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第三节
改善物流
2、改善物流的方法 现实工作中，人员有限、资金有限、场地有限，要确保物流顺畅，可以从以下几个方面考虑：
2、1根据当日生产量分时段投料 将一天的产量几等分投放物料； 在前一等分的时间里送下一时间段的所需物料。
2、2均衡安排生产，保证全过程的流畅 生产准备要充分（员工培训合格、物料到位、工具设备完好齐全）； 工程的设定要均衡化； 品质要稳定，出现问题及时处理； 发生堆积等异常时，应寻找原因，防止再发生。
2、3不良品要及时处理 对于不良品，能修理或再生使用应及时处理，否则时间长了，谁也不知道那是怎么回事。而对于只能报废的不良品，不妨参照以下做法： 作为品质教材。不良品是公司交的品质学费，为此设置了不良品展示橱窗，放在公司谁都可以看到的地方，作为警戒，非常直观，教育效果很好； 作为作业熟练度的训练物品。新员工进入公司时，以此为训练品进行部分作业训练，降低训练成本。不良品不论最终如何处理，一定要做好标识明显，严防错用乱用。第四节 减少搬运 无论是作业现场还是仓库，搬运动作都非常多，有的比作业动作还多。其实搬运是不产生附加值的活动，搬运动作越少，生产成本就相对越低。搬运作业要遵循的原则 机械化原则。条件允许的话，应考虑使用机动车、卡板，这可提高工作效率，降低劳动强度。自动化原则。使用电梯、传送带等方式输送，必要时设置联动装置或机械手。标准化原则。使用标准的包装箱、卡板、货架，减少装码时间，合理利用空间。均衡原则。均衡每位员工的工作量，避免空闲等待。对搬运设备也要充分利用，减少停止或搁置。直线原则。搬运距离要尽量缩短，重复往返的路线只会降低效率。安全第一，作业要规范化，对员工要做好安全培训指导。机动车专人驾驶，员工要正确使用头盔、防压靴、安全带并正确穿戴；实施人车分流。第五节 降低库存 库存量的大小直接影响流动资金和正常生产，库存太大了 占用资金，增加了经营风险；大小了可能影响生产交货。仓库的5S不妨以此为改善重点。若正确拼魔方，所有魔块肯定全部规整地放入魔方。若仓库设置了合理的空间平面设置，就一定能收容全部零件。魔方130作战 第五节 降低库存
1、库存量相关的要素 库存量与两大要素相关：一是资金额，二是占用场地面积。了解这两大要素有利于我们将有限的资源用到刀刃上。我们着手降低库存时，应先做以下调查： 哪一种材料最贵或占用金额最多？ 哪一种材料占地面积最大？ 这两种材料调达周期多长？ 这两种材料生产周期多长？ 通过这些调查，我们可以知道最低库存量是多少，现状库存量是否合理，从而进行改善。第五节 降低库存
2、零部件库存量减少2、1根据生产计划及交货期分批购入原材料，保证最低库存量 实施这种方法要充分考虑外协厂的配套供应能力、稳定性；运输条件、订货成本也是重要因素。外协厂作为长期合作的经营伙伴，距离、生产能力、技术能力、品质保证能力都要谨慎评价，否则盲目降低库存是危险的。对于市场上通用的生产物料可考虑即时生产即时送货的方式，避免不必要的库存。
2、2做好在库量管理，控制在库金额 作为采购人员，没物料影响生产时往往要追究责任，多买一些却不大有人管。基于这种自保想法，多买物料的现象很普遍，不到因为过时而需报废就没人发现。公司应做好在库金额控制，发现异常则要调查原因；
2、3定期盘点 定期进行物料盘点，调查现品差的原因，早发现问题早解决，保证账物的一致性。第五节 降低库存
3、减少半成品滞留 减少库存并不仅是盯着仓库存量，因为生产周期的关系，整个生产流程往往滞留着比库存更多的半成品，因为感觉上这些半成品还在增值流动，所以具有更大的隐蔽性，难于觉察哪里积压了资金，造成了浪费。也因为公司很多管理者不懂生产，不能对生产管理提出要求，只能认为这种停留时间是合理的，是必要的。其实只要掌握物料基本流向，很多地方还是可以改善的。下面的生产“瓶颈”改善事例： 第五节 降低库存
3、减少半成品滞留（例）改善前： 改善后： 生产线A 生产线B 生产线C 生产线C 生产线B 生产线A 生产线C 生产线B 生产线A 清洗A（小型设备）清洗B（小型设备）清洗C（大型设备）大型清洁设备 半成品在库 半成品在库 生产线C 生产线B 生产线A 大量半成品滞留 第五节
降低库存
