华润的追求由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“华润目标成本”。
华润的追求：追求持续发展；追求业绩第一；追求以人为本。
(1)追求持续发展
①不发展就是倒退；不发展就是灭亡；
不发展连活都活不下去；不发展还要我们干什么？
华润已经发展了59年（从1948年成立华润算起，如果从华润的前身算起，已经69年了。）华润的口号是——做实，做强，做大，做持久。
华润的要求是——没有发展的战略不是好战略；
没有发展能力的团队不是好团队；
没有发展业绩的一把手不是称职的领导人。
持续发展的目标——不是自己与自己比有多少进步，而是与竞争对手比谁的进步更快、更大。
②发展必须走正路
诚信是华润发展的核心价值观，是做实，做强，做大，做持久的基础。没有人愿意与不诚信的人和机构打交道。
我们不能欺骗国家
我们不能欺骗社会
我们不能欺骗商业伙伴和消费者
我们不能欺骗自己
不投机
不做假账（朱镕基同志题字）
照章纳税
公开透明
在集团内部——既讲适当竞争，更讲协同
在集团外部——力争双赢
发展必须走正路，就必须有正确的心态，正确的思想方法和工作方法。
③能控制发展中的风险。
——风险管理六道关口
⑴ 对国家宏观环境和经济政策的分析和正确认识。
⑵ 注意听取专业咨询机构的意见。
⑶ 充分应用集团内部的经验和教训。
个人的经验与教训只有变为组织的经验与教训才是企业宝贵的财富。
⑷ 企发部进行战略评估。
⑸ 财务部进行财务分析。
⑹ 董事会（党委）集体决策
——人事、党委推动诚信文化的形成（班子建设，思想教育，八荣八耻）。
——6S管理体系还要不断完善，必须找到深入防范风险的办法，在现阶段6S管理体系主要是把财务风险控制好。
（控制应是“闭环系统”才能控制住。通俗讲：⑴能覆盖全公司；⑵能识别差错；⑶能纠正错误（财务报告不真实，偷税漏税，骗退税）。）
——审计必须创新方法，提高水平，增强对风险敏感性。
——不急功近利
——不幻想走捷径
——一步一回头
——小步快走
——找差距
（2）追求业绩第一
业绩一：华润是经济组织，首先要有经济责任（经济指标）；
华润是企业，企业就要追求利润。
因此，我们评价一个单位，评价一个人，主要是看业绩如何。（全面、真实、均衡、持续的业绩）
业绩二：提高人的水平也是发展生产力，一个好领导人，一个优秀的专业人士，一个好的技术工人，都会带来巨大的生产力。
因此，业绩包括培养人的能力，在你的领导范围里人的素质高低，优秀人才有多少。培养人的方式：实践锻炼、培训（行动学习）
业绩三：能贡献创新、实用的管理理念和方法。
例如：
——苏果（民族零售业从区域开始逐渐发展的竞争模式）
——华润置地（北京）（产品定位的方法）。
——华润电力（工程项目管理、成本控制的方法）。
——华润石化燃气（贸易企业实业化转型的经验、充分依靠当地管理团队）。
——华润微电子（战略定位和科技行业发展的阶段控制）。
坚持IDM的企业型态，为民族的半导体工业发展打基础。
——协同的文化
在多元化企业里要极为重视内部协同。
协同才能有效率，创造价值。
不能协同就是最大的重复和浪费。
另外，针对华润集团的特点，还希望能创造出一些新的管理模式（更简捷，明快，有效率）和生意模型（集团内部多行业相关联，能协同）。
这些管理理念，管理方法，管理技术和新的经营思想等等，经过“行动学习”小组迅速推广，在华润各利润中心潜移默化，开花结果，发展会更快速，更稳健。
它的逐渐沉淀，会使华润的内涵更加丰富和深厚。
（3）追求以人为本
①华润追求的“以人为本”
首先是讲团队——重大问题用“群策群力”的方法集体研究，集体决策。
在具体执行中要：一级管一级，一级服从一级，一级对一级负责。
②一把手要善于培养人
有心（培养人）
有能力（培养人的方法和能力）
有职务（责任，权力）
——给机会，有标准，常提醒，事不过三。
③好的一把手要善于识别人（用什么人，干什么事）
好的一把手能把别人的优点充分调动起来；
什么是好的一把手？至少要包括：
——包容。坚决不以个人好恶选人用人；
——不要武大郎开店，不嫉贤妒能；
——不能推卸责任；
——与人为善，讲在当面；
——永不言弃的艰苦奋斗精神。
差的一把手能把别人的缺点充分调动起来。
④谁能行，谁就干，谁的业绩好，业绩实，谁就上。——华润用人的制度。
⑤关注职工的身体健康，生命安全。营造一个能干事，适于成长的工作环境。
华润是一个历史悠久，多元化的企业，华润干部的来源也是多元化的，不同时间加入的（国家干部，大学毕业生，国企、民营企业职工，海归，外籍人士，港澳台人士……），来自五湖四海。
不论你是什么身份，不管你是什么时间加入华润，不计你是什么途径加入华润，只要你愿意肩负华润的庄严使命；只要你认同华润的理念和文化；只要你有专业水平；只要你能做出业绩，你都会有机会，实现自己的梦想！
