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企业执行力提升（主讲人：陈恳）
前言
我讲执行力的课程和大家以往书上看到的以及别的老师讲的最大不同，我觉得执行力首先不是员工的问题，而是老板的问题、是决策层的问题。
为什么中国企业普遍缺乏执行力？从一些数据看出，大多数企业寿命都很短，有些企业成立不久就消失了，从全世界来看也是这样，77年五百强企业只有74家现在还存在，55年财富五百强至今只有一半，全球华人家族企业寿命只有10.3年，中国民营企业的平均寿命只有2.9年，我们要探讨执行力问题很重要的原因。
1、执行力差的具体表现：
经过200多家正常经营企业调查发现，5%看不出在工作，而是在制造矛盾、无事是非。10%正在等待着什么，别人不说就不做。20%正在增加库存而工作，盲做。10%的人没有对公司做贡献，在做负面劳动。40%按照抵消标准在做，15%属于正常范围，但绩效仍然不高，做不好，做事不到位，说明中国企事业只有10%具有较好的执行力，有90%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态，大多数企事业单位的执行力水平在50%左右。
现实当中的执行力类型：乖巧型、执而巧型、观望型、不执而行，执行力的解说，我们前面讲了五星级管理，从角色定位上看，高层领导主要做使命和战略规划，中层干部是组织管控，属于战术层，基层做战斗层，做流程和绩效，战略层做战术层面的事，战术曾做战略层的事，战斗层的员工闲得无事可做，谈企业战略发展事情。董事长做总经理的事，总经理做部门经理的事，部门经理做员工的事，员工做秘书的事，秘书做董事长的事。由于角色定位错位，所以执行不好。
2、执行力差造成的直接后果
计划目标100%完成，高层执行结果100%×80%，中层再完成80%，只能完成64%，如果基层再打八折，最后达到51%。最终执行结果51再乘80%，等于40%，一步不到位，步步难到位。执行力培训最大误区是只看下级的执行能力，前几年两本书很畅销，《把信送给加西亚》《没有任何借口》，这两本书更多的讲都是讲员工应该怎么样做，很少讲公司领导怎么样来做，就导致执行力的培训尽管做了又做，但是效果并不理想。原因是没有解决公司领导最主要的执行力问题，即便员工再想做好也很难。任何一件事情，做好与没做好的区别，最主要的原因首先是在领导手上，领导如果决策没有做好，后面是很难做好。
执行力的定义，要有决心、速度、结果，连起来执行力要以坚定的决心最快的速度保质保量完成公司战略目标。
3、执行力六大要素
（1）战略必须可执行。（2）合理组织结构。
（3）组织结构当中岗位分工明确。（4）这个岗位下面的流程体系是完善的。（5）有计划控制系统而完成。（6）做得好与不好有科学的激励机制。
执行力文化强调以人为本原则，一切通过人，一切为了人，过程中首先为人，结果再为人，执行力的表现一切为了物，人就是工具，人心不向钱的话就没有执行力，想做而无事就无执行效率，做而无力最后没执行效率。
其实执行力问题首先不是员工的问题，而是老板的问题，领导者对执行力的重要性只是强调没有技术，中层管理者执行决策方案动力能力不足也不行，员工状态处于被动执行，情绪低落，都会影响到执行力的效果。
执行力要做得好，要高层决策力、中层执行力、基层的战斗力三个形成一个良性的循环，构成执行力的核心流程就是对战略，高层设计怎么样战略，战术上中间层要去研究如何执行这个战略的战术问题，战斗者是员工考虑这个事情能不能做。企业由业主主导型向管理主导型要诀，20%靠高层正确决策力，50%中层准确的执行力，30%靠基层精确的战斗力。不同层次人员工作重心差异不一样，作为决策层主要的重点要确立一个公司的理念机制，管理层、中间层强调执行有效性，要把制度方法告诉下面员工，下面员工主要强调技术性体现执行力，有方法可行，有流程可做。
