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创建学习型班组重在深度推进
-----学习济钢、宝钢班组建设经验的反思与感悟
张卫军
今年5月，在公司领导的安排下，我有幸随同集团公司工会组织的考察团，到马钢、济钢和宝钢考察学习。当我身临其境、亲眼目睹了这三大钢铁公司的班组建设的现状之后，我不得不用“惊叹”来形容自己的感受。本次考察所到之处，均受到了兄弟单位的热情接待。各单位除安排我们进行现场参观外，还特意安排有关部门和基层单位的同行与我们进行对口交流。通过参观、学习和交流，三家钢铁公司给我们留下深刻印象的共性特点是：在摒弃与继承班组建设传统管理方式、方法的同时，上述单位都无一例外地把学习、创新、文化建设、自主管理作为创建学习型班组的重要内容，突出班组的团队文化建设和环境建设，注重以先进的理念、价值观引领职工，倡导终身学习、团队学习、在工作中学习的理念，不仅给班组建设赋予新的时代特点和内涵，而且使每一个班组更像一个家庭，更具凝聚力、向心力、创造力和战斗力。
一、济钢和宝钢的班组建设现状与特点
济钢始建于50年代末60年代初。90年代，在全国冶金系统只能算中、小型规模，没有什么优势而言。从“九五”以来，他们神奇般地实现了快速、持续、健康的发展。2005年济钢的钢产量已达千万吨，经济效益在全国钢铁行业排第八位，中厚板产量、出口量连续多年排位全国第一，并跻身全国十大钢铁企业行列。
近年来，济钢公司把创建学习型组织作为实现跨越式发展和永续经营的根本保证和战略选择，以创建精品车间为载体，倾力打造学习型企业，取得了显著成效。在精品车间的创建中，济钢提出了“传播思想、引导行为、督促落实”的工作理念。把创建工作的具体内容确定为：“搭建学习的平台，提供成长环境；坚持系统思考，改变职工心智模式；优化管理方法，加快创新步伐”。同时，把精品创建与完成组织目标及强化车间基础管理有机结合起来，进行详细分工。在打造精品车间过程中，济钢注重以企业文化建设为向导，不仅形成了“可尊、可信、共创、共赢”的集团公司的核心价值观，而且建立了以个人愿景为基础的车间、班组、岗位、个人四级愿景体系，同时，通过对车间原有的《职工行为规范》进行整合，确立了“诚实守信、以人为本、学习为根、创新发展”的车间员工行为标准。共同愿景的建立，转变了员工的观念，为员工注入了巨大的精神动力。在创建活动中，公司积极推崇“倡导学习、鼓励创新、宽容失败、激励成才”的学习理念，将学习、创新和自主管理作为建立学习型组织的重要环节，注重发挥团队精神和示范作用，班组通过开展“五自”（自己发现问题，自己分析问题、自己制定方案、自己解决问题，自己总结完善）活动，有效地调动了职工自主学习、自主创新的积极性。
在生产管理上，关注细节，坚持100-1=0的管理理念，即百分之一的疏漏，可能带来百
分之百的失败。在现场管理和环境治理方面，提出了“人造环境、环境育人；环保是职工最大的福利”的观念，引导员工养成良好的工作习惯，提高文明修养，每个班组都挂有班组、现场“5S”目视标准，做到了岗位无垃圾、无灰尘、干净整洁、设备光亮，工作场所一目了然，程序井然，为员工创造了一个温馨的工作环境。“我们工作着、我们快乐着、我们奉献着、我们幸福着”已成为员工心态的真实写照。
在安全管理上，为了增强员工安全意识，班组建立了员工每周轮流担任班组安全员制度，班组成员在担任安全员期间，负责检查员工列队上岗和劳保品穿戴，负责现场安全生产和标准化作业的监督检查；主持班组安全活动，对自己一周的工作进行总结并对安全生产提出改进的建议，此做法与我们开展的轮值班组长活动基本相似。
在班组管理上，推行班情日记工作法。车间通过查阅班情日记，及时掌握员工的思想状况，为实行动态管理，有的放矢地做好员工的思想工作，增强凝聚力、向心力，提供了真实、可靠的信息保证。
宝钢始建与1978年，1985年正式投产，在改革开放以来的28年间，企业快速发展、高歌猛进，其产量规模目前已达到2500万吨。自2003年以来，连续3年进入世界500强，目前正在向世界钢铁企业“前三强”进军。
据主管部门人员介绍，宝钢班组建设起步于1989年，经过多年来的实践和总结完善，目前已形成了相对固化的班组达标升级管理模式，即：将班组分为特级、一级、二级和无等级班组四个级别，其中，无等级班组到一级班组由各二级单位自行评定，特级班组由总公司验收和评定，评定的方式除检查打分外，还专门组织召开评定会议，由班组长作10分钟的发言，班组的成绩、特色，由班组长自己来讲，评定小组集中评定后，将结果报总公司领导批准，最后召开班组建设大会进行命名。申报特级班组，必须符合以下条件，即：安全生产好、生产业绩优、操作技能高、创新成果多，管理有特色。
