庄尚标：铁道兵的“资产掌门人”由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“踏着铁道兵的足迹前行”。
从铁道兵到中国铁建[6.95 0.43%]，这是一段与共和国同龄相伴，以热血、忠诚和奉献镌刻自身历史的光辉岁月。
在解放战争和抗美援朝、抗美援越等建国卫国的战火硝烟中，在建设新中国“移山填海”的建设工地上，在发展国防核爆的蘑菇云下，在唐山抗震救灾的废墟上，在祖国改革开放的浪潮中，他们赢得了“特别能吃苦、特别能战斗”、“铁道兵前无险阻”的荣耀和褒奖。
用60年的时光沐雨栉风、披荆斩棘，历经脱下军装、率先走向市场、重组合并等的洗礼和阵痛，中国铁建发展成为在世界500强企业中排名第252位、企业总资产超过2000亿元的世界一流建筑承包商。
而其中，令中国铁建人最为自豪的是：2008年3月，中国铁建用一年时间在沪港两地实现A+H股同步上市，募集资金408亿元，创多项央企上市纪录，实现了由国有公司向公众公司的历史转变。
当开市的铜锣敲响、当庆功会上的香槟欢乐地流淌、当祝贺的鲜花簇拥成团时，有一个人，醉得最沉、笑得最灿。
他就是被媒体称为“管钱最多的央企高管之一”的中国铁建副总裁、总会计师、总法律顾问庄尚标。
不是军人胜似军人
北京市复兴路40号，中国铁建总部机关。25年前，这里是中国人民解放军铁道兵总部机关。时空的跨越、商海的洗礼，依然改变不了这里的军魂，以至于多位党和国家领导人在视察这支队伍后，都称赞他们“还是当年的铁道兵”。
既然兵味不改，这里的老总们又大多是铁道兵出身，中国铁建人在工作时就有了军人的硬朗和霸气。因此，中国铁建机关的同志们说：“在复兴路40号当领导，没穿过铁道兵的军装不好干。”但在2005年8月，大学生出身的庄尚标由中国路桥集团总公司总会计师转任中国铁建总会计师后，短短几个月的时间里，就开始让总部的同志们打心眼里佩服和敬重。
说起来，是庄尚标在中国路桥的一段轶事令老“铁道兵”们肃然起敬。原来，庄尚标不是军人胜似军人，是敢在枪林弹雨中工作的人。
1985年，庄尚标从长沙交通学院工程财务专业毕业后，被分配到当时的中国路桥公司财务处。不久之后，因工作尽职、外语较好，他被派往非洲工作。
“那时候，企业执行国家援外任务，能去非洲是一种莫大的政治荣誉。”庄尚标丝毫不后悔当初的决定。
到了卢旺达之后，庄尚标和同志们住的工棚常常是“外面下大雨，里面下小雨”，而且蚊虫肆虐。更可怕的是，现实版的战争大片就在眼前。
当时，由于卢旺达内战不断，政府军和反政府军冲突就发生在公路施工队驻地的不远处，工棚里的庄尚标和工友们头一次遇上这种阵仗，“电视里的场景怎么搬到现实中来了？”庄尚标疑惑地趴在窗户上往外看，“好家伙，子弹从四面八方唰唰地飞过来！”紧接着，弹片纷纷落到屋顶，就像下起了“冰雹”。往哪儿躲？工友们嚷着叫他裹好毛毯，站立在墙角。“后来我想想，躺在床上不动更安全。”战乱期间，工地要运转，必要的支出和工人的薪水要保证。眼看现金快用完了，庄尚标意识到自己不能再躲子弹了，他得想办法冲出去。
“我们是中国公司，必须马上到你们的银行取钱！”庄尚标在寻求银行行长的帮助无果后，直奔当地国防部。在装甲车的护卫下，庄尚标往返银行，好不容易取回了救命钱。
“当我拎着钱回到工地时，工友们都激动地大声欢呼。”庄尚标回忆说，“其实很害怕，当时全身都湿透了。”也许正是这段经历，让庄尚标注定要与中国铁建这个曾经的战场枭雄有所渊源。其实，中国铁建员工心里明白：正是这位总会计师在卢旺达“火线取款”时表现出的忘我、奉献、负责的精神，让大家对他有了“铁道兵”的认同感，而他在工作管理中体现出的军人般的高标准、严要求更让大家对他敬畏有加。
演绎“铁建式上市”经典案例
“硬汉”庄尚标流泪了，在中国铁建A股IPO发审会结束后。
2008年1月23日上午，庄尚标清了清嗓子，整了整领带，果断地走到发审委委员面前，回答了所有对他来说或熟悉或陌生的问题。在宣布全体委员一致通过时，他和他的同事们紧紧拥抱在一起，“几万人近一年的心血啊，如果仅因发审会而通不过，我怎么向大家交