改革开放三十多年来，中国从过去的计划经济什么都缺，到现在什么都不缺，很重要的是邓小平改变了中国，邓小平改变中国，按照前面说的三个管理，决策层是理念的问题，管理层是制度的问题，执行层是方法的问题，按照这个方法来论证的话，邓小平有三句话对中国起了关键性的作用，发展是硬道理，这是理念，让一部分人富起来，这是方法，不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫，这是结果。
要提高执行力，应该对高层、基层、中层提出不同的要求，不能单方面要员工怎么样。
第一部分、高层篇
高层是执行什么。对高层领导的职业要求一定要有事业心，高层领导提高执行力八字真言决心第一，成败第二，有没有决心，直接关系到员工的士气，一旦下定决心，就要把成败放在第二位，认准目标，认真的积极创造条件去做。
高层领导会经常犯这样错误：
只讲决策，不管行动；只搞授权，不谈监督；目标广泛，重点不明；好高骛远，脱离实际；刚愎自用，独断专行；主观随意，用人不当；角色错位，越俎代庖；忙于工作，轻视学习；急功近利，追求速效；奖罚不公，奖励乏力。
执行力差的战略原因，战略的制定不科学，随意性很大，没有把精力放在战略上，过高的估计自己组织的执行力，出台一些制度因为自己没有经验，往往是朝令夕改，搞的员工没有信心，没有找对执行战略的人。
决策失误在三个方面：决策的内容不完整，支离破碎；没有科学的决策分析方法；没有决策的条理程序。决策失误比贪污更大的错误，典型的决策问题就是决策速度缓慢的问题，一个人的精力有限，面对大量需要决策的问题，整体决策速度大为下降。
高层失误很多，一旦加快决策速度，没有时间进行缜密的思考，伴随着快速决策，导致失误的事情越来越多。通常的对策加快决策速度的措施，下放权力，结果可能是时空一放就乱，工作量大增。集体决策多方论证，但是这样的话，又会造成迟迟不能决策，无人负责。要提高组织决策的效率，必须明确组织的目标有每个岗位职责，关键掌握科学决策的方法。
高层的正确定位，毛泽东领导七八亿中国人，他说我做的工作就是两件事，一是用干部，二是做决策，讲到具体用人的时候，针对尼克松提问，你管这么大的国家，你要管多少人，毛泽东笑了笑说，我只管两个，一是周恩来大管家，一是林彪，管军队，另外一个干部是我的老婆江青，这两个搞定了，天下就大定了，所以管理决策一定是有方法的。
卡耐基说管理就是决策，柳传志提到决策执行力的前提条件，我做联想27年，总结了9字，建班子、定战略、带队伍，管理三要素中首要的是建班子，没有一个意志统一的有战斗力的班子，什么定战略带队伍做不出来。班子的组建及分工原则，一把手班子的责任人，核心成员是支持者。建班子的人一把手和成员有不同的素质不同的分工，决策能够尽量避免一些失误，对经营内外条件对目标实现做一个选择。通常来说决策六个过程：发现问题、确立目标、拟定方案、选择方案、执行活动、检查处理，问题是什么，确定目标，应该做什么，准确做什么，知道决定做什么，明白实际做什么，检查做得怎么样。
决策过程在内部与外部之间是否发生了不平衡会产生什么影响？
确定目标阶段，首先要知道目标的作用，知道目标的特征，以及要完成这个目标所要做的具体工作。
拟定方案阶段，至少有两个以上方案做一个比较，做法要提出设想当中集中整理，初步形成筛选补充修改完善。
选定方案，对方案的评价内容进行综合比较。
执行方案，要包括制定相应的具体措施，方案被所有人了解和接受，运用目标管理将目标层层分解，目标落实到具体人身上，建立重要工作的报告制度。
检查阶段及时跟踪、收集信息、发现偏离、采取措施、纠正偏差、更正目标。
这样的话领导者就做好了自己决策的正确定位，王石对授权的事怎么说的？我现在做事情通常问三个问题：这事该不该做？这件事让谁去做？如果出了问题，责任是我授权由我承担，而不是归到下属，否则下属不敢做工作。
