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对集团人力资源管理的粗浅认识
在集团战略目标指引下，集团管理模式正在发生着深刻变化。加之集团架构的成型，适应集团化模式的人力资源体系越来越显得重要。对集团人力资源管理，从另外一个角度，谈几点粗浅认识。
一、集团人力资源管理现状
集团架构推行后，应尽快配备二级集团的人力资源管理部门，搭建集团人力资源管理体系。
（一）人力资源体系
人力资源体系是以集团和二级集团人力资源机构为主体形成的架构、管理机制集成，在此基础上应该形成集团的人本中心，与营销中心、资金管理中心一样，统管集团的人力资源。集团架构推行后，集团人力资源部门可有重点地建立适应集团战略目标需要的新体系，强化指导和管控功能。没有一个体系，就不可能推动集团的人力资源工作。目前，二级集团没有专门的人力资源管理机构，成为建立集团人力资源体系的短板，各二级集团人力资源工作不能有效开展，集团对二级集团人力资源的业务指导就根本不能体现出来。
（二）职责定位
人力资源职责涉及到招聘、教育培训、薪酬管理、绩效考核等内容，但根据最近几年国内企业人力资源的实践经验，企业将更多涉及员工利益的员工关系管理、企业福利（企业所有福利项目都是服务员工的）项目管理等工作纳入人力资源管理内容，极大丰富了人力资源管理工作，更有利于人力资源开展工作。
集团人力资源工作在做好具体工作的同时，定位应偏向于指导和管控功能，服务好集团的发展；二级集团人力资源的工作应以做好基础工作为主。目前，集团人力资源部门绩效考核、职称评聘（政工）、部分培训仍分散在其他部门的管理范畴，撕分了集团人力资源管理的整体性。
（三）二级集团人力资源工作
集团架构推行后，二级集团人力资源管理工作未能得到有效重视，二级集团人力资源工作目前在企管部门或者办公室部门代管，缺失组织机构支撑，不能有效发挥专业管理优势，人力资源专业化管理不能有效开展；对于二级集团此项工作，可从集团员工中选用人力资源专业的职员予以从事，人力资源管理涉及到了一定的专业理论基础、心理学、组织学等方面的知识。
二、对集团人力资源管理的感受
对集团人力资源管理工作，有以下几点感受和想法：
一是要重视对员工的培养。不管哪级单位，一把手要重视人力资源管理，在工作中，领导要加强对下属的指导，要加强对下属员工成长的关注，而不是打压；在专业技能、组织及沟通能力、人际能力、团队建设等方面，集团应带头开发、形成自成体系的培训课程，反复培训和灌输，把基本的理念等内容转化成到员工的行为中；加强培训的针对性，立足企业发展的迫切需求，例如中层队伍建设、后备队伍建设、班组建设、营销团队建设、高层培训等迫切、现实课题，分批次、分层次，或者按照目的进行培训分班；注重内部培训讲师的培训，高度利用外部社会培训资源；敢于采用封闭式培训方式进行培训，敢于引进户外拓展、体验式培训等新方法；加强对拟提拔干部的任前培训，不参加培训，不安排到任，形成长效机制；将培训形成常态化，尽快探索适应企业自身特点的培训体系。
二是重视绩效考核工作。绩效考核，应是员工工作能力提升、业绩提升的重要反馈工具，是企业奖优罚劣的重要依据。过于频繁的绩效考核，不但不能有效考察员工的工作业绩，反而造成了员工的逆反心理。对于有目标合同的各级领导，年度考核一次，不利于过程控制和监督。通常做法，采用一种适用于各级领导和一般员工的绩效考核工具，按照年中、年末两次进行考核；集团考核二级集团，二级集团自行组织对各员工的考核，考核结果要逐一反馈给员工，与员工交流考核情况，促进员工成长；年中、年末都要召开绩效考核大会（年终可与年底的表彰大会合一），按照营销、生产、管理、采购等多个序列设立奖项，要对绩效考核的结果加以运用，以奖为主，鼓舞干劲；加强对绩效考核的组织工作，各项工作形成闭环，要做到严谨、专业、科学，让员工感觉绩效考核是对自身工作的促进，让员工感到企业对自身成长的重视。