代？”2008年3月10日和13日，庄尚标又在上海、香港和公司其他领导振臂高呼，中国铁建上市了！如果不是庄尚标顶住压力带着财务班子往前赶，中国铁建的上市进程很可能要推迟到今年下半年甚至更晚，因为在中国铁建上市之后，紧接着出现了罕见的“股灾”。
2005年，庄尚标刚刚就任中国铁建总会计师时，就确定了自己要干的第一件事：股改上市。但对于一个工程项目多、分布地域广、存在大量内部关联交易及关联往来、两地上市、历史遗留问题多的企业，谈上市何其难！“以资产评估基准日计算，进入评估资产范围编制报表的单位共6561个，而且面临着将原企业会计制度下的会计信息调整为新《企业会计准则》下的会计信息等问题。”庄尚标没有被困难吓退，他带领参加审计、评估工作的10000多人夜
以继日地工作，“晚上到处灯火通明，场面很壮观、很感人”。
最终，他们完成了浩繁艰巨的任务，为公司股改上市迈出了坚实的一步。
值得一提的是，中国铁建IPO审计的案例，被安永会计师事务所评为经典案例并作为其内部培训教材。
“最快、最好、最省”的标准时刻悬在庄尚标的心头。为了缩短时间，公司选择了2006年12月31日作为股改资产评估基准日。按照相关规定，资产评估报告的有效期为从评估基准日算起的一年内。为了给评审、核准留下时间，按要求，资产评估报告上报国务院国资委的时间为从评估基准日算起的8个月以内。
由于中国铁建审计、评估工作异常复杂、艰巨，即便是争分夺秒地工作，8月底之前做完也是很难办到的。时至8月底，国务院国资委产权局的领导约见中国铁建有关人员，要求中国铁建推迟评估基准日。
庄尚标“急了”，一边找产权局领导详细汇报当时的工作进展情况，一边解释推迟基准日将要给公司带来的问题和损失，并恳请国务院国资委再宽限一个月时间。产权局领导说：“你们这么大规模、这么复杂的企业，这么短时间内肯定做不完。即使再宽限你们一个月时间，也不可能完成。不要犹豫了，晚改不如早改，改得越晚你们越被动，损失越大。”“我们保证在国庆节前把评估报告递上去，请国资委相信我们！”庄尚标的决心感动了产权局领导，最终同意了将评估报告上报时间延迟到当年9月底。
战斗是异常艰苦的，甚至是异常痛苦的。2007年9月25日，庄尚标将中国铁建的资产评估报告和装满20多个标准包装箱的文件搬到了国务院国资委产权局领导的桌上。
结果近乎完美。中国铁建原计划募集资金200多亿元人民币，实际募集资金折合人民币408亿元，创造了香港联交所IPO冻结认股资金的历史最高纪录，至今无人打破，被海外媒体称为“冻资王”。
在全球经济萧条年—— —2008年，中国铁建的融资规模位列亚洲地区第一、全球第二。在《亚洲金融[3.46 1.77%]》的年度颁奖中，其IPO获得“2008年最佳股权交易”和“2008年最佳首次公开发行奖”。中国铁建的净资产也由发行前的52.7亿元增长到发行后的458.8亿元，资产负债率由发行前的96.64%下降到发行后的77.68%，从此驶上高速发展的快车道。
危机之年增速最快的央企
庄尚标赶上了两次金融危机，一次是1997年的亚洲金融危机，一次是2008年下半年的世
界金融危机，上一次是在香港，这一次是在北京。
先看一组数据：截止到今年8月底，庄尚标所在的中国铁建完成合同额达3500个亿，比去年同期增长73%，销售收入比去年同期增长66%。在资产规模1000亿元以上的央企中，排名第一。
再看一幅画面：1997年香港的某一个早上，时任中国路桥集团（香港）公司副总经理庄尚标正要走进公司的大门，一群外资银行职员排队等候要债。
“很多内地的出口公司或破产，或遭重组，一些企业老板甚至跳楼自杀。我们因为有总公司的支持，幸免于难。”通过在香港亲历的那场金融危机，庄尚标也给自己提了个醒：高杠杆融资不可取。
因此，从加入中国铁建一开始，庄尚标就把注意力放在了风险控制上。
2008年7月初，庄尚标的职业敏感告诉他，一场暴风雨或将来袭。于是，他紧急安排了全系统各二级单位总会计师的培训，聘请专家讲解有关次贷危机的问题。