讲一个案例，成都有一个集团公司老板为了加强工程、设计、经营活动的审计监督，专门聘请了一名比总经理、工程副总经理更懂业务的审计总监，对所有工程、设计、经营环节都实行事前全程审计，若审计中心通不过，就要打回去重做方案申报；若审计中心审计通过，老板那里也基本上能通过，久而久之，经营线上的人就认为，审计中心就代表老板，所以经营班子提报的几乎所有方案都要事前报审计中心审计，高层让审计中心代表自己做决策，进行过程控制，关键节点把控，甚至结果评定；中层一头雾水，不听高层的意见，专听审计中心的意见；基层劳而无功，在经营层与审计监督层之间来回返工折腾，出现返工就说是审计中心要求太严。审计中心说自己做了许多本该由业务部门做事还吃力不讨好，公司上下没有人主动承认自己不尽职，把控不到位，做出的东西不合格，老板一方面为自己能够在经营层与监督层同时听到两种不同声音，便于比选方案优劣感到欣慰，另一方面也为经营层与监督层意见不一，经常要让自己当裁判、延误了工程进度而苦恼不己，公司的管理现状集中表现为无辜的基层、茫然的中层、忙碌的高层、进退两难的审计监察中心，导致公司会议的、效率低，扯皮多，进度慢，事不顺，气不顺，人心散，流失多，执行力还不如从前的被动局面，许多人抱怨这一切都是规范化管理惹的祸。老板针对这个问题针对制度运行一年多情况做一个诊断和了解，我最后给老板讲了这几点：
1.这个定位是错误的，把审计中心功能错了一个字，把审计做成审判了，什么事都审计做，一条经营线，一条监督线，把所有东西都在审计这条线，经营线就没有积极性，你觉得好就好，老板说质量成本是监督做，房地产没有一个项目部是抢进度，如果这样继续下去，等于把经营线上的人全是多余的，把审计的定位从审计变成了审判。
2.本来审计中心相当于一个二奶，原配应该是经营那条线上，因为在这种架构下，大家觉得审计中心觉得好就好，大家觉得按照名分来说，应该是经营说的事，不应该是审计中心说的事，这样做，无异于让二奶代表你管控整个家族，大家气不顺，就要埋怨，要不就走人。这些不是规范化管理的错，老板没有按照经营线和监督线两条线有关联，但并不是相互取代，没有把制度执行好，解决方法就是要归位，监督就做监督的事情，并不是所有事情都是事先监督，所有事情要事中参与，有些问题是事中监督，才能保证质量。
第二部分、中层篇
怎么执行，这是技术层面的问题，对中层经理职业要求有上进心，高层要事业心，中层管理者提高执行力的八字真言“速度第一，完美第二”，房地产企业老板许多都是追求完美型，原来土地没有招投标，成本比较低，有的通过关系搞掉的，做的不好重新做，这点钱不怕，现在都是从市场招投标拿到地，如果动不动砸了重做这个成本很大。如果人员条件、资源条件不具备，想一步做完美，把产品当做工艺品来做那非输不可。对中层来说速度是第一，完美不是说不重要。
我们做金海湾花园的问题，针对这个进行讨论，金海湾不是招拍挂，多拿几千万无所谓，后面都是招拍挂拿地，成本控制很严，大家讨论得出共性认识要力图现实，追求完美。
中层之所以缺乏执行力，从战术运营流程角度来看，没有领略高层战略意图，没有把占目标转化为年度、月度计划，没有把计划分解到各个部门岗位，没有很好的掌握监督检查的方法，这是技术层执行力的原因。
中层管理最容易犯的十大错误：
只听命令，不善变通；只派任务，不重核查；只忙琐事，不重协调；只重任务，不重激励；只重方案，不重实操；角色错位，职责不清；偏离中心，到处撒手；依赖下属，缺乏行动；粗心大意，忽视细节；追求完美，不讲速度。
中层执行力不高的七大原因：
1.是不能准确地理解企业高层的战略意图，不能制定出有效的执行方案，或者出现一种方案不同理解，导致南辕北辙的结果。
2.是乐于布置任务、做决定，却不擅长使布置下去的任务和做出的决定得以有效执行。3.是不正确的影响决策层，使已有的战略决策方案发生自我取舍现象，导致决策执行的不完整。
4.是执行战略决策方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握，执行的水平不高。5.是在执行战略决策方案过程中，标准渐渐降低，甚至走样，越到后面离原定的标准越远。
6.是在执行企业战略计划的过程中，经常延误，只要领导不问，就得过且过。7.是在执行企业政策的过程中，力度越来越小，许多工作不能善始善终。
中层最容易犯的错误当老好人，台湾王永庆说中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人，一个经理开完会，回去传达公司削减成本政策，兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧。大家做起事来，肯定有埋怨。
