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浅谈油田企业内部控制管理
作者：若若
摘要：内部控制是一个由企业管理层和其他员工共同实施的，为实现企业经营效果和效率目标提供合理保证的过程。有效的建设以及有力地执行内控制度，对石油企业发展过程中有效地避免风险的发生起着非常重要的作用。但是，由于种种原因，油田企业目前的内部控制体系还不成熟，还存在着一些建设上的不足和执行上的不力。同时，企业员工普遍对内部控制还存在着一些认识误区，这就要求我们必须努力学习内控知识，加强内控知识培训，充分调动企业全体员工建设和维护内部控制体系的积极性和自觉性，使得内控可以真正发挥其防范风险的作用。
关键词： 成本管理
效益
节能环保
人才战略
企业文化
一、油田企业成本管理
成本管理是企业管理的永恒主题。加强成本管理的出发点和归宿点都是为了减少资源的消耗，增加企业的经济效益。采油成本管理由于受原油生产自身特点以及经营管理过程中种种不利因素的制约，存在着一系列问题。
1、采油成本管理中所存在的问题
（1）由于点多面广，采油成本管理具有一定的复杂性。石油是深藏于地层之中的自然资源，由于不具备再生性。总有开采完的那一天。因而富矿、贫矿都要逐步开采和使用。客观上，不同地区、不同油区、不同时期的原油生产成本有着许多不可比因素。为了一定时期的稳产。油田通常必须采取打调、补充井以及采取油层注水、酸化和压裂等措施。来改造油层，补充能量。在开采过程中还要根据地下油、气、水运动变化状态。动态调整开发方案、配注方案和地面集输系统。在原油生产过程中，除生产部门外，还需要物资、电力、运输等部门的密切配合。由此看来，成本管理工作涉及面广．牵涉部门多，管理起来非常复杂、繁琐。这就要求我们。要针对各部门的生产经营特点，运用不同的成本管理和核算办法。
（2）完成成本任务的艰巨性和紧迫性。近几年。油田企业给采油厂下达的都是以原油产量和原油成本为主要指标的生产经营任务。从历年的经营指标来看，原油生产总成本及单位综合成本计划指标是不断上升的，即使是在扣除资产折旧费、油田维护费、储量使用费及油水井大修共四项计提成本后(计提成本上缴局统一使用)也是上升的，但考虑到，随着生产的发展而不断上升的职工工资、不断扩大了范围和额度的工资性费用、不断上涨的外购原材料和劳务价格等，我们的实际原油生产成本成不断下降的趋势，而且幅度增加。摆在我们面前的任务是非常艰巨的。为了企业的生存与发展。为了每一位职工的切身利益，一定要完成这些任务。这就要求我们必须走目标成本管理的道路。
（3）职责不清。目标成本管理局限性。近几年。采油厂采用的目标成本管理在确保原油生产和降本增效方面，起到了有力的推动作用。但是，由于种种条件限制，“横到边，纵到底”的责任网络体系难以建立。个别单位领导重生产、轻效益和基层班组中忽视成本的现象时有发生。由于一时还没有有力手段消除这种因责任不清、约束不力、缺乏激励所造成的不良现象，致使基层单位的成本考核难以落实，反过来又助长了重生产、轻效益，影响了目标成本管理。
（4）班组成本管理的形式性。目前，各采油单位许多基础工作不扎实，还不能满足成本管理工作的要求。例如。在生产一线仍存在用电计量不准。甚至没有计量；许多资料原始记录不全；不少内部定额管理制度趋于形式。这些不利因素的合力，最终导致班组成本管理流于形式．造成目标成本管理工作缺少坚实的群众基础。反映在区、队级的考核上便是：力度小、弹性大。无法确保采油成本的有效控制。
2、解决措施
现代企业的竞争，说到底是人才的竞争。人是激发企业活力的核心因素，科学合理的分配激励机制才是调动职工积极性的原动力。成本管理也不例外。利用完善的利益分配机制，辅以配套管理措施。以成本控制为突破口。走技术、经济相结合的兴油之路，就一定能激发广大职工的积极性。
（1）建立具有激励机制的利益分配方案。承认各责任主体独立的经济利益，是建立具有激励机制的利益分配方案的前提。现阶段，就全局而言，激励机制并不明显．许多单位只用极少部分的工资总额来激发全体职工的积极性，并无显著成效。根据我国的有关规定，每一位职工都享有基本的生活保障。在此，可以把工资总额切成两大块。第一块是用来解决职工基本生活保障，人人有份，这一块占工资总额比重较小，称之为基本工资；第二块主要用来调动职工积极性，称之为激励工资。落实到具体实际工作中：就现状而言，首先按照性质将采油机构粗分为采油作业区、井区、班站、后勤和机关科室五大主要责任主体，然后根据各自的职能和任务，把激励工资切成五大块，在主要责任主体内部引入竞争机制。根据业绩分配利润。