考察期间，宝钢正在对班组建设管理体系进行完善和整合，在新的管理内容上，不仅更加突出班组的学习、创新与自主管理。同时，还提出了“五大文化”进班组的思路，即：安全文化进班组，诚信文明进班组，学习创新进班组、科学管理进班组、和谐文明进班组，在班组记录设置上，本着生产必须的原则，进一步简化台帐，并开始无纸化台帐试点，充分体现了宝钢“精干、高效、务实”的管理特色。
二、与上述企业对比，我们在创建工作中存在的问题和差距
1、学习型班组创建活动缺乏理论的引导和支持
在创建学习型班组活动中，由于缺乏对学习型组织理论的深入学习和研究，管理人员难以用正确的理念去引导和指导班组创建活动。我们许多职工，包括一些管理技术人员，把学习型班组活动简单理解为组织或强制职工学习，导致班组在创建工作中难以突破固化模式，就学习而学习，使班组学习活动陷入了一种低级的、枯燥的循环往复当中，至于学习型班组的核心理论——“五项修炼、改善心智模式”等，更是鲜有人知。因此，创建活动自然难以
突破上限，也难以促进职工正确的学习观念和班组自主学习氛围的形成，变被动学习为自觉行为。
2、班组管理方式落后，缺乏文化激励、教化和引导
目前，我们的班组仍停留在“制度＋考核”的低级管理状态，随着学习型班组和文化建设的深入，加快建立“文化＋激励”的新型管理模式显得尤为迫切。因为制度与文化对人调节方式具有很大差异。制度是规范人，文化是激励、教化、引导人。制度再周延也不可能凡事都规范到。我们可以靠卓越的制度管理，约束和命令职工每天干满8小时，但永远做不到让职工8小时之内都能尽心尽力、高效率为企业工作。只有文化管理才能做到这一点。优秀的文化时时处处对人的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。
3、班组学习内容单一，缺乏深度，有的应付差事，流于形式
检修公司在创建学习型班组的实践中，虽取得了一定成效，也得到了上级部门的认可，甚至有许多单位慕名前来参观学习。但是，我们班组的学习活动到底开展得怎么样，只有我们自己最清楚。不久前，我和一名工人聊天时询问班组的学习情况，他跟我说：“学什么呀！轮到谁讲课，把学习内容写到黑板上，其他人一抄不就行了”。我说不学习光做记录有什么用，他说没办法，上面要检查。类似这样的问题、这样的班组有多少，我们无法统计，也无法细究。但是，我们可以试想，这样的学习会有什么效果，又有何意义？这的确是一种非常危险的信号，说明我们有一些班组到现在还在玩猫捉老鼠的游戏、还在捏着鼻子哄嘴。这种现象，不但与我们开展创建活动的初衷背道而驰，也与学习型组织的理论格格不入。
三、深度推进创建工作需解决的几个问题
1、提高对学习型班组理论的认识
学习型组织五项修炼理论是美国人彼得•圣吉创立的。由于翻译的原因，有些说法和我们中国的语言习惯有一定差别，让人费解。其实，靠我们自己的认识去理解也未尝不可。比如五项修炼中讲到共同愿景、自我超越、改善心智模式、团队学习，系统思考等等，用我们比较习惯的语言来说，共同愿景，就是树立共同的奋斗目标；自我超越就是不断进步，今天比昨天的认识有所提高，今天的我就是相对昨天的我的超越；改善心智模式，实际上就是转变思想观念，转变立场和观点，使思想和观念能够与时俱进；团队学习，就是在一起边工作边学习，或者学习在团队中用得着的东西；系统思考就是用联系发展的观点思考问题，全面的、辩证地看待问题。
2、注重对学习型组织理论的内涵的了解
从实质上看，学习型理论强调的是通过学习改善个人和组织的行为；使员工由被动的反应型工作转变为主动的创造型工作，使个人与组织善于寻找最有效的解决问题的方法，学会高效而聪明的工作；增强组织和个人自我成长的能力，提升组织的创造力和超越力。学习型组织具有以下特点：
（1）、在管理中更加重视人的地位和群体的作用，讲究合作，强调自主管理。
（2）、讲究组织发展与个人发展的统一，既重视组织的发展，又重视个人自身价值的实现。
（3）、注重个人学习与团队学习的统一，注重工作与学习的统一。
（4）、强调人与人之间的沟通和交流，讲究成果共享；重视人的心灵转换，即改善心智模式。
（5）、在方法论上，强调系统性思考，动态性思考，本质性思考。
（6）、强调在提高学习力的基础上，增强组织创新和自我超越的能力。
3、把握创建的关键环节
创建学习型班组要把握的关键环节是：学习是基础，改善心智是关键，创新是核心，持续发展是目的。
