一时间又涌现出成渝公司、上界公司、渝东公司等多个高速公路建设运营单位。
为了整合资源，2000年，重庆市交委成立。将全市交通行业进行大整合的同时，市交委也将高建司、高发司、成渝公司、上界公司、渝东公司等所有高速公路建设运营单位进行整合，重新组建新的重庆市高速公路发展有限公司，简称“高发司”。
新公司，新气象。此时的高发司，在过去高建司的基础上向前迈进了一大步。但现在看起来，当时的高发司虽名为企业，但仍未真正按现代企业制度运作。内部，高发司实行母子公司两级法人制，子公司既要管建设，又要管营运，而母公司却承担了实际上的融资风险，管理不顺；对外，高发司在市交委那里并未“断奶”，筹融资等重要事宜仍由市交委负责。
“那时的高发司，主要是为落实建设项目法人制的要求而组建起来的一个公司。”李祖伟坦言，当时，公司体量小，功能单一。所有高速公路的投资和贷款，均以政府作为承贷主体，高速集团只是作为项目实施载体。
截至到2003年，全市高速公路共完成投资228亿元，每年平均完成投资仅15亿元，通车里程为582公里，年平均通车里程为39公里，高速集团总资产仅为264亿元。
为了加快交通、城建、水利等基础设施建设，2002年起，我市创新地组建了八大投融资集团，简称“八大投”。“八大投”作为投融资平台，执行政府意志。换句话说，就是做政府想做而不便于直接参与的事。
中国水利水电建设集团公司（以下简称中国水电集团）是共和国的水电长子，伴随着共和国前进的步伐，走过了60年辉煌历程。60年来，中国水电集团作为共和国水电建设的主力军，承担了国家70%以上的大中型水利水电工程的建设，参建了包括长江三峡电站、黄河小浪底电站等百万千瓦级以上水电站65座，完成水电装机容量1亿多千瓦，为中国的水电产业步入世界先进行列作出了卓越贡献。面对国际金融危机的冲击和增速趋缓、利润下降的实际，集团紧紧抓住深入学习实践科学发展观活动的契机，牢牢把握发展主题，充分发扬“自强不息，勇于超越”的企业精神，在积极实施“走出去”战略中，不仅实现了自身的科学发展，还带动了国内设计、咨询、制造、材料、劳务、金融、服务等相关行业的发展，为扩大内需、稳定外需作出了贡献。2008年，中国水电集团在全球最大的225家
国际工程承包商中排名第五十位，在中国对外承包工程企业中排名第四位。今年1—6月，实现国际业务营业收入80亿元，新签国际合同金额222亿元，比上年同期分别增长43.5%和39.3%。
拓宽发展思路，确立国际业务优先发展战略，引领“走出去”。随着经济全球化进程的加快，生产要素在全球范围内配置，产业结构在全球范围内重新调整，经济利益在全球范围内重新组合，充分利用国际国内两个市场、两种资源，走国际化经营之路，已经成为势不可挡的历史潮流。同时，我国电力市场目前已出现了阶段性、结构性的供大于求，水电产业规模下降、产能过剩已成为不争的事实。加大水电产业的资本输出、技术输出、设备材料输出、人才资源输出，已成为适应国际形势、符合国家战略、促进中国水电集团发展的必然选择。为了能够实现全面协调可持续的科学发展，我们审时度势，顺势勇为，确立了建设具有较强国际竞争力的质量效益型跨国企业集团的战略目标，明确提出优先发展国际经营业务的战略，就是在集团有限资源的情况下，集中优势资源用于国际化经营，把国际业务做强做大。集团和子企业在领导力量、组织结构、管理模式、资源配置、考核激励等五个方面，抓好国际经营业务优先发展战略的落实工作。集团公司在国际水利水电建设行业具有较强竞争力，占有国外行业市场份额50%以上。集团国际经营业务承揽合同已占到集团新承揽合同额的1/3，完成营业额占到集团总营业额的24%，完成利润占到集团利润总额的60%以上，国际经营业务已经成为应对金融危机、确保集团持续发展的重要支柱。