在井区、班站，甚至后勤和机关科室内部的激励工资分配都可以采用类似的办法。但是要明确的是最基层责任主体的内部责任划分。它关系着整个激励工资分配方案的最终落实，也可以说它是激励工资分配方案成败的关键。例如，各井站、班组和机关科室激励工资的利益分配方案，我们可以根据具体情况，采用优化组合、班组成本管理等办法解决内部矛盾，对于可计量投入、产出的岗位或能明确责任的岗位，通过班组成本管理的形式，明确经济责任。对于无法明确经济责任的岗位，在其内部定岗、定员、定责，当其影响团体的利益时，就会被竞争下来，通过团体内部成员的相互监督来提高每个成员的自觉性，从而维护团体利益。对于被竞争下来的人员，可通过培训、转岗的办法解决再就业问题。
（2）建立责任网络体系。在吸取近几年目标成本管理的经验基础上，进一步构造采油厂的成本管理网络体系。“目标成本”是50年代出现的，是成本管理和目标管理相结合的产物。目标成本的制定，从企业的总目标开始，逐步分解从而形成基层单位的具体目标，它是基层单位的行为方向。目标成本管理对我们上级部门目标的制定提出了较为严格的要求，在指标横向分解过程中，要在“边”中做文章，发挥出专业职能部门的作用。纵向分解要在“底”上动脑筋，否则整个体系就会缺少必要的群众基础。“横到边，纵到底”的责任网络体系的建立是一个渐进的、不断完善的过程。
（3）采油成本管理中的防范风险对策。各单位目标任务的完成具有风险性，为此，建立风险防范制度，是确保既定的利益分配方案最终兑现的安全网。它要求承担风险的目标任务单位在责任主体内部“投保”。为此，入保单位必须以一定量的激励工资来作为保险金。若入保单位未完成任务时，可设立高、中、低几个保险档次．在年初交纳的保险费高，年终未完成任务时，应扣减的激励工资就少．反之则多。对于承担风险较大的单位，则要求其强行入保，对于承担风险较小的单位，可限定最低投保档次，或取消其入保权。
（4）不断完善采油成本管理中的配套措施。逐步营造一个节能光荣，浪费可耻的大环境。成本管理工作需在一个良性循环的大环境中运行，特别是目标成本管理工作，更需要各单位领导阶层的大力支持。各单位要利用生产会、班组会、结算会、政治学习会等多种形式，在各个层次上灌输成本管理思想，增强全员成本意识，要把成本管理工作同精神文明建设结合起来，从思想上认识到它是一项关系国家、企业、个人利益的政治任务。在这种大环境下，最终政策兑现时成本管理工作才能起到实效。逐步完善成本管理的基础工作。建立健全各项原始记录。对于生产中人力、物力、财力的消耗，品种、数量、质量的提高以及物品的收发转移，新技术的应用等等，都要随时做好记录，做到有据可查。职能部门应当按照“四化”(系统化、规格化、台账化、图表化)、“三性”(及时性、准确性、完整性)的标准，做好原始记录的收集、整理、汇总和分析工作。建立健全定额管理。定额是一个企业在一定时期内，根据一定的生产技术条件所规定的，在人力、物力、财力的利用和消耗等方面应当遵守和达到的标准，各单位要克服畏难情绪，切实开展好定额管理工作。做好计量验收工作，建立严格的计量验收制度，才能为成本管理提供可靠数据，才能分清责任，使经济核算工作得以顺利开展。完善内部结算价格，严肃内部结算纪律；内部结算价格是进行内部经济结算的先决条件，只有合理的内部结算价格，才能划清各自的经济责任，考核其经营成果。严明的结算纪律是内部结算正常运行的保证，它在消除内部纠纷方面，有着极其重要作用。
二、油田企业人力资源管理
战略人力资源管理，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
1、更新人力资源管理理念
建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进，更新观念，树立人是企业第一资源的现代战略人力资源管理理念。
（1）要正视在市场经济条件下企业与员工之间的契约关系，正是这种契约关系割断了计划经济下企业与职工之间的关系模式，使市场配置在人力资源管理中发挥了越来越重要的作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”，一方面，企业通过市场配置，可以淘汰一些不能胜任工作的落后员工;另一方面，人才一旦遭到闲置、压抑或浪费，会本能地利用市场机制“跳槽”，寻求更好的发展空间，造成企业人才流失。
（2）.要正确认识不同员工之间的差异问题，每个员工能力的差异，必然会造成员工等级和收入的不同。树立正确的“差异”理念，有助于消除职工过分依赖企业的平均主义观念，真正在企业内部形成职工能进能出、收人能增能减、管理人员能升能降的思想基础，营造一种员工自强不息、积极向上的良好氛围。