（1）、学习是基础。“学习型”虽然不等于学习，但是学习是创建学习型班组必不可少的重要环节。要始终把握好学习的本质，要始终抓好个人与团队学习的结合，要始终抓好与工作密不可分的学习，并且运用好知识管理，将形成的知识转化成组织的记忆和能力，让学习成果发挥出长久的效益。学习不仅是学知识、学技术，更是学习运用知识和技术的能力。学习的目的不仅是为了积累，而是为了改变思想观念，以观念改变行动，以行动改变命运。学习必须与实际相结合，班组成员通过一起学习沟通，在系统思考中超越自我、改善心智模式、建立共同愿景，提高班组集体的创造力，活出人生的意义。
（2）、改善心智是关键。只有心智模式得到了改善，人的思想观念才容易改变。只有心智模式改善了，才会使个人和组织的行为模式发生深刻的变化。如果还是恪守多年形成的思维定势，即使有再多的机遇、有再多的潜能，我们也可能视而不见，也就不会从常规的状态中看到可以超常规发展的条件和办法。不归罪于外、不自我设限、不迷信书本、不迷信专家、不迷信权威、不迷信经验，一定会使我们在工作、发展和解决实际问题中获益。
（3）、创新是核心。创新是学习型组织的本质特征，学习力的提高最终要体现在创新能力上，也只有不断创新才会不断地超越和发展。企业能否适应快速变化的形势，能否不断提高自己的核心竞争力，归根结底看你的创新能力强不强，看你这个组织是否具有持续创新的能力。建立创新激励机制，形成强烈的创新氛围，让创新成为每个人工作和生活的正常内容，企业怎么能不充满生机与活力？
（4）、持续发展是目的。创建学习型班组不是为了好看、赶时髦，也不是为了做给上级领导看，而是要解决企业持续发展的问题，推进企业持续快速的发展。创建学习型班组必须与企业的工作、目标、愿景紧密结合。发展才是硬道理，只有将企业的发展过程看作是创建过程，把创建的过程看作是促进企业发展的过程，才能较好地解决部分同志中存在的“做这项工作没时间、没精力、工作太忙顾不上”等模糊认识；也只有有效地推动了企业的持续发展，这项工作才有实际意义。
4、掌握创建工作的方法。在创建的方法上一定要注重实际效果，切忌一刀切、绝对化。创建中强调要在整体价值取向上保持一致，但是由于各单位的客观条件不同，创建学习型组织就不能拘泥于一种固定的模式。既然是创建，就不能没有一定的载体和过程。各单位应该根据本单位的实际情况具有创造性的推进这项工作，首先要从查找本单位存在的实际问题入手，找准切入点，而不是对着书本或其他单位的经验照抄照搬。适合此处的做法未必一定适合彼处，适合自己的才是最好的。
四、深度推进创建工作的具体措施
1、完善班组管理制度，建立学习型班组长效机制
对班组现有各项管理制度进行修订和整合，固化为1项标准、2项职责、5项制度，即：班组建设管理标准、班组长工作职责、班组员工职责；班组安全管理制度、班组质量管理制度、班组民主管理制度，班组学习制度、轮值班组长管理制度。各项制度以《班组管理制度手册》的形式打印成册后下发各班组，部分制度作为班组上墙内容。
2、确立组织目标和愿景，形成特色文化体系
围绕公司愿景、经营目标、方针、理念，自上而下地制订和确立作业区、班组的中、短期愿景目标，形成完整的、具有检修公司特色的企业文化体系，依靠企业文化感染和引导职工树立正确的价值观、道德观和职业操守，培育团队精神、激励员工自主学习、自主创新、自主管理，锐意进取。
3、健全学习机制，保证学习、创新活动有效开展
建立完善以团队学习为主、个人学习为辅的自主学习机制，创建良好的学习氛围和环境，倡导“知识改变命运、学习成就未来”的学习理念，树立尊重知识、尊重科学、尊重人才的良好风尚，尊重职工的首创精神，鼓励职工在本职工作中发挥聪明才智，岗位成才、自我超越。
4、引入新型管理方法，提升班组管理水平
将“5S”管理、“零缺陷”等新型管理方法引入班组管理，并纳入班组管理评价内容，促进班组的自主化、科学化、精细化管理。
5、完善班组绩效评价体系，实行动态管理
将安全、“三率”作为班组主要绩效指标，对班组和班组长进行季度和年度绩效考核评价，评价结果输入计算机档案，作为班组及班组长动态管理的主要依据。班组绩效评价体系分为两部分：即对班组绩效的评价和对班组长绩效的评价。其中，对班组的评价每季进行一次，其结果在班组达标等级评定中体现；对班组长的评价每年进行一次，其结果与班组长的奖惩、任用相结合。
6、改进达标升级管理模式，培育团队进取精神
继续实行星级管理达标办法，将班组分为五星、四星、三星和无等级班组，五星级班组为集团公司命名的先进班组，其它等级由公司自行评定和命名。
7、成立班组长研修会，搭建班组长学习、交流的平台
各单位四星级以上班组的班组长，加入并组建成立班组长研修会，设会长一名，理事2名，研修会每季度组织开展一项活动，活动内容由理事会决定，可以是工作经验交流、管理知识讲座、会员深度会谈等。通过建立班组长研修会，搭建班组长之间横向沟通、交流、学习的平台，开阔视野，增长才识，提高班组长工作水平。