中层当老好人三大弊病：
1.基层听了组织中有两种不同声音，所以执行力一定大大折扣。2.高层是组织文化的代表，应是好人，这样做，破坏了组织文化。3.中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢。
中层正确定位，上为领导分忧，下为员工解难，承上启下的桥梁，承担责任达成目标目的，执行上司的指示，这是对上来说。对平行的同行来说做好协调公关工作，对基层来说做好组织管理，带领团队达成目标，使各项职员有效发挥。
中层有三苦：一苦：得不到上级的信任；二苦：得不到下级的拥护；三苦：得不到同级的支持。
中层有三流：
一流中层：将自己当做顶梁柱，上为领导分忧，下为员工解难。
二流中层：将自己当做二传手，上被动接受指示，下消极执行任务。
三流中层：将自己当做小太监，对上奴颜卑膝，对下打击报复。
好的中层是推着领导往前走，中层的错误定位，把自己定位是一种夹心饼干，上面压下面顶。差的中层被领导推着往前走，下级要比领导累才这是对的。现在许多企业老板最累，一天24小时可能睡四五个小时很不错了，中层要成为老板信任的得力助手，一定要帮助老板减负。许多工程没有经验，特别是做技术出身，一去领导那里汇报问题，存在什么问题，工程款没有支付，施工队不干了，等于老板的办公室里放了一只猴子，财务部经理又进来了，现在形势紧张，贷款取消了，等于在老板办公室又放了一只猴子，人事经理进来，设计总监由于工资问题，现在感觉到在公司做的不爽，薪酬低了要走，三个中层给老板带了三只猴子，老板今天上午别做其他工作，就考虑解决这三个问题，让他想破脑袋，不一定想出方法。
好的中层既带猴子又带香蕉，这个钱没办法给工程队支付，我认为先付一部分，另外一部分什么时候付，或者我们工资先不发先给他们，要给几个方案给老板选择。财务，融资方面哪一块先付，人力方面提供两个以上方案，这样的话，老板在方案ABC之间留个选择，老板觉得你很有办法，如果遇见问题，要老板答，这个中层感觉到做好做坏与我没关，这样没有执行力和主动性。好的中层善于带猴子和香蕉，让老板选择好的方案，自己考虑问题更全面，帮助老板做决策。
中层的立足之本，一个中心，两个基本点。让领导满意，员工满意，一个中心获得信任，获得领导、员工的信任。还要自己成为受信任中层的成功之到，能够站在老板角度考虑问题，跳出部门看公司，知道本部门该做什么，不该做什么，把事情做对，用得好、留得好员工，部门士气高涨，有能力协调与其他部门的关系，关键时刻能够为老板当替罪羊，不怕受委屈，永远保持我能做到的积极态度。
案例一江苏某老板看到工地上基坑支护现场的防护在暴雨季节没有遮盖雨布，担心挖了几米深的大坑被浸泡的护堤掩埋，就先后三次让总经理尽快做好防护工作，即便在外地出差，知道本地有大雨，也不厌其烦地告知总经理尽快给防护填盖上雨布，但总经理每次都对老板说，我已经交代下去了，等老板从外地出差回来跑到工地上一看，防护堤上还是没盖上雨布，并且已经出现土方倒塌。
当老板要追究责任的时候，相关责任人员都做了如下表白：
总经理：我每次都交代分管工作工程的副总了，我作为一个总经理不可能为这点小事整天往工地上跑。
副总经理：我每次接到总经理电话后都交代工程部经理了，他都说知道了，我以为他都做好了。
工程部经理：我每次接到副总的电话，都告诉在工地上的土建工程师去告诉施工单位盖上雨布，他都答应我已经说过了。土建工程师：我每次接到部门经理的电话，都找施工单位去说了，但他们听了也不当回事。
众人：施工单位总是说等下雨了再去盖也不迟，白天盖上雨布反而影响水汽蒸发。
老板：如果晚上下暴雨，老天爷会给你们打电话通知吗？你们每个人都说自己已经给下面说了，但是有谁到现场上来查看了呢？如果查看了会造成塌方吗？
可以看出来许多执行力的问题，就是没有检查，光布置，一个布置下去，但是没有结果，没有结果的话就达不到效果。
中层领导如何准确的实行监督？
监督检查三不原则：找不到具体责任人不放过；找不到问题的真正原因不放过；问题得不到解决不放过。