4、降低成品库存 很多公司为了方便安排生产，往往采取大批量生产的方式，仓库常货满为患。这样虽然省事，却积压了大量的资金；市场是变幻莫测的，有很大的风险。要降低成品的库存，必须坚持以下原则： 客户需要的才生产； 客户要多少生产多少； 客户什么时候要就什么时候生产。很多公司都认为不积压库存就无法适应客户突然的大量订单，这确实也是普遍的现实问题，弹性的生产方式可以在很大程度上解决此间题。第五节 降低库存
5、库存警示方法 由于公司内情报传递或沟通协调方面有问题，很多时候到了完全没有任何库存时才发现，层层上报，而重新调达已经来不及了！往往也会因为生产计划或交货计划有变更，而相应对策未及时跟上，原材料源源不断涌人仓库，直到爆仓才有人反映，而仓库已一片混乱„„ 对应这种状况，不防建立一目了然的库存警示线。库存上限 库存下限 第六节 精简业务 不论什么形状的飞去来器，只要投出去，就一定会按最短线路返回； 不论怎样复杂的业务，只要懂得基本，就一定会简单地完成。――取消无谓的确认业务，改革业务流程！飞去来器作战 第六节 精简业务（续）我们每周5天，每天8小时都在干什么呢？ 以前在一问效率在同行中还算是校校者的企业做过为期两个月的调查，结果发觉即便是最实干的主管，效率也没有达到70％，反观大多数企业，其效率更是让人叹息。就以报销为例，有一公司的误餐费为每餐人民币10元，报销流程如下： 区区10元人民币，经过五六关才能审批下来，这是很没价值的工作。我们应该把握“原理、原则”之宗旨，适当放权授权，让下属成长起来，自己也有时间去做更有意义的工作。误餐人 文员 主管 财务 总经理 报销 填单 提出 批准 审查 确认 经理 第六节 精简业务（续）对于大多数业务，我们本着“精简高效”的原则，应不断问为什么，为什么？省略一些没必要的业务： 该工作是否必要，为什么不能取消？ 为什么用这种方法，有没有更好的方法？ 为什么在这个阶段确认，能否改变？ 为什么按这种程序，能否改变程序？ 为什么这样设计，能否改变设计？ 为什么有这些步骤，能否简化合并？ 为什么要买这种材料，有没有更便宜的材料代替？ 若重新调整程序，能否提高效率、缩短时间？ 第七节 会议的5S 会议是有史以来就存在的。是突出领导功能，实现决策民主化、科学化的重要工具。第七节 会议的5S1、会议的作用 集思广益。作为决策科学化的重要手段，会议可以收集众多的情报资料，参与人员可以提出各自的看法和见解，为决策提供了全面、客观的依据。培养团队精神。会议可以使每个参与人员了解共同目标，树立全局观念，无形中起了一种沟通协调的作用。另外会议可以便参与人员形成一种共识，有利于培养团队精神。增进了解，发现人才。在会议上各抒己见，提出自己的看法，不但能增加彼此间的了解，还能起到抛砖引玉、发现优秀人才的作用。但是，作为一个领导者，如果对会议控制得不好的活，很容易就陷入各种“文山会海”之中，无法进行日常的经营决策及管理工作。并且“文山会海”造成的狼费我们还是很难察觉。例如某家公司的老总年薪为50万元，经理级别有10人，平均年薪为10万元，这11人开会一小时的费用为：
每小时会议成本：小时工资×3×2×开会人数 小时工资乘以3，是因为劳动生产率高于平均工资，再乘以2是因为会议要中断经常性的工作，造成一定损失。
总经理：500000元÷12个月÷24日号÷8小时＝217元/时
经理：100000元叫÷12个月÷24日号÷8小时＝43.4元／小时
11人每小时会议费用：217×3×2十43.4×3×2×10＝3900元 就是说如果11人开1小时的会议，其费用是3900元，尚不包括场地租金及水电费用。该公司的高层如果每天平均开3个小时会议的话，其每月的直接开支高达28万多元！由此可见，会议不是越多越好。第七节 会议的5S2、召开会议需考虑的要素2、1会议的必要性 会议不是万能的，有的问题不一定只有开会才能解决。可以的话，考虑用文件传达或电子邮件等形式代替一些会议。有的问题靠开一次两次会议也解决不了，必须考虑其他方法。
2、2会议的原则 “会而有议，议而有决”是会议的基本原则。没有主题（目的）的会议不必要开，开会仅是开会而已，没有任何有建设性意义的决定或共识，会议等于没开，所以一切会议都应该“会而有议，议而有决”。
2、3会议的内容形式 既然决定召开会议了，就应该明确以下事项： 会议的目的：为什么要开这个会（WHY）； 会议的内容：讨敝决定什么内容（WHAT）； 会议的形式：用什么方法去检讨（HOW）； 参加人选：会议人员一般在5～10人以内，人太多时要考虑会议效果（WHO）； 会议时间：一般在2个小时以内，长时间的会议让人倍感疲惫（WHEN）； 会议地点：明确会议地点，并提前预订确认（WHERE）； 明确以上事项，并将会议议程发送给列席人员。这是一个会议能否成功的前提。第七节 会议的5S2、召开会议需考虑的要素（续）
