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国药集团：后危机时代集团企业信息化建设策略
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在国际金融危机、中国经济结构调整和经济周期变迁的三大外部环境背景下，如何保障企业业务连续性、加速企业转型升级，这既是企业家也是CIO面临的挑战。
金融危机对企业发展的机遇和挑战
面对全球经济危机的市场环境，企业如何做出最佳的战略选择？在内忧外患的经济形势下，企业如何保持生存并实现持续增长？如何选择企业的经营模式，来有效控制风险？如何提高组织的创新能力、增强组织管控能力，以强化企业的生产能力？如何通过IT来凸显企业的核心优势，并且进一步提升企业的核心竞争力？
外部的压力，必将化为渴求管理的改善、业务的转型和创新。中国的企业比任何时候更需要节约成本、降低风险、提高效率、改革业务模式、以科技制胜。而通过IT技术与规划是实现以上目标的重要手段。
在这个背景下，IT承担了创造和提升企业商业价值的强劲引领，帮助企业平稳地度过非常时期甚至实现逆势增长、成功实现企业转型的重任。
当前经济紧缩时期，正是企业练内功或对业务进行反思、转型的好时机；中国大部分企业还处于生存或快速发展阶段，成功主要靠机会、资源优势和领导者的能力，没有达到通过重视人才管理、流程管理、信息管理、财务分析、追求卓越来实现基业常青。因此，用成熟IT技术帮助企业实践最佳方案；更好地思考IT能为企业盈利、企业持续发展发挥价值并借助IT创新业务模式，提高企业运营效率、加强精细化管理，帮助企业化“危”为“机”。这是IT真正的价值，这也是CIO的价值。
金融危机下企业的IT思考
严峻的经济形势，是考验企业的真功夫。能否从根本上扭转被动局面，取决于走什么样的路线。毫无疑问，创新的能力和领先的技术能助力企业应对金融危机。
1.加强战略管理
企业必须对现状和未来发展进行深入思考。外部环境的变化迫使企业制订明确的发展战略，并围绕企业战略培育核心能力、整合相应产业资源，才能实现和创造企业新的盈利模式。在对此深刻理解的基础上，还必须把企业的战略转化为信息化的战略，逐步落地，以提高企业信息化战略管理。
2．结合实际优化流程，强化基础管理
长期以来，企业注重业务发展，忽视了练内功的时间。金融危机的到来为企业提供了这样的机会，可以好好研究一下企业的组织、流程，适当调整业务方向，优化和改变经营策略。
3.IT系统体现敏捷度和可见度
企业需要不断更新战略和流程以应对巨大的增长机会，因此IT系统需要兼顾敏捷度和可见度。企业必须深入了解和把握所涉及的价值链上的各环节的情况以及最新动态，同时必须拥有强大的战略，努力让自己处于价值链上的有利位置，创造最大价值。
4．将信息技术融入核心竞争力。
IT系统必须基于对复杂竞争环境和企业战略、流程的深刻理解，才能将主营业务和信息化融合形成自己的核心竞争力。
目前IT系统面对的现实是，一方面要做到高度敏捷，能及时应对市场巨大的增长和扩张机会，另一方面还要在日益庞大和复杂工作关系中保持充分的可见度。敏捷度和可见度二者之间的能力非常重要。
时下是进行内部优化的大好机会，要适应新技术和新规则，着眼于未来的国际化竞争，创造出一个能够反映新兴市场需求的商业模式，改变行业的竞争格局。中国医药集团的IT应对策略
中国医药集团总公司(“国药集团”)成立于1998年，是由中央管理的以医药科研、生产和服务贸易为主业的我国最大的医药企业集团，旗下拥有十家全资或控股子公司及国药股份、深圳一致两家上市公司。2008年集团总资产达到230亿元，药品和医疗器械等的销售收入达到420亿元，利润17亿；进出口额超过9亿美元。2009年1～5月营业收入累计实现2186195万元，同比增长24.44%，1～5月利润总额累计实现87913万元，同比增长8.93%。
为增强国药集团核心竞争力，应对金融危机和新医改带来的挑战，国药集团按“科研、工业、商业”业务分别进行垂直管理，并在横向进行产业链协调。在信息化手段的支撑下，推行集团“贸、科、工”一体化战略，全面提升集团的管控能力和对金融危机的应对能力。为此，国药集团制定了IT建设的思路：以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改需求；在统一信息化规划、集团IT管控体系和标准体系基础上，建立一体化的商业、科研、工业主营业务信息系统和集团管理决策分析系统；实现一体化运营、全面的集团管控和业务协同；消除信息孤岛，形成集团信息价值网络；提升企业运行效率和核心竞争力。
一、信息化建设进展信息化建设过程就是落实科学发展观过程。采用先进的理论、科学的方法，结合集团实际，形成最佳实践。这也是国药集团信息化建设落实科学发展观的重要体现。国药集团是在原有的全国医药批发站基础上成立的，成立后一段时间内信息化建设主要以各三级公司为主，对其主营业务系统的建设、维护管理，基本能够支持各三级公司主营业务运营。
