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施工员5080
徐金宝区域：钟建林
5080管理体系是以进度为主线，围绕质量、服务、经营而展开的立体构架的管理体系。除了详细罗列出了各个岗位在各个阶段的所需完成的工作，还针对不同阶段的特点标明工作的侧重点。我谈谈个人对于施工员5080的浅见，仅供大家参考。
一、前期—0阶段
1、现场堪察：地理位置、工程规模、三通一平到位情况、尽可能发现暴露问题、产品化的雏形开始酝酿。
2、参与班组选用：个人认为：班组选用应该在项目部确定了质量经营目标之后进行。有了目标才有实施途径。班组人员施工经验、班组人员技术力量、人员素质、以前和项目部配合情况。
3、熟悉图纸：结合现场堪踏情况和设计师风格意图熟悉图纸，有意识地发现问题，下意识准备图纸会审。
二、0阶段
1、质量目标：根据甲方投资规模、资金、资信情况、合同内容、公司要求、项目部要求等综合各方面信息和相关要求，制定出合理的质量目标，既要满足甲方要求，又要体现金螳螂的专业素质。目标并非越高越好，合适的才是最好的。
参观精品：参观公司精品项目，强化质量意识。不仅仅是项目人员需要更主要是班组人员的质量意识。定标杆：并非所有工程都需要作为标杆工程，而是需要根据制定好的质量目标确定。
分项量化 ：将总体的质量目标进行量化、细化，具体到每一分项。如木饰面需要达到什么标准。石材需要达到什么标准。目标的量化工作越细化越好，最好细化到工程过程控制的各个环节，这有利于质量的控制。当然这需要丰富的施工经验。制定合理的施工方案、做好班组质量交底。确定关键过程责任人，质量通病预控措施、专项进度计划、奖罚措施。
2、放线放样：该阶段主要针对工程主控线（轴线、水平线）以及基层进行放线，尤其要仔细确认好与土建
单位的交接，（书面交接，最好留有图像资料）。项目施工各管理人员，提出合理化建议，通过多种方式引导设计、业主向我方有利的方向，为后期经营打下基础。
坚持到底：这点尤其难以做到，需要项目部持续不断地监督班组人员。
关注收头：相同材料不同部位结合的收口、不同材料的收口、3、前期策划：即项目部在确定了经营、质量、进度、安全、（合同管理、信息管理、现场协调）等方面的目标后，计划通过那些途径、手段、方法、措施已达到目标整个思路的集中体现。
群策群力：施工员、质量员、预算员、安全员等不同岗位根据各自的目标制定出自己的前期策划，并
汇总后，根据以往项目的施工管理经验相互讨论出最合理可行的项目前期策划。
简洁明了：策划不需要华丽，不需要繁复，主要突出其的可操作性，一目了然。
1、4、图纸复核：仔细对照现场和图纸在完善图纸中问题的基础上，对图纸中主材、工作量予以审核，列举
清单，建议班组长、施工员、预决算员参与其中以预决算为主，班组长参与审核可以熟悉图纸尽早进入工作状态，了解施工难易、对班组交叉施工、机电配合等有所准备。主材料预审后提交采供部主材询价，进行二算对比，了解项目盈亏点。为以后的二次经验提供依据。
三、0—50阶段
配合深化：项目经理、施工员、预决算员的参与，抓住图纸设计的主动权，及时有效的深化设计也能给业主带来良好的印象。组织深化设计人员熟悉图纸，对主要节点和工艺进行设计深化，便于施工和经营；对石材、木饰面进行模数化排版深化，有利于控制损坏和产品化施工；对设备安装、灯光等进行深化，绘制顶面综合布置图，给设备末端强行定位。
制作大洋：按照设计要求1:1制作出实物大样，这样可以给予设计和业主直观的感受，也便于设计、业主和项目部及早地发现问题。可以将二次经营的理念同时加入其中。
提前房：提前做好样板房的施工工作，直观的把控效果，了解难点、重点工艺，对收口节点做到有效的把控。同时以此质量要求作为对班组质量控制的参考或标准。
全员交底：对全体班组人员进行技术交底、安全交底。这种交底流于形式，而是起到实际效果。技术交底必须配合质量通病进行交底。配合安全员做好安全三级教育。
核量订货：在深化设计、样板施工完善的基础上进一步精确主材的数量，控制成本，减少损耗。主材定货前厂家考察，避免风险，做好预备队，防止单一供应商造成项目供货延误；主材统计表及时到位，动态更新；预留内部招标时间及补单、错单等时间，考虑流转时间；材料质量风险把控和过程跟踪，关键材料的把控要有专人负责；材料到货时间，到货质量要全过程、全方位监控；材料合同中要明确奖罚措施。明确送货顺序，根据项目特点必须横向送货。