三是在基础工作还需进一步完善。集团人力资源部门应进行稳固团队的构建，缺乏稳固的团队，不可能积累好集团人力资源管理的经验，对培训、薪酬、绩效考核设立主管，切实履行职责；对人力资源从事者的经验、素质要进一步提升，适应集团化和今后企业发展的专业技能等多个技能的要求；建立一套精简、适用的管理制度，集团层面的制度不要总是局限于“认证”的范畴之中，为了“认证”而制作的“一些制度”的有效性还有待检验；真正从“人事管理”跨越到“人力资源管理”，重视对员工关系管理、福利社保政策研究，加强对行业薪酬和地方薪酬的调查，重视培训与成长工作，重视对员工职业生涯的管理，对以上“重视”要转化为实实在在的做法；接受新事物，逐步提高对问题认识的高度，对于一些人力资源现象，要从社会发展、社会进步等方面认真分析，正确研判，学习国内人力资源管理的新进展，对先进合适的人力资源做法要及时借鉴；对一些事务性工作，要从技术上加以根本解决，例如劳动纪律管理，应采用打卡或者指纹
考勤等做法彻底解决，不能因此事牵扯人力资源的大部分精力；加强日常工作的规范性，例如新人加盟，应有一对一的指导人制度和见面会等机制。
四是逐步树立人力资源管理部门在各组织职能中的统领地位。主要通过组织架构设立、绩效考核、培训、晋升等手段，强化集团的人力资源管理职能。目前，各二级集团设立各类机构，例如设立处室，出现“副处级、处级”等消失多年的级别提法，可以看出，集团应通过加强对组织结构设立管理来避免出现此类现象。人财物是企业发展基本元素，加强人力资源部门对各级组织职能的统领地位，是适应集团发展的需要，没有强势的人力资源管理，就没有让领导满意的绩效。
五是将目前的资格认证与培训等工作结合起来。独立地开展资格认证，不能有效地与人力资源嫁接，势必造成资格认证工作滞后、被动，不能发挥其作用。
三、集团人力资源管理工作改善的举措
人力资源工作改善并适应企业发展，是在保持并发扬企业人力资源工作已取得成就的基础上的一项持久改善，不断冲撞而又不断弥合的工作。
（一）加强各级管理者对人力资源工作的重视
人力资源工作不仅仅是人力资源管理部门的职责，而是每位管理者的一项职责，管理者要理解自身承担的人力资源角色，各级管理者应该具备人力资源管理的组织与团队构建能力、选人用人能力、管理人与培养人的能力、工作过程控制与绩效管理能力、沟通交流与激励下属的能力，集团应强化这一理念的灌输工作，加强各级管理者对人力资源工作的重视。
（二）关于组织架构
目前，集团架构按照产业划分，提出了集团部门、二级集团及其下设机构。集团总部设立了人力资源部，而二级集团未设立人力资源部（职责由企管处或者办公室代管）。集团人力资源部在对下工作时，对口职能部门缺失以及管控力度不够，将会殃及集团整体人力资源管理工作的效力。
建议适时进行调整人力资源管理机构。一是建立健全集团人力资源管理机构，配备专业管理人员；二是对100人以上的二级机构，成立人力资源管理处，负责所在单位的人力资源基础工作，接受集团人力资源部的业务指导。
对集团内各级部门的架构和对应的职级，对机构设置、职位称呼、级层划分，集团应进行统一安排，从层级划分、职员配备方面，要适当考虑到员工的成长问题。
（三）关于职责
在《集团公司机构调整和部门主要职责方案》中，对集团人力资源部和二级机构职责进行了定位，在二级机构19项职责中，4项涉及到人力资源管理工作，方案较好地进行了职责定位。再具体些，就是集团人力资源工作应服务好战略目标，偏向于指导和管控功能，而二级机构应开展好人力资源基础工作，应将基础工作适时、逐步移交二级集团人力资源部门负责，包括福利保险、薪酬、招聘、考核等工作；集团人力资源管理部门则腾出精力做好集团本部及二级就按中层以上人员的招聘、薪酬管理、人员调配、考核和培训等工作。
（四）关于绩效考核
绩效考核是人力资源重要的一项工作。集团对领导岗位采用了目标合同书管理，绩效好坏体现在目标合同完成情况，该项工作由企管考核部门负责；而对一般员工的考核目标，则按照月度进行考核，对优秀员工进行适当的奖励，该项工作由集团人力资源部实施。绩效考核分属不同部门，且考核标准、方式、周期不一，实质上破坏了绩效考核的统一性和严肃性。建议绩效考核工作应归口到一个部门，统一实施管理，按照一个体系去运作。
将绩效考核纳入人力资源管理体系。一是将绩效考核统归人力资源管理部门；二是要应用一套适用于干部和一般员工的考核工具，建议引进国内企业应用甚广的战略绩效考核工具平衡计分卡，按照一个统一模式建立覆盖全集团的目标分解和考核体系；三是完善考核体系建设，考核由多个环节组成，加强绩效面谈和反馈、绩效结果应用等重要环节工作的落实；四是确定考核周期，考核周期长短要进一步确定，建议以半年为周期进行考核，对领导干部半年考核一次，可以发现问题并及时进行纠偏；五是考核组织，对于考核工作，主管部门应制定周密方案，严肃实施，避免各项工作稀松不严谨。