再造华润回顾与前瞻过去四年是令华润人难忘的四年，总结过去，展望未来：转型，开始是为了生存，今天讲转型，是为了发展，从发展中创造价值，从发展中改造国有企业。重生，是因为华润从传统的老外贸企业脱胎换骨，成为中国在某些行业上具有一定市场地位的多元化企业。奋进，代表着华润过去在转型、重生中始终保持着高昂的斗志、具有强烈的使命感、责任感、以及主人翁的态度。无数华润人，包括经理人、每个岗位上的人，为了转型、重生，在不断地向自己的生意极限进行挑战，虽然阻力很多，但是勇往直前。
再谈华润的使命和价值观
广泛地宣传集团的庄严使命，是每一个集团经理人的义不容辞的责任，也是考验每一个经理人领导能力的关键指标。我们肩负着再造华润的光荣使命，改造国企、发展国企的光荣使命，为股东、员工创造价值的光荣使命。动力来自哪里？靠什么去支撑我们再造华润？我认为，要讲战略，必须将使命、价值观重新放到一个新的高度来看待。价值观指导人们行为的准则，是企业文化的基石。什么是华润的价值观？我理解的价值观：第一，我们要成为国企的优秀代表。第二，要成为为股东创造价值的代表。第三，要成为具有反思学习能力的代表。第四，要成为善于向对手学习，永不自傲的代表。第五，价值观还是基于业绩的坦诚文化，而不是基于关系的价值观。第六，价值观是要从行动中学习，学习中行动，真正将行动学习作为工作方法、思想方法。华润面临着新挑战、新问题，华润要成为优秀的国有企业，没有使命作为精神支柱，是不可能战胜竞争对手，更不可能战胜自己的。
第一阶段是集团整体战略开始探索的阶段，我们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”。在确立了我们的庄严使命之后，得出了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构的结论。通过研讨得出这些结论是非常不容易的。因为当时我们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，可以讲是“遍天撒网”，战略研究和战略
规划水平不高。现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很到位的。
第二阶段主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。
第三阶段是去年第六期高层培训，从一级利润中心战略细化入手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。培训过程中，纺织、微电子和水泥三个利润中心介绍了他们研究战略的做法和体会。用现在的眼光看，他们当时的认识有肤浅之处，也有些地方不是很准确。但是，“没有初一就没有十五”。路总是一步一步走出来的，认识总是逐步加深的，在当时条件下，他们的认识代表着我们战略研究的一般水平，这说明当时我们对战略的认识有一定的局限性。
我们的培训研讨有一条明显的主线——“战略”。从第一次到第六次培训，始终都是围绕着“战略”这一主线进行的。同时，还可以看出，从我们得出“利润中心专业化”这一结论后，培训都是围绕着实现“利润中心专业化”这个目标而进行的。因为只有利润中心专业化了，集团的多元化才会有坚实的基础和保障。
第七期高层培训将继续沿着逐步建立起来的，有华润自身特点的企业学习发展逻辑，坚持以下三个原则：
1、坚持以推进“利润中心专业化”的实际需要为中心。
2、坚持以提高利润中心一把手思想与工作水平为重点。
如何提高一把手的认识问题、分析问题的能力，如何提高他们的领导力，这也是我们前六次培训的重点。
3、坚持以达到资本市场要求的长期稳定的业绩标准为目标。
这一明确的认识，也是我们在实践中逐步形成的。资本市场对我们上市公司的压力很大。在这一方面，微电子和啤酒领悟较早，对资本市场的要求比较重视。在今年的“保先”教育总结会上，我们再次明确提出“业绩第一”，在业绩面前人人平等，把业绩作为评价工作的重要标准，就是基于这一认识。
通过以往的六次培训，我们总结出二条经验：一是要严格要求，始终坚持上述三条原则；第二，参加培训人员的学习态度，研讨方法和培训的气氛，也直接关系到培训的效果。
为此，去年我给集团领导写过一封信。其中有一段话希望大家给予重视：
“我们要牢记三年来五次高层培训一直坚持的做法，在培训的这几天时间里要创造出比平时更加==开放的气氛。要理解正是我们坚持做到了这一点，才在三年的时间里比较快地提高了参加培训的经理人们的思想认识和工作方法水平，提高了整个集团的创造力和凝聚力。不同背景、不同经验、不同思路的人都在对集团重大问题不断统一认识的过程中成长起来，这一点是集团上上下下都认可的。我们希望凭借着这种==开放和创造性、凝聚力所产生的活力，来加快华润的改革和发展步伐，来完成我们的庄严使命。形成并坚持这种==开放和有创造力、凝聚力的气氛，是非常不容易的，大家要格外的珍惜它，保护好它。”
