如何看待高管团队建设与班组建设的关系由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“如何看待团队建设”。
如何看待“高管团队建设”与“班组建设”之间的关系
高管团队建设主要是针对中层及中层以上厂级领导干部队伍的管理能力的提升，班组建设主要是针对基层班组长以及普通员工队伍执行力的提高。从表面上来看，高管团队建设是一个重要项目，班组建设是另一个重要项目，高管团队该怎么建设就怎么建设，班组建设该怎么建设就怎么建设，似乎二者关系不大，但实质上，二者密不可分，相辅相成，相互制约。离开高管团队建设，单存强调开展班组建设，必将事倍功半，流于形式，不了了之；离开班组建设，单存强调开展高管团队建设，必将是“头”大“身子”小，领导能力强，下属执行力差。因此，正确认识、处理二者关系意义重大。
年初，根据行业发展形式，发展战略，考虑实际情况，高瞻远瞩地提出开展班组建设，以期提高班组执行力，夯实分厂未来腾飞的基础。后来认为通过班组建设提高了基层执行力，但如果干部的水平原地不动，领导无力，整支队伍的战斗力也不会强，于是提出开展高管团队建设的要求。于是计划开展“高管团队建设”和“班组建设”两个项目，通过比选委托咨询公司来帮助我们开展。“班组建设”的成功实施离不开高管团队的建设，在认识、处理二者之间的关系上，秦厂长给我们提供了很好的思路。
咨询有限公司在开展班组建设方面在业界享有很高的声誉。他们认为班组建设要取得理想的效果，提升中层干部管理水平是关键，提高班组长能力是核心。
今天，在班组建设推进大会上，咨询公司老师认为班组建设要想
取得成功，必须搞好两点：一是中层干部的建设，二是班组长能力的建设。
结合工作实际情况，中层干部往往是班组长的直接领导，班组长则是中层干部的下属。从相互影响的角度来看，中层干部对班组长的影响是巨大的，中层干部对企业文化的理解、认识，中层干部对厂里制度的理解认识，中层干部对厂领导以及上级公司的领导、文件的认识都直接影响班组长对以上所讲的认识，同时中层干部的管理理念、管理方式也对班组长影响很大，甚至可以这样讲，中层干部“制约”着班组长。相反，班组长则往往是执行中层干部的要求或是传达的要求，他们对中层干部在此方面的影响是很小的。在相互影响方面，套用一下二八原则的话，那么中层干部对班组长的影响是八，而班组长对中层干部的影响则是二。现在开展班组建设，从根本上来讲，就是在基层进行一些变革，就是要改变班组长的管理理念、方法、思路，如果没有取得中层干部的支持与理解，如果只是单存去努力提高班组长的管理能力，而忽略对其有制约作用的中层干部领导能力提升的话，那么必将事倍功半。
由此不难看出，“高管团队建设”制约着“班组建设”，班组建设要想取得成功，首先要搞好“高管团队”建设，离开高管团队建设去谈班组建设没有任何意义。另一方面，班组建设对于高管团队建设具有积极的意义，基层执行力提高了，高管团队的决策才能真正得到落实贯彻。因此“高管团队建设”与“班组建设”密不可分，二者必须结合起来开展，相互促进，相互提高。
思想是行动的先导。我们只有充分认识“高管团队建设”与“班组建设”的关系，才会有的放矢，才能有效地开展两个项目的建设，才会取得理想的目标。弄清楚二者之间的关系，对于我们开展两个项目具有重要的指导意义。
首先是高管团队建设方面。高管团队的建设一方面要与公司发展、分厂发展的战略、目标、任务要求结合起来，另一方面，要与班组建设的客观要求结合起来。在9月1日班组建设成果汇报会上，厂领导、相关部门负责人以及管理人员就高管团队建设方面提出了各自的看法。领导一致认为，高管团队的建设要与公司未来发展战略紧密结合起来，根据分厂未来发展的要求有针对性地提高中层干部以及厂领导的管理、领导能力。部分中层干部认为，要仔细分析中层干部的“短板”，针对“短板”采取有效措施来开展该项目。就咨询公司高管团队建设的方案来讲，他们也是基于分厂未来发展战略的要求来调研、制定该方案。在高管团队建设方案内容方面，高管团队建设是高管团队建设，从里面看不出它与班组建设有什么关系。在两个项目的开展方面，班组建设先行一步，高管团队建设将在一年后开展。高管团队的建设与公司未来发展战略要求结合起来，根据中层干部以及公司领导“短板”采取改进措施，这些都无可后非，但同时我们要看到高管团队建设也必须与班组建设结合起来。高管团队建设究竟包括哪些内容，究竟如何开展高管团队建设？我们在考虑分厂战略、高管“短板”的同时，还要考虑班组建设对其的要求，要根据班组、基层的要求来制定方案、实施方案，否则高管团队建设将会如无根之浮萍，漂
在水面上扎不下根。
其次是班组建设方面。通过以上的分析，我们不难看出，班组建设要想取得成功，中层干部是关键，班组长是核心，全员参与是基础。目前在开展班组建设上，我们强调了班组长的重要作用，强调了全员参与。为此，海博咨询公司专门制定了班组长培训计划，征求班组员工对方案的意见，这些措施是十分必要的。但中层干部“制约”着班组长，“制约”着整个班组，如果不能取得中层干部的充分理解与支持，如果不能同时提高中层干部的管理能力，那么班组建设的方案实施起来将大打折扣。在班组建设方案比选上，我们收到的咨询公司方案中没有一家认识到这一点，当然更没有在方案中提到这一点。在查阅班组建设咨询公司背景资料中发现，只有北京理实咨询公司敏锐地提出了这一点。他山之石可以攻玉。我们可以把它拿来为我所用，指导我们的班组建设，完善我们的班组建设方案。
基于以上认识以及我们的现状，为了确保两个项目都取得实际的效果，本人有以下两个浅薄的建议：
一是咨询公司的高管团队建设要与班组建设结合起来。尤其是在其制定方案方面，既要考虑分厂发展战略、高管团队的“短板”，更要结合班组建设的实际，结合班组建设的要求，确保方案的内容既具有一定的前瞻性，又具有可操作性，同时又要务实。
二是班组建设要倾全力地取得中层干部的理解、认同、支持，班组建设方案也要将中层干部纳入进来，而不是班组建设只是班组长和员工的事情，或仅仅是中层干部参加一下会议、宣读一下文件。
总之，我们要正确、全面地认识和处理“高管团队建设”和“班组建设”之间的关系，这关系到两个项目能否取得实际效果，关系到两个项目的成败。为此必须将“高管团队建设”与“班组建设”结合起来，充分认识到班组建设中层是关键，班组长是核心，全员参与是基础。只有方向、大的方面把握好，才会事半功倍，否则只会南辕北辙，事倍功半，徒劳无益。