（五）关于教育培训
教育培训的针对性问题。按照集团以往做法，教育培训主要有岗前培训、在岗培训、脱产培训和员工自我开发。集团日常培训主要集中于生产系统员工培训，针对一般管理人员的教育培训很少开展，多以外出参会学习、在职学习为主。集团人力资源层面的培训，应以干部的领导力、执行力、团队建设等内容为主；二级集团则更注重专业管理内容的培训，例如安全、岗位操作、电气、仪表等专业内容培训，专业培训以岗位工作、学习等方式为好。
教育培训的组织。一是适应集团战略目标需要，适时择地建立企业管理学院或者培训中心；二是加强集团层面内部讲师队伍培养和课程开发，内部讲师讲授的侧重点集中于集团制度、企业文化等方面，在各种培训班中授课，强化集团制度和理念的灌输；三是加强对培训的组织领导工作；四是和国内外教育机构开展
合作，加强送出去培训学习工作，为集团的国际化运营和现代化管理做好人力资源后备。
（六）关于人力资源规划
人力资源发展规划，要充分结合集团战略目标，做好人力资源的后备工作。一是注重加强对现有人员的成长指导，使之适应今后企业发展需要；二是做好各管理及技术专业人员的“库存分析”，在此基础上，每年有计划地开展招聘，避免相关专业人员的断层现象。
员工职业生涯发展规划。一是充分利用好现在实施的任职资格工作，打开升职通道，集团建立了四大职类，十二个发展序列，每个序列划分了3-5个不等级别，在此基础上，切实落实好各项工作。二是通过机制设计，利用绩效考核手段，运用好绩效考核结果，加强员工任免、晋升和调整，促进员工实现职业生涯价值，在职位职务设置上提供员工晋升的可能性。
四、做好集团人力资源管理的基础工作
（一）关于人员定编和岗位职责
经营年度结束后，二级集团上报机构岗位人员设置，集团人力资源部门进行审批，二级集团不得擅自变更定编设置；二级集团根据年度目标，分解各岗目标和职责，据此编制岗位说明书（目的是促进员工完成工作，达到较好的绩效结果）拟或将岗位说明书具体化后写入员工考核工具（平衡计分卡）。
（二）关于考勤和请假管理
考勤管理亟待加强，建议对有固定办公场所的，均应实行电脑刷卡或指纹考勤；请假管理集团已经在执行，应进一步加强制度的规范化执行；落实考勤和请假与薪酬挂钩制度，请假扣款作为一项基本常识性制度应在集团进行推行。
（三）薪酬和福利管理
对于薪酬，建议将月度浮动部分统归人力资源管理部门核算管理，由人力资源部统一核算，并交财务发放，各部门、二级单位的下属车间不再参与工资核算；
对于月薪薪酬结构，按照薪酬的保健因素和激励因素相关要求，应提高固定工资部分（保健因素）占月度薪酬总额的比例，浮动部分以不小于20%为宜，固定工资部分适当提高，从而体现企业对员工的责任和对经营管理的自信；年终奖金要以切实参照年终绩效考核结果，以二级集团的考核工具（合同或者平衡计分卡）为依据，全面落实绩效考核结果，并进行兑现，充分下发分配权，对二级集团下属单位的分配，由二级集团自行分配，并要经集团进行审核；对于福利管理，应进行统一梳理，让员工明白应享受的福利，保障员工享受福利的权益，做到“应享尽享、应保尽保”。
（四）劳动关系管理
集团人力资源部加强对集团部室人员和二级集团中层以上人员的劳动关系管理，二级集团加强对所属员工的劳动关系管理，将离职率、员工投诉率（向集团人力资源部）指标纳入领导考核内容；规范离职手续，按照集团现有制度执行；做好离职后人员的回访，建立良好的沟通机制；建立企业员工之间和谐的关系，组织青年职工开展座谈会，进行经验交流，人力资源管理部门以及各级领导应高度重视企业和员工之间的矛盾化解工作，避免出现负面影响。
（五）人力资源管理权限
从机构设置和人员定编、招聘、录用审批、薪酬社保、人事任免、劳动关系管理、调配、考核、请休假、培训、离职等方面，建立总裁、集团、二级集团之间的管理权限，为人力资源工作的规范化、流程化奠定坚实基础。
五、结束语
集团人力资源管理已经形成了稳定的运行体系，各项改善工作应循序渐进推行。
一是尽快搭建好集团人力资源管理体系，在强化人力资源工作方面，可适时组建集团人本中心；
二是尽最大限度落实好任职资格体系建立健全以及与现有人力资源管理的体系融合，发挥好任职资格的作用，从而更好地激励员工做好岗位工作；
三是扎实做好人力资源的基础工作。
由于信息和专业局限，在人力资源工作的理解上可能有失偏颇，不当之处，请海涵指正。
