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转“型”更要转“心”
——中国银行业的企业文化变革有待重视
北京同心动力企业管理顾问有限公司副总裁：黄河
自2006年底，外资银行进入中国，并没有出现预料的“群狼入侵”的好戏，反而是出奇的平静。然而，作为一名长期关注中国银行业的咨询师，还是能从一些平淡的细节中领教到外资银行的厉害。
是在已经存在的市场框架中拼杀？还是改变消费群体的消费模式？花旗、汇丰这些外国优秀的银行，无疑在采用后一种策略。
2007年，在北京机场二号候机楼大厅，花旗银行做了三期广告语宣传。笔者由于经常出差经过此处，大约记住了这三期的广告语：
第一期：带您享受全球顶级的理财服务。第二期：为您提供头等舱的理财服务。第三期：梦想成真。
前两期具体的语言记不清了，但意思应该没错。而笔者所感受到三期广告语的层次，却是值得我们中国的银行们细细品味与学习的。
第一期清楚地展现自己的能力，第二期表明它所服务的群体，第三期则上升到一种人文关怀，一种长远的价值承诺。看这些广告的人，则会感受到花旗银行的品牌核心价值——实力、人性化、可以借助实现梦想的组织。
“银行业是服务行业么？”
当我问银行的管理者和工作人员时，100％都是肯定的回答。
当我问一些银行的客户时，不论是公司客户还是个人客户，这个回答就比较踌躇了，“能算吧，专业的服务吧”。
2007年关于中国银行业的“服务”一度变成网络上最热的话题，例如： “五一”长假期间一些银行停业休息。
2006年12月28日，深圳彩田路一家银行内，一名年轻男子在排队一个多小时后，竟然“霸占”柜台慢吞吞存钱，每次只存1角、5角和1元钱，一个多小时总共存了34笔款项，总额却只有100多元。该男子“化整为零”的存款行为居然是为了宣泄怨气。
无独有偶，2007年9月5日在北京海淀远大路某银行，一名顾客将99元钱分99次存入银行卡中，前后耗时达3小时。在接受采访时，这名岁男子再三强调，自己并非一时冲动，更不是无理取闹；他知道这种做法不文明、不道德，但自己就是为了给银行一个教训。
一张“一边群众排长队另一边却是银行工作人员打牌”的照片事件。在这些事件表面上体现了中国银行业在“24小时全天候服务”与“服务效率”的不足，往深层次看，则是服务文化还没有真正成为组织文化的核心组成部分。
2007年初，我们对于近2万名金融服务消费者的电话调研中，发现感受了10多年商业银行服务的人们，谈到“心目中理想的银行”时，答案依旧是“安全、诚信、高效”。
到底是消费者对于银行业的认知比较传统？还是银行业的本质就是这么传统呢？
银行的管理者一定不会喜欢第二个问题的。
笔者把上面的事情联系起来，是想告诉大家一个基本的事实：中国金融服务的消费者的消费意识正在觉醒，鉴赏能力正在成长。如果中国银行业还没有认识到这种情况，必将被消费者所淘汰。中国银行业这么多年的金融改革，核心就是一个转型——成为真正的商业银行，但这个转型至今仍然是不彻底的。转型的成功不仅体现在体制、机制、组织架构、管理模式上，更需要组织文化的转变。
可能中国的银行管理者们会说：“其实我们已经客户导向啦。我们的广告中不是已经非常强调‘客户至上’么？”
可是事实证明，“客户导向”在中国的银行业也就处于广告宣传的层次，内部管理并没有跟上。银行业的转型，尚缺乏“心”的层次的转变与行动。因此，银行业在客户认知层面无可避免地呈现出“两面派”的反映。
近两年，笔者参与过国内多家银行的内部调研，其中既有国有大银行，也有优秀的中小型商业银行，还有地方银行，规模有差别，但一些现象与观点却是极为集中：
一、中国银行业的管理者往往容易判断谁不是自己的客户，却说不清谁是它的客户。有时让人觉得，似乎所有人都是它们的客户。大小银行的客户群体都是一样的。
二、中国银行业的管理者大多低估了中国消费者对于金融服务的需求，所以还在强调“诚信、稳健”这些已经应该成为基础条件的理念。
三、嘴上要做“零售银行”，手里还是大力发展“公司业务”。
四、产品同质化是一个无法解决的问题。
五、排队是无法解决的问题。
六、总行机关和地方分行往往更像两个企业。
其实，正是这些现象的存在导致了外部市场的反应。因此，追求“转型”的银行真要实现预期的战略，就必须首先面对自己的“心”。从企业文化的角度来看，这个“心”就是一个企业的基本假设——那些我们认为正常正当的逻辑。
在中国的银行业，可能没有一位管理者愿意承认以下的判断，然而，通过归纳，确实存在以下的基本假设：
第一：大就是好。
和笔者接触过的中国银行业的管理者都有“规模情结”：大银行跟花旗比，小银行跟工行比。规模包括资本规模和网点规模。于是，存款额、开户数、网点数、ATM设备数甚至岁数都成了银行实力的象征，屡屡出现在广告宣传上。这种假设导致了实践中“重数量轻质量”的管理方式，盲目追求规模，盲目追求数字（包括呆板地控制ROA等），忽略了管理最重要的指标——利润以及持续利润的能力。