2、拓宽人才引进渠道
(1)人才的概念人才是那些认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。一个员工能够安心本职工作，持续不懈地提高工作效率，产生出高绩效就是人才。以此标准衡量，企业中人人都是人才，人人都可能成为人才。
（2）改革企业用人的机制企业应该建立以核心价值观为内涵、以绩效为特征的优秀企业文化;健全对全体员工的激励与约束机制;完善与世界先进企业接轨的科学规范的内部管理体系。
（3）拓宽企业人才引进渠道企业国际化进程需要以国际商务、技术、企业管理、金融法律等一系列人才群体。企业只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，加快人力资源市场配置的改革步伐。建立一支数量充足、门类齐全、专业突出的企业人才队伍。
3、完善员工培训体系
现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了其未来竞争的潜力。企业完善员工培训体系，重点要从以下三个方面进一步加强:（1）全过程就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进人企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同时鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。
（2）多样化坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。主要方式为:加强企业内部培训机构力量，培训内容以企业文化、规章制度和专业技能为主;加强与有关高校、科研机构的横向联系，为企业培养专业技术骨干和管理人才;把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。
（3）重点突出要结合企业经营业务实际，在培训中重点突出经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能和能力，如信息处理能力、学习能力、创造能力、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞争的需要。
4、建立富于激励力的薪酬体系
薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高下。当然，由于每个企业的情况不同，薪酬制度也会各具特色，但无论是哪类企业，都要注意以下问题:（1）企业薪酬体系必须要有激励性。
（2）薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础。
（3）员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收人与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。
企业在设计福利制度时，可根据人才竞争形势的需要，在依法向员工提供正常的福利之外，结合各自实际情况，进行福利制度创新，努力探索住房补贴、购车贷款、国外旅游、子女教育辅助等新的福利模式，并学习借鉴西方的“自助风格福利组合”方案，把企业拟花费在每个员工身上的附加福利数额告诉职工，根据不同福利种类规定的最高限额，允许职工在公司指定的多项计划中进行选择。
三、长庆油田企业文化发展管理
长庆油田的大发展，是几代长庆人传承“爱国、创业、求实、奉献”的石油精神，秉承“奉献能源、创造和谐”的石油宗旨，“攻坚啃硬、拼搏进取”的结果；是不断创新管理理念、不断突破“三低”油气田开发技术的结果；而基于价值观管理之上的长庆企业文化建设，是点亮员工心火、引领长庆前行的发展之魂。在新的历史条件下，坚持以人为本，大力繁荣长庆油田企业文化，可以进一步激励石油人攻克一个个难关，攀上一座座高峰。
1、培育与发展相适应的企业文化
作为中国石油重要的战略接替地区之一的长庆油田，其行业地位和内外部环境发生了巨大变化，长庆油田公司提出，必须站在国家能源安全的战略高度，在经营管理上有一个大的跨越和新的突破，必须培育与之相适应的企业文化。在发展的新时期，长庆企业文化受到来自社会环境变化、发展阶段变化、员工队伍变化等3大方面的挑战。