这种气氛、这种文化、这种价值观，对华润这样一个人员来自四面八方，各有不同的背景和经历，要完成一个共同使命的公司来说，是非常可宝贵的。这已经成为我们的财富。各位来参加培训的都是一把手，更要珍惜、爱护和丰富我们的这一财富。
……
制定战略至少可分为两个层次：
一是总体发展战略，主要是指进入的行业、地域和进入的方法。例如，搞零售，这是行业。在什么地方搞零售，在华南，还是全国范围内搞，这是地域，这两方面都属于总体战略。
二是竞争战略，包括成本领先战略，差异化战略，聚焦战略，品牌战略及质量战略等。
从战略的执行来看，也可以分为两个方面：
一是资产运作，通过对资产的买与卖使利润中心专业化水平提高，主业更清晰，资源配置向优先发展的行业倾斜。例如，我们把在澳门的酒店和德信行在澳门的土地卖了，我们也买了一些资产，例如去年收购了苏果。
二是通过严格的科学的管理，提高竞争能力。
对于战略而言，无论总体发展战略还是竞争战略，都应该是有增长性的。没有增长性就不是好的发展战略，不能保证企业经营业绩的市场竞争战略就不是好的竞争战略。
高度重视战略的可增长性，是本次培训研讨的一个重要内容。
在这一认识的基础上，集团要对各一级利润中心提出三项长期任务：
1、建立能保证增长的总体发展战略。
2、建立能保证业绩的市场竞争战略。
3、建立能提高战略执行力的平衡计分卡。
对于第一个任务，我们不多说了。对于第二个任务，我们要有充分的认识，行业战略和地域战略选择对了，还不一定能保证增长，还要有正确的竞争战略才行。最近有专家们谈到，中国的房地产业至少还有十到十五年的增长。这个行业是有增长性的。肉类产品的屠宰和深加工也是能够增长的行业。但是，我们还要认识到，即使选择了有增长性的行业，并不意味着我们的业绩就一定能增长。选对了行业，但是无法实现增长的企业很多。例如，电力行业是有增长性的行业，但今年上半年，就有其他电力企业效益大幅度下滑。有的电力企业效益降低30%，而我们电力公司的效益却至少增加30%。同样一个有增长空间的行业，有的企业就做得好，有的则不好。去年他们给我讲过一个例子，在同一时期，同一地区，同样规模的电厂，有的企业亏损两亿多元，华润的企业则盈利二亿多元。前几天我们到一个生产“狮王”品牌的啤酒厂，这是一个过去由澳大利亚专家参与经营的企业。在我们收购这个厂之前，连年亏损，去年他们亏损一亿三千万元。今年我们接手后，上半年已经减亏七千五百万元，该厂的负责人说今年可以实现持平。他们能够减亏的原因，就是因为我们的同事认真负责，能奋斗，有主人翁的心态，还能够比原来的管理层更严格地控制成本。该厂投资一亿七千万美元，如果我们投资建这样的厂，一亿七千万元人民币就够了。
再举一个例子，都是从事零售这一有增长性的行业，也是有的企业能搞好，有的则不行。马嘉樑（苏果）在南京占了很大的市场份额，在江苏战胜了很多竞争对手。以上例子表明，有了正确的总体发展战略，没有合适的竞争战略，竞争能力差，还是一事无成。所以我们提出，要建立能保证业绩的市场竞争战略和提高战略执行力的问题。
我们在深圳的万象城，现在已经营半年了，也有一个建立竞争战略的问题。能否与客户实现共赢是成功的关键。要吸引有增长潜力的客户，才能做到自身持续发展，这里也涉及到竞争战略。
如果我们能够完成好前面讲的第一、第二个任务，再完成第三个任务，即建立能提高战略执行力的平衡计分卡就不难了。去年，我们培训了这方面的内容。在清晰战略的基础上，设计财务、客户、流程、学习与成长管理的各类指标。这些指标应该是我们企业经营中的难点和关键点，也是我们考核的标准和依据。从集团管理利润中心的角度看，平衡计分卡真正做好了，集团的管理也就简单了。有一个成语叫“纲举目张”，抓住了纲，就可以带动其他各个方面。抓住了战略，财务指标就可以设计出来了，运营过程中管理的各类指标，还有组织的学习发展等，全部可以比较容易地设计出来了。从集团管理多元化企业来说，要靠战略，靠平衡计分卡。BSC是集团管理多元化企业科学有效的工具，可以使集团管理利润中心的难度大大降低。BSC可以使集团管理的脉络清楚，作为一个工具来说，简便实用。去年的培训已经为我们掌握BSC打下了一个好的基础，但在实践中应用还存在大量问题。今年的培训研讨应对我们落实好BSC有大的推动作用。
对这三项任务，集团的要求是同时推进。它们不是一种递进关系，不是先有哪个后才会有另一个，而是一个整体。因此一定要齐头并进，并且随时补充修改，因为具体指标会不断变化。今年年底，我们将选几家企业进行检查，重点考核他们的总体发展战略、市场竞争战略和平衡计分卡。今年我们还成立了一个小组专门研究今后几年的战略规划并提出具体的战略目标。