如果按照这样几个原则，前面发生的事情就不会发生。还是要强调中层要革除员工执行力差的五大陋习：1.讲过了，管理是盯出来的，员工只做你检查的事情。2.我不会，技能是练出来的，事理需要点拨，观点需要灌输。3.没办法，办法是想出来的，管理过程就是解决问题的过程，办法总比问题多。4.不可能，潜力是逼出来的，未来的竞争将是潜力的竞争，要想发挥潜力就要学会逼成本下降，产能突破，技术进步，都要靠逼出来。5.找借口，没有任何借口，工作是没有任何借口的，执行、失败是没有任何借口的。
检查下属执行力提问： 1.是否清楚谁是项目责任人？
2.是否明白工作开展之前有效的分解任务？刚才讲的是中层。
第三部、基层篇
能否执行，战斗层面，对基层员工职业要求有责任心，八字真言“结果第一，任务第二”。
基层员工十大不足：
知识不够用，学而不多，用非所学；技能不熟练，似懂非懂，不懂装懂；理解不深刻，一知半解，不求甚解；责任感不强，事不关己，高高挂起；心态不正常，打工心态，斤斤计较；习惯不够好，拖拖拉拉，糊里糊涂；意志不坚强，知难必退，遇挫就撤；情绪不稳定，大惊小怪，喜怒无常；方法不恰当，路子不对，技巧欠缺；沟通不到位，既不上报，也不交流。
企业懒人为何越来越多？任何一个企业有三种人：1.奉献者投入大于回报，雷锋不吃香的时候，量力投入是唯一选择。2.打工者，希望投入等于回报，不想做奉献，当雷锋吃亏的时候，减少投入是唯一的选择。3.偷懒者，希望投入越少，回报越多，只有雷锋成为英雄，增加投入才能成为唯一的选择。
执行力差的战斗原因：从人员流程的角度看，缺乏产品制造的质量标准；缺乏服务质量的衡量标准；缺乏绩效考核的量化标准；缺乏严格执行的奖惩制度。
执行力差的原因分析，有人说别人没有执行，也没有受到惩罚，我又何必执行？原来执行是以别人执行与否为条件，别人在自杀，你学否？执行有什么好处？白受累真的亏了。我心里不痛快，所以不想做或者说领导没有表扬我，我干着没劲，反正一句话说不清，那我就凑合干吧，这些都是员工的一种普遍想法。推论一，人可以在懒的时候，不会不懒，推论二，人在勤劳无益时，谁都会偷懒。
基层员工的正确定位，错误定位公司的目标、自己的目标、成员目标三个是分开的，没有交集，在另外一个目标投入时间多，另外两个目标肯定少，正确定位应该是公司目标、成员目标、自己目标不能说完全重合，但至少有交集，交集越多这个执行力越强。
企业与员工是一个股份公司，企业是员工的大股东，为员工提供资金、设备。员工是公司的小股东，为企业提供技能、产品，双赢是一种利他，共生的哲学和方法。这种双赢强调一方面在员工心目当中老板是我的客户，在老板心目当中员工是我的客户。在大家的心目当中，市场是我们共同的客户。这样的话，才可以对执行力有一个更好的认识。
误区，为老板打工给多少钱干多少活，员工经常觉得反正老板给我多少工资干多少活，这些人可能一辈子打工，老板先投入多少，然后再考虑到能够获得多少，一般打工者先给我多少，然后再决定我投入多少，其实这是本末倒置的。每一个人在企业学习，其实是在为自己打工，应该认识到我自己是一家公司，我经营我自己，我经营的产品是自己的能力、经验、忠诚、责任感、品德等等，我们的老板在员工心目当中也是你的客户。我擅长推销什么样的产品，老板需要什么样的产品，员工工作最大误区完成任务不求结果，如果布置下去任务没做好，我已经按照你说的做了，我已经尽最大努力，该做的做了。习惯思维只说完成任务、推卸责任、应付老板。
什么是任务，什么是结果？这是78年高考看图作文，任务是挖井，结果是挖井并且有水出来，这个人挖了这么多井没有水出来，任务是做了，但是结果并没有实现，这是对员工很有典型意义。
比如买火车票，今年五一节，某房地产公司要两个人去青岛参加一个展会，每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27日（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票，过了很久，小刘满头大汗的回来了，说“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿，小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要冤我。这是一般人通常会做的一个方法。