长庆油田公司对于新时期长庆企业文化的建设更加关注、更加重视，对构建适应时代发展、符合管理需求的长庆企业文化体系进行了反复的研究。首先丰富了长庆文化理念体系。2006年，长庆油田公司在对长庆文化进行全面总结、系统评估的基础上，把36年来被实践印证、被历史检验、被广大员工广泛认同的精神理念进行了系统梳理，在全员参与的基础上，确立了“忠、勇、诚、和”的核心理念，形成了富有长庆特色的企业文化理念体系。这些是集团公司核心理念的延展和具体化，也是公司新时期企业文化建设的核心。其次是制定了企业文化建设指导意见。秉承《集团公司企业文化建设纲要》精神，进一步明确了长庆油田公司企业文化建设的主体定位、指导思想、建设原则、建设任务、具体措施，特别是明确了企业文化建设中的四大关系，明确了各单位、各部门、各级员工在企业文化建设中的职责和作用，是公司企业文化建设的指导性文件。
再次是明确了企业文化建设五年规划。着眼公司战略目标，将企业文化建设作为公司长远发展的重要组成部分，按照“整体规划，分步实施，系统推进，协调发展”的原则，制定了三步走的实施方案.2、建立具有时代特征的长庆企业文化体系
长庆油田公司基层建设工作，打牢夯实了稳健发展的基础，强有力地支撑了长庆的大发展。
取得的成效主要表现在以下7个方面。
全面夯实了“三基”工作，提升了发展的竞争力。长庆油田公司“三基”工作取得了长足的进步和飞跃式的发展，促进了生产能力快速提升、油气勘探连年大幅突破、经济效益翻番、规模不断壮大、社会地位和影响力显著增强。有效建立了良性运行机制，增强了发展的牵引力。积极探索并建立了QHSE管理长效机制、激励机制、员工培训和岗位成才制度、成本管理机制、原油生产组织制度、组织系统、监督机制、内控体系建设等。
初步形成了独具特色的基层文化，积蕴了发展的内动力。诞生了能集中体现长庆精神特质的“好汉坡”和“四个特别能”精神，“只有荒凉的环境，没有荒凉的人生”的价值取向，“只要用心，就能做好”的管理理念。着力建设了HSE长效管理机制，夯实了发展的保障力。长期以来，长庆油田公司坚持“以人为本、预防为主、持续发展、优质高效”的工作方针，深入开展以“强三基、反三违、除隐患”为主要内容的“安全环保基础年”活动，围绕交通安全、井控安全、施工作业现场安全、危险化学品安全、油气管道安全运行5个专项整治。
大力培养基层组织的优良作风，增强公司发展的执行力。长庆公司致力于队伍建设，形成了一个反应迅速、有较强执行力的基层组织。
精心构建具有长庆特色的现代管理模式，提升发展的创新力。长庆油田公司“立足科学发展、着力自主创新、促进和谐共赢”，探索形成了一整套具有长庆特色、具有国内国际先进水平的主体技术和建设模式，走出了一条科技兴油兴气的路子，开创了“油气并举、协调发展”，油气兴旺、人气兴旺、安全稳定和谐的新局面。努力改善员工的工作生活条件，增强发展的凝聚力。改善生产站点文化、生活设施，推行一线员工免费就餐；对员工定期体检；制定员工带薪休假、学历学习、培训和宏田员工享有与在册员工同等政治待遇等政策。着力加大对健康安全隐患的整治力度，井站建设向“花园式”方向发展，站点基本实现“现代化、家庭化”的配置。
3、企业文化的重点工作包括以下几个方面
加强企业文化理念的认同。利用各种媒介、通过各类形式、开展各种活动，积极引导、大力宣传长庆文化理念，把先进的理念转化为员工的自觉行为。加强企业文化与企业管理的融合。大力推进管理理念创新、方式创新和方法创新，用先进的管理理念武装各级领导的头脑，用先进的管理方式协调各种运行，提高长庆油田公司经营管理水平。
加强企业文化管理体系建设。逐步建立企业文化建设科学的考评体系、审计评估制度，每年开展一次企业文化调研，每两年开展一次企业文化审计，举行一次企业文化工作会议，确保企业文化建设健康发展、有序推进。加强文化阵地建设。进一步规范和加强现有教育基地、示范窗口和功勋井等文化阵地的建设。
加强长庆油田公司形象建设。2006年年底基本完成中国石油新标识的更换和形象工程改造。大力宣传和谐长庆的新形象，推出在集团公司具有影响力的典型人物、典型事迹，以贡献和信誉赢得社会的尊重和员工的自豪。加强基层文化实践。在长庆油田公司企业文化建设指导意见的规范之下，以公司统一的精神理念为指导，在坚持共性的前提下体现个性、发展特色、展示魅力，培育和形成各具特色、活力迸发的基层文化，建设内容丰富、个性鲜明的井站文化、班组文化。
4、企业文化在实践中凸显五个亮点
长庆油田公司企业文化在实践中逐步凸显出5个亮点，这些亮点表现出了文化建设与基层管理、安全生产、队伍建设等方面的有机融合，表现出了企业文化力的积极作用。