第二：生存还是我们的重点。
这在企业管理中似乎天经地义，所以，对零售业务和中间业务的重视往往让位于“现金牛”——公司业务，造成不论大银行还是小银行的业务战略和业务层次上都没有质的区别。于是优秀的明星始终是业务经理，管理以业务为中心，所有的组织内部价值观导向都是强烈的业绩导向，数字成为衡量各个分行、支行、人员最重要的指标。这种假设在实践中一走极端就会衍生月末现象、搞不正之风做营销、提拔人员重绩效轻品德的情况。一名银行员工曾谈起对晋升制度的不满——一个人通过家属关系带来十几个亿的客户就当上了支行的副行长，胜过了自己努力好几年。
第三：政策的约束导致产品同质化。
银行业获得利润的形式、空间都受到国家政策的明确规定，因此，产品无法不同质化。比如，所有银行的存款利率都是一样的，这怎么能体现产品的竞争力呢？
纵观这样的基本假设，它都是以“组织”为核心的，在这样的价值观导向下成长的银行，它的管理与变革的眼光和思路均纠缠在内部，对外界的判断局限于自身的感悟。这样的组织文化造成了银行业在品牌创意、市场营销管理方面的无个性化、无特色。
在以组织为核心的企业里，客户导向只能是表面工作。如果不从“心”改变，不从以“组织”为核心的思想转变为以“客户”为核心的思想，在“转心”的指引下转变管理行为，当外资银行让中国消费者明白“这才是真正的银行”后，中国银行业必将丧失优质的客户群体。
那么怎么样才能“转心”呢？进行科学有效的企业文化变革是一种选择，改变自己的心，才能想到更好的方法。
道理好说事难办，建立“客户导向”的企业文化很难么？ 难，但是并不是不可能。
有一位在香港和内地银行业都有工作经历的朋友，曾用一个小故事来向我诠释两地银行服务文化的不一样：
如果在香港的汇丰ATM提款机取款，输入1000元，结果只出来900元，此时汇丰的处理方法是先给客户100元，然后去查机器是否有故障，摄像记录是否客户欺诈或者不小心失误等。而内地，不仅银行的工作人员会要求客户重新数清楚自己的钱款，还会要客户翻口袋和包包，说出本来身上有多少钱，现在有多少钱等，再去查看机器、摄像，最后告诉客户需在多少小时后如果系统核实无误将会补给那100元。这样的假设就是——银行不会错。这不是客户导向。然而笔者把这个故事告诉国内的银行工作者们时，他们第一反应就是“这个在内地无法执行，因为社会诚信机制的问题。”这个反应来自于“自身利益不能损害”的判断，胳膊肘向内拐嘛。然而，服务业是不能这么去反应的。笔者认为，依靠ATM设备的监控功能，是可以做到的。问题的关键是银行家们想不想这么做？是把银行财产放在第一位还是把尊重客户放在第一位？
如果说汇丰比我们先进，那么关于“排队”问题，是否真得无法解决？ 有许多银行的管理者和工作者总是抱怨老百姓不善于使用自助设备与网络设备，笔者认为这是最不“客户化”的理念。
笔者身边一个小小的银行网点正在努力地做着改变，笔者中午在那儿办业务曾经历过三次两个多小时的等待，而最近一次只等了一个小时，因为他们做了两个改进：
1、中午的零售柜台基本都有人工作，不像以前只有
一、两个柜台工作。不是银行的柜员不应该休息，这个问题是银行内部管理问题。银行应该想办法采用人性化的管理让柜员得到合理的休息，而不是让客户来支付等待的成本。客户牺牲午休的时间来寻求服务，银行不应以午休的理由而拒绝。所有的柜台都有人工作，向客户传递了“公平与关心”信息——我们正在努力为你们服务。“客户至上”与“我至上”的管理思想差别在此。
2、除了机器喊号外，为了压缩空号时间，在大厅内配合使用人工喊号。这是非常好的做法，它不仅提高了效率，更体现了“客户化”的思想。客户在等待，机器在维持秩序，表面很正常。但客户焦急的心理状态不能不被关注。往往一句来自工作人员的主动问候，会让客户知道银行在关注他们的等待，银行在想办法加快速度。这样的小行为会得到顾客的谅解。这难道很难做到么？
以上的行为可能解决不了排队的“现象”问题，但部分解决了排队的“感受”问题。同样的“排队”问题在以“组织”为核心与以“客户”为核心的组织里，就有不一样的答案。
中国银行业一直在搞变革，“变革”在内部的调研中出镜率很高。在内部人的眼里，觉得中国消费者对于银行的认识还很传统。有意思的是，外部调研反映，在老百姓眼里，中国的银行都一样，提供的服务也一样，功能还是一样。
花旗银行这样的外资银行已经开始扮演一部分中国消费者的引导者了，因为他们知道最终的选择权在客户手里。
现在已经是2008年的年初，花旗银行的广告在变，而那些有志于成为花旗、或者超越花旗的中国银行们，不仅广告没有变，对于银行业发展的基本假设更没有变，实在是一件值得警醒的事。企业文化不是宣传工作，而是对组织价值观的管理，转型的成功与否取决于“转心”，中国银行业的企业文化需要经历一次科学的审视与变革。
2008-1-12