近几年来，针对信息化建设存在的问题，国药集团深入各子公司调研、了解，在深入理解集团管控模式、业务运作模式以及信息化建设现状的基础上，形成了集团信息化建设思路，并开展了以集团为主导的新的一轮信息化建设工作。
1.基础设施及环境建设情况
(1)编制完成了集团“十一五”信息化规划。根据集团战略发展规划，完成了未来3～5年的信息化战略规划，统一、规范集团各级子公司的信息化建设。
(2)建立了信息化管控体系，进一步提升了集团信息化的执行力。集团设有以总经理为组长的集团信息化领导小组，统领集团信息化建设，对重大项目进行决策；成立了信息化专家小组，为集团信息化建设提供参谋作用，并对集团信息化发展方向和规划提供建议和方案，对集团信息化项目进行论证、评估、验收。集团各子公司都设有信息化专职管理部门，做到了机构、职能、人员和责任“四落实”。
(3)发布了集团信息化标准体系框架，初步形成以国药编码、业务数据分类指标为主的集团信息化标准体系，并在近两年内进一步完善了国药编码，现已建设形成14万条国药编码并推广应用到各子公司业务系统中，为集团信息集成和共享打下了坚实的基础。
(4)建立了完善的信息化项目管理办法和相关IT服务、信息安全规范和制度。这些办法和制度的统一发布和执行，保障了集团上下信息化的执行力和信息系统的良性运行。
2.应用、集成与创新
经过多年的信息化建设，国药集团初步建成以集团为主的管理决策分析平台、全国物流信息平台等信息系统，为国药集团精细化管理、快速市场反应、满足国家救灾防疫、突发事件的医药调拨打下良好的基础。
(1)开展了统一的集团上下OA系统建设、财务系统的建设。进一步加强了集团上下办公效率和办公协同能力以及财务监管能力。
(2)完成了集团统一的广域网和视频会议系统建设，使集团同各级公司的互联互通成为可能。
(3)完成了集团管理分析决策系统建设，使得集团运营管理进入一个精细化管理阶段，有力地提升了集团和各子公司的管控决策能力。实现了集团主要板块数据采集、共享、建模、分析和展现。通过该系统，集团应收帐款做到及时管理和监控，有效地防范了集团风险，为集团和二级公司领导及运营部门提供了有力的管控工具，提升了集团的管控能力，使精细化管理落到实处。
(4)完成了全国一体化物流信息平台建设工作，实现了国药控股分销多仓位运营及物流中心多货主的运营模式，为物流一体化运营奠定了信息技术保障和运营基础。
二、信息化建设绩效
持续开展的信息化建设有力地支持了集团主营业务的发展和集团管控能力的增强。2008年集团营业额同比增长16%以上，利润增长26%以上。
目前，从药品生产、医药分销、零售、物流到管控，国药集团都实现了信息化的管理；供应链的协同、供应商服务系统的应用使业态结构不断优化、医院纯销和终端配送的比重不断提高，销售终端下沉的发展战略初见成效；决策分析系统使集团经济运行质量不断提高，应收帐款和现金流管理明显改善，现金回收率
保持稳定。
视频会议系统的采用节约了会议成本和差旅费用，并大大提升了集团对各级子公司的管控能力和及时沟通能力。
通过统一的信息化规划指导、规范各子公司的信息化建设，集团的管控能力、主营业务能力以及核心竞争力得到提升。
在国资委发布的《2007年度中央企业信息化水平评价报告》中，国药集团位列145家中央企业排名中列第28位；在“2008年度中国企业信息化500强”上，国药集团排名第59位，在医药企业中排名第一。
三、未来工作计划
依据国药集团战略规划，未来信息建设目标可归纳为“1567”战略目标。“1”：建立统一的信息管理与集成平台。指国药集团信息化是在统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上进行建设。
“5”：落实五大业务一体化应用系统。包括落实国药集团商业(分销、物流、零售、外贸)一体化、科研一体化、工业（医药工业、中药材工业、器械工业）一体化、会展服务一体化、工程服务一体化应用系统。“6”：形成六大信息化体系。从信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系、IT管控体系六个方面对国药集团进行信息化建设。“7”：指导七大板块协同部署。按照垂直业务管理与横向产业链协调的原则，将国药集团五大业务一体化应用系统有效部署到集团的七大板块上，形成国药集团价值网络，实现集团对各大板块的有效管控。
通过未来三到五年的努力，国药集团信息化建设将有效落实国药集团“提升商贸、做强科研、做大工业”的“贸、科、工”发展战略，七大板块业务的协同发展与信息化“贸、科、工、服务”一体化建设的有效融合后，将形成具有国药集团特色的“商贸流通体系、科研开发体系、工业生产体系、会展服务体系”的国药价值网络。