一是基层井站文化建设作用彰显。长庆点多、面广、线长，员工长期分散在所驻守的井站，远离文明，生活单调。加强基层井站文化建设，用文化抚慰寂寞的心灵，用文化装扮荒凉的环境，用文化调适刚性的管理，用文化把高度分散的员工个体力量凝聚为团队的整体力量，是长庆企业文化建设的基石。二是安全文化和廉政文化建设主题鲜明。长庆的安全和廉政文化建设，主题鲜明，载体丰富，表现出了文化管理的特点。对安全文化建设在安全管理中的重要作用认识明确，大力倡导，安全文化的具体实践丰富多彩。三是楷模文化建设形成品牌。坚持以模范人物和典型事迹促进企业文化的生动开展，借助文化阵地、文艺作品等进行文化的引导和辐射。长庆陇东油区、西峰油田、安塞油田、靖边气田、内蒙古苏里格气田的发现井庆1井、西17井、塞1井、陕参1井和苏6井等，都给长庆带来了巨大的变化，是长庆发展历史的见证；“全国青年文明号”好汉坡、靖二联等基层井站，从基础管理、员工队伍精神风貌等每一个细节都充分体现了公司管理理念。
四是功能文化异彩纷呈。企业功能文化即企业所举办的德、智、体、美系列文化活动，是文化建设的有效载体。我们通过组建公司、单位、作业区三级业余文体协会，建设三个层面的文艺团体，建立基层三级图书网络，开展送活动经费、送文艺节目、送文体用品的“三送”活动，举办特色性、普及性、群众性的文体活动，营造了健康和谐的文化氛围。
五是形象建设凸显内涵。把统一使用中国石油新标识作为形象建设的重点，分期分批、积极有序地进行统一标识的运用和更换，从服装到厂区、从办公用品到站库装置，形象面貌焕然一新。
参考文献：
1、《长庆油田企业经营管理》；2010-10；冉新权；石油工业出版社
2、《油田企业基层工作标准》；2012-02-29；
3、《现代企业管理学》；2010-07-28；
4、《企业文化》；2010-6-1；陈春花；机械工业出版社
Concerning the management of internal control oilfield enterprises
Author name ： Zhang Yuan
Duanjie Qiong Abstract: The internal control is a enterprise management and other employees by common of implementation, and to realize enterprise management effectivene and efficiency goals provide reasonable aurance that proce.Valid construction and powerful to carry out the internal control system, to oil the proce of enterprise development effectively avoid the happening of the risk plays a very important role.However, due to various reasons, oilfield enterprises now of the internal control system is still not mature, also exists some construction of the insufficiency of the execution and poor.At the same time, the enterprise staff common to internal control also exists some misunderstanding, this request we must study hard internal control knowledge, strengthen internal control knowledge training, fully motivate the staffconstruction and maintain the enthusiasm of the internal control system and consciousne, make internal control can give full play to its risk prevention role.Key words:
Cost management；benefit；Energy conservation and environmental protection；Talent strategy；Enterprise culture