四、50阶段
1、安全（人）:该阶段是项目大面展开施工的阶段，现场施工环境日趋复杂，施工人员的人生安全显得尤为重要。
全员参与:项目全面展开施工，要求项目部所有人员分工不分家，凝成一股绳。
2、互检: 此阶段主要是针对基层施工质量进行项目间的互检工作，以期提高。参与区域或跨区域互检工作，学习其他项目上好的做法，及时引用到自己的项目中，对于兄弟项目部提出的问题，及时总结纠正，不断提高。
二次策划：主要针对前期策划中计划的所落实情况进行对比，根据目前项目实际情况和质量目标、进度目标、经营目标之间的差距，作出分析采取相应的纠偏措施，以期在50以后阶段调整达到目标。
贴检验单：充分利用“两单一表”进行施工质量过程控制。要求质量一次成功，减少整改次数，整改次
数越多，只能表明质量控制较为失败
3、成本控制：通过项目组织，从材料统筹、人工合理安排、工期调度等方面尽可能地控制成本。
控制损耗:从材料下单时就需要考虑到材料损耗控制，可以采用定制材料、厂家加工等措施直接从源头上控制材料损耗，要从大处抓；也不能放“小”。从每一个检验批控制，点滴损耗看似不起眼，若是能节约下来，积少成多，整个项目的损耗控制就相当可观。
控制人工:随着人工工资的日益增高，人工的控制变得十分必要。尽可能采取种种措施方法减小现场不必要的人工消耗。如：一次性到位质量，减少返工。统筹安排施工，能够工厂加工的尽可能加工不要现场施工等。
4、节点把控：这个阶段的节点收头:
订货前提:主要是指面层材料的订货，该部位的订货
五、50—80阶段
二/三次放线:此次放线将是项目最后一次放线，也是要求精确度最高的一次，这决定着工程最后外观效果，所以需要仔细核实。
产品化落实:前期所有产品化的筹备、安排、生产等等在此阶段将全面展示出来，以前的工作到位与否在此阶段会得到最好的验证，大的面层至此已难以改变。如是出现局部不足之处，需要扎紧查漏补缺。
关键节点控制: 制定主要节点工期要求和质量要求，与班组签订责任状，制定有力的奖惩措施。
查漏补缺：局部不足之处，需要扎紧查漏补缺，要着重后续施工的的效率。
落实抢工：对于仍然没有按进化进度，此阶段进行抢工还可能赶上。到目前为止的抢工都是人海大战，而质量等等都会有所下降。不建议进度拖至此在进行抢工，越是抢工，越需要冷静思考，统筹安排。
六、80阶段
1、安全（物）：并非说，该阶段施工人员的安全不重要，而是该阶段大部分施工面已经完成，是最出施工成果的阶段，需要侧重强调半成品或成品的现场保护工作，杜绝因为现场施工导致的施工成品的破坏。打包到位：进行成品打包，注意石材、木饰面材料的不同打包要求。以及季节不同所采用的不同包装膜。保护到位：对于打包人员的交底要清晰，打包的目的性要交代清楚，是为了保护产品而打包，不是为打包而打包。
2、互检：项目部之间进行复检，项目出现的问题相互间进行探讨，共同学习，提高工程质量。
三次策划：通过前两次的策划，已经具备了一定，三次策划是对后期工作的开展再次进行调整修正，做最后的努力和冲刺。这阶段的心态要有所调整，抓大
贴检验单：此阶段的检验单粘贴主要是针对装饰外观效果，及时整改到位才是主要目的，这要项目部的监控和执行力很强。
3、进度：进度已经进入阶段
赏罚分明：采用各种激励方式激励班组。意识的灌输，巧妙的使用，提高工人的积极性，能够逐渐培养员工素质，比开会教育要好。
打铃交卷:
4、质量:至此阶段面层施工已经完全结束，施工质量的优劣完全体现出来，项目部的管理水平，班组人员的专业素质，以及相互间的配合一目了然。
一步到位：
步步到位：
七、80—95阶段
粗保洁： 粗保洁安排的时间是比较有技巧的，此阶段甲方即将接受，使用单位往往频繁造访，不让看房，伤了和气，让看房，脏了房间。所以需要和甲方沟通好。最好保洁一间搞好一间关闭封锁。
细节修正
成品打包：
分区管理：
分包工作量核实：
八、95阶段
1、资料完善：配合质量员、预算员整理竣工资料、竣工结算资料。
2、细节修正：
3、完工移交：
九、95—100阶段
十、100阶段：
1、产品化总结：反思项目过程中的得失，制定以后改进计划。
2、参与竣工验收：
3、配合决算：
4、成本核算：