2008年8月，庄尚标开始“转守为攻”。在对中国铁建上半年经济运行情况进行分析后，他提出了防范金融危机影响的意见，并据此形成了一系列防范财务风险的举措。包括严格控制投资规模，严防因过度投资引发企业资金链断裂，不涉足不熟悉的行业和领域，对允许投资的领域，分不同类别规定应达到的条件和最低收益率标准；坚持稳健的理财原则，严格控制非生产性开支；进一步加大承揽业务的力度，确保经营规模稳定增长，对于投入大、资金不落实的项目坚决不揽。
之后，庄尚标的脑海里又出现了一幅关于精细管理和风险管理的结构图。紧接着，他对责任成本管理、项目管理、机械设备和物资采购管理、外部劳务管理等方面提出了具体要求，对建立和完善资金风险预警监测机制提出了具体措施，并要求各单位密切关注子企业资金状况，严格执行股份公司信贷规模管理办法及核定的信贷规模，加强担保管理，强化外汇资金和汇兑管理。
过去一年来，庄尚标每天上班的第一件事，就是打开电脑看外汇、石油和股市行情。“我得时刻关注国际经济形势的变化，研究判断其对公司的影响，以便及时作出应对。”有时出差在外没时间看，他也要抽空打电话向财务部相关人员询问情况。他甚至几次到公司的境外项目现场进行检查、指导。
庄尚标的勤劳很见效，中国铁建在外汇资金管理、境外业务等方面没有发生大的失误，他又一次熬过了金融危机。
“中国铁建此次能够逆势增长，主要得益于国家的四万亿投资计划。”庄尚标感叹，“否则我们财务部门再使劲也不可能达到这样的效果。”目前，京沪高速铁路正在如火如荼的建设中，其最大的土建工程承包商正是中国铁建。
管理“兵法”
到中国铁建的5年里，庄尚标的头衔悄悄多了两个：“副总裁”和“总法律顾问”。而这种职能上的过渡，在他看来没有任何障碍。
“副总裁意味着立足财务，放眼更加宏观的管理。总法律顾问则意味着要精通各类相关的法律，因为在工程承包行业，各类诉讼、纠纷案件很常见。”事实上，庄尚标很早以前就开始恶补经济管理、证券、法律等方面的知识。
加上在国外和香港的工作经历，这位务实的总会计师思维渐渐变得更加活跃、更加独具一格。
同样是一公里长的一座桥梁，由于水文、地质等情况的不同，设计就不可能一样；即使是同一份图纸，在不同的地方建桥，由于时间不同、地点不同，造价也不可能一样。如何对成本和收入进行管理和控制，一直是工程承包企业管理上的难题。责任成本管理，是庄尚标强力推行的。
一年一度的责任成本管理检查评比，在中国铁建可谓是一件盛事。各单位先自我检查，在此基础上，股份公司组成检查组对所有的二级公司进行检查，并抽查各单位的三级公司和工程项目，将各参建单位责任成本管理的情况和各项主要指标进行对比分析，并打分评比，排出名次。
庄尚标还自己带队到各下属单位和工程项目进行调研、检查、指导，通常一天要跑好几个项目，深夜刚住下、早上又带着行李出发的情况在他身上时有发生。
如今，责任成本管理的理念早已深入人心。2007年，这一管理方法使中国铁建总体的毛利率比上年提高了0.39个百分点；2008年，又在上年的基础上提高了0.44个百分点。
全面预算管理、资金集中管理和会计信息化建设是庄尚标日常管理工作的重点，为此，他倾注了大量的心血。
他建立的每月预算执行情况通报制度，彻底改变了过去只有年度预算，没有分季度预算，只注重编制预算，不注重分析、考核的历史，获得公司董事会的盛赞。由于工程承包企业具有点多、面广、分散的特点，中国铁建会计单位多，银行账户多，货币资金余额大，庄尚标
又想到了利用分散的资金偿还银行贷款从而节省财务费用的办法。之后，通过他的努力，中国铁建与中国工商银行[4.46 1.13%]、中国农业银行和中国建设银行[5.04 1.00%]签订了集团账户管理“资金池”业务的协议，实现了实时的资金集中。
“内部往来的核对抵销，过去要1个月时间，现在最多7天。”庄尚标谈起中国铁建的会计信息化，颇为得意。网络报表系统、财务集中管理系统、资金集中管理系统等“三大系统”的建设，这两年来逐步成型并凸显出优势。截至2009年6月底，除部分海外项目外，中国铁建下属28家集团公司全部建立了财务集中管理系统，在各大央企中实属罕见。
公司上市后，庄尚标的工作内容也多了一项，那就是挤时间接见投资者，或者主动跟他们沟通。“一些大的机构投资者都希望经常见见公司的主管，我们其实是给他们打工的。”庄尚标笑言。在跟投资者交谈时，不说大话、不说空话是他的原则，其实，那更是他做人的原则