转变经营机制，突出集团化的集成优势，提升国际“接轨”能力，支撑“走出去”。着力解决影响和制约企业科学发展的突出问题，着力构建有利于企业科学发展的体制机制，是央企学习实践科学发展观活动的重要内容。为了更好地适应国际市场变化，应对国际市场大风大浪的冲击，中国水电集团在“走出去”的过程中及时转变经营机制，把过去分散的“小船”变为如今的“航母舰队”。中国水电集团旗下有25家子企业和控股公司，过去一些子企业分散下海，单独进入国际市场，成效不大。近年来，我们坚持高度集中的战略管理与主要经营要素管控相结合的控制型集团管控模式，坚持集团化国际运营，专业化分工协作，集团成立了海外事业部、国际公司，把集团所属的子企业集中起来，集中集团的资源和品牌优势，形成核心竞争力，把分散出海的“小船”变成一个庞大的“水电舰队”出海。具体来说就是“四个统一”，即集团统一管理国际经营业务，统一配置国际经营业务资源，统一使用集团品牌，统一开展对外联络、交流与合作，形成了合力，强化了优势，降低了风险。
结合自身特点，发挥国有企业党组织独特政治优势，保障“走出去”。作为央企，我们有企业党组织独特的政治优势，在推进国际化经营进程中，我们始终坚持抓紧抓好海外项目党建工作，重视发挥基层党组织的战斗堡垒作用和党员干部的先锋模范作用，保障海外任务的顺利完成。中国水电集团有1万多员工在46个国家168个项目中工作，其中党员1916人。为了抓好海外党建工作，集团党委制定了《关于加强海外机构党建工作的指导意见》，对海外党组织的建立、工作制度、工作内容、工作考核都作了详细规定。在执行这一文件中，我们创造了海外党建“三同时、三基本”的工作方法，即在建立项目组织机构的同时建立党组织，在明确项目经理的同时明确项目党组织负责人，在安排生产经营工作的同时部署党建工作，建立起海外项目党建的基本组织体系、基本制度体系、基本主题
实践活动体系。通过推行“三同时、三基本”的工作方法，集团的海外党建工作做得有声有色，有力地保障了国际经营业务的稳步推进和健康发展。
着眼可持续发展，建立国际化人才队伍，助推“走出去”。近年来，中国水电集团党政组织齐抓共管，在国际化人才队伍建设方面探索建立了四大有效机制。一是人才吸引机制。我们不仅面向全国公开招聘国际化人才，还面向世界公开招聘专家型人才，在海外项目所在国招聘本土化人才。二是人才发展机制，即分类提供人才施展才能、成就事业的岗位创业平台，开发式鼓励人才建功立业。三是人才培养机制。我们依托全国知名高校，以开发和提升国际经营管理能力为内容，针对性和系统性地培养、培训集团国际化人才。我们还编制集团国际业务管理指导手册，对出国人员进行培训。目前，中国水电集团国际公司共有员工360人，平均年龄33岁，其中既有懂外语、懂管理、懂技术的复合型国际人才，也有精通市场营销和商务谈判的专业人才，还有精通海外财务、金融等业务的专家型人才。国际公司之外，集团各子企业也都培养和储备了一大批国际化经营人才。四是人才管理与激励机制。为了营造人尽其才、才尽其用而又生动活泼的局面，我们严格实施以绩效考核为主要驱动力的人才管理办法，明确奋斗标准，实行公正考核，帮助人才明晰成功和分析失败，奖励、惩罚、关怀有机结合，使国际化人才激情创业、不断成长。我们还采取差异化管理的方法，对外国专家、集团国际经营稀缺的专家型人才、高素质专业技术人才，采取“一司两制”的薪酬制度和奖励办法，以充分调动和激发他们的积极性、主动性、创造性。国际化人才队伍建设，为助推中国水电集团“走出去”和实现国际经营可持续发展，提供了强大的智力支持和人才保障。