另外一种情况，老板派另外一个人，小张很长时间回来，火车票确实卖完了，我调查其他一些方法请决策：第一买高价票，每张多花一百元，现在还有三张。第二如果找关系，我有朋友在火车站派出所，可以先把两人送上车；第三可以中途转火车；第四如果可以坐飞机，有什么时候航班的飞机；第五可以坐汽车，包车费用多少，豪华大巴每天有多少次，时间分别是什么，票价是多少。这样的回答和前面那个回答，给老板有更多选择机会，很显然老板肯定会重用完成任务的小张，就是有结果的人。
做任务是陷阱，做结果是馅饼，员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工深上形成负债，当多数人做任务时，公司就会衰退，甚至倒闭。
郁亮说：“我年轻的时候，自己是普通的员工，但是我做到了部门经理做的事情，上级领导想到的事情我很快可以做到，有些上级领导想不到的事情，我也做到了，所以我获得了一次次的提升机会。
一个部门经理叫员工买复印纸，员工就去了，买了三张复印纸回来。经理大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来，经理一看，又叫你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，经理骂道，怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要？就买复印纸，员工跑了三趟，经理气了三次，经理摇头叹道，员工执行力太差了。员工心里说，经理能力欠缺，连个任务都交代不清楚，只会支使下属白忙活。这种现象在许多公司是有的。
如果高层、中层、基层各自定位准确，做好自己该做的工作，整个公司提高执行力的综合效果图高层正确决策，中层精确制定计划，基层准确的组织生产，客户得到满意的产品和服务，比制度更重要的是执行制度的人。最终达到效果是高层放心、中层忠心、基层尽心，客户开心。刚才提到一个提问，你在课程当中到企业文化不是做起来，而是靠活动，如果员工不愿意参加企业文化怎么办？不论做什么活动，员工都积极性不大，怎么办？员工不愿意占用个人业余时间，领导又不愿意占用工作时间怎么办？
最终要落到实处，肯定不是靠培训，但是绝对不能忽视培训的作用，这种培训是必不可少的，至于说的占用工作时间，这个观点要纠正，同样是一种技能培训，占用工作时间是理所应当，员工不愿意参加，一是培训内容是不是大家感兴趣的，二是培训形式是不是大家乐意参加的。我在做项目的时候，每一次培训，大家因为分成几个组，你追我赶，搞得非常活跃，内容上的问题是要公司领导反复考虑，形式上的问题多种多样，这个问题是完全可以解决的。
学员：培训是一方面，写文化活动是另外一方面，培训，高层愿意在工作时间内做企业培训，但是如果做企业文化活动，老板是不愿意用工作时间，一定要放在业余时间，但是放在业余时间，员工非常不愿意。不管组织任何活动，除了要组织大家出国旅游了，公司出钱，大家参与性都很高，除了这个以外，比如北京市内的两日游，宁可带着老婆孩子自己玩，不愿意跟公司人一起去。
陈恳：你讲的企业活动，不是培训，首先要补课的是老板。
学员：说服不动，已经经过无数次的努力，就是不能用工作时间，一定是在周六周日或者下班以后时间。
陈恳：从本质来说把这些当做不重要的，是虚的东西，标杆企业文化做的热火朝天。
学员：高管强调企业文化如何重要，真的做企业文化培训和活动的时候，高管是不参加的，这是非常矛盾的，员工的活动内容太头疼了，不是说活动内容不好不参加，无论任何活动，除了出国旅游，没有人愿意参加。
陈恳：如果安排出国几次，大家没有兴趣。
学员：不，大家都很积极。
陈恳：我觉得这个问题，关键问题还是在老板身上，如果认知不到位的话，其他下面的人说太多的工作也没用，首先要老板要觉悟，老板对这个没有认知。
学员：老板提要求，把活动做好。
陈恳：老板觉得搞活动占用工作时间，这个认知的欠缺，多去取取经，不能用一两句话能解决的，可能要通过各种情况影响老板。
如果有需要联系的，我有联系方式，大家跟我联系，再次感谢大家！