2、4会议召开的注意事项 议题明确。主持人一开始应向参会者申明会议的议题，介绍背景及概况。与会议无关的话题要避免。气氛把握。主持人以大家关注或感兴趣的话题引起共鸣，活跃会议气氛。及时总结3～5次发言后要做一次总结，提高讨论的深度和广度，切中主题要义。耐心聆听。不管是谁的发言，都要耐心聆听。中途打断或面露不屑之色都是对他人的不尊重。做好记录。对于发言人提出的情报／意见／想法应作一个简单的记录，并有所肯定和回应。发言简短明确。一次发言控制在3分钟以内，不可同时讲几个主题，更不可滔滔不绝，离题万里；发言后要进行讨论。讨论要针对主题，而非旁征博引，即兴而发。及时总结会议。会议结束时，主持人应进行会议总结，重申会议讨论的结果。对决定的事项应落实到人，并明确完成期限。
2、5会议后的工作跟进 会议时选一个人担当会议记录员，此人态度端正，为人公正，有较好的领悟理解及概括能力，能把握记录要点。会议结束后，将做好的会议记录向相关人员发行。必要时考虑转换成公告形式向全体人员颁布。主持人对会议内容必须定期跟进进度，滞后项目要采取对策。第八节 文件的5S 清洁： 专人管理 责任分明。修养： 使用完后及时归位； 爱护文件，节省用纸； 按规定要求制定发行文件资料。文件是公司各种规章制度、技术规范、数据记录的书面形式，是公司正常运作的重要保证。有位前辈曾经这么说过：“看一个公司管理水平的高低，就看其5S水平的高低。”我很赞同这个观点，并且觉得还可以换这种方式说：“看一个公司5S水平的高低，就看他寻找文件的速度。” 由此可见，文件管理的好坏，体现了公司整体管理水平的高低，不可等闲视之。而从另外一个角度，文件管理确实体现了5S的每一个内容： 整理： 明确哪一类文件需要，哪一类不需要； 无效和不需要的文件及时清理。整顿： 将文件分门别类保存； 制作目录索引，便于查找。清扫： 防潮防尘防虫； 定期修补维护。第八节 文件的5S 管理流程四步骤
1、分门别类 即对现有文件进行分类，便于后续的检索查找和管理。如作为制造部，其相关的文件可以分为以下几种： 类别 运作程序 生产情报 指示书 工装夹具 勤务管理 文件名称 1．质量手册 2．5S手册 3．程序文件 4．相关标准制度 1．产能评估 2．生产计划 3．生产报告 4．停线记录 5．订单预测书 1．作业指导书 2．检查指导书 3．重点管理指示书 4．设计变更指示书 5．生产流程图 6．相关记录 1．作保养说明书 2．检定指导书 3．管理台账 4．表格记录 1．考勤表 2．培训履历 3．购买资料 4．相关表格记录 第八节 文件的5S 管理流程四步骤
2、存档管理2、1使用合适的文件夹 选购一些容易存放、拿取、保管的文件夹； 大小：根据文件大小选择A4、A3或B5等类型； 颜色：可活用色别管理，有规律选择使用，但切忌五花八门，像万国国旗； 厚度：根据文件量考虑选择5厘米或8厘米、10厘米等规格，太小容量小，太大则像搬厚砖头，非常不便。
2、2在文件夹的封面、侧面上注明类别名称、管理担当、保管期限等。
2、3在首页建立目录表，必要时每一类设一张拉页，便于迅速寻找。
3、日常管理 设置专门的文件柜，用来存放文件； 设置条形带，便于管理和取放； 定期整理，做好防潮、防虫、防火等工作。
4、日常维护 发行新版本时，及时回收销毁；日版本； 仅具有参考价值的资料，要特别注明； 文件变更时，要及时更改目录索引。第六章 5S的内部审查 5S内部审核的概述 审核准备 审核的实施 纠正和预防措施与跟踪 第一节 5S内部审核的概述1、5S内部审核的含义1、1 5S内部审核定义 为评价5S活动和有关结果是否符合公司的期望和要求，以及寻求继续改善的可能性空间而进行的内部自我系统性检查。
1、2审核的目的 使5S管理体系与公司的期望要求一致。作为一种重要的管理手段，及时发现现场管理中的问题，组织力量加以纠正或预防。作为一种自我改进的机制，使5S体系持续地保持其有效性，并能不断改进，不断完善。
1、3内部审核活动的特点 系统性――正式的、有序的活动； 客观性――审核的独立性和公正性； 自发性――企业出于改善目的而自发组织。
1、4审核的内容 5S活动和有关结果是否符合计划的安排； 这些安排是否能有效贯彻； 贯彻的结果是否达到目标。
1、5审核的范围 所有部门； 实际工作中是否按照规定的程序和方法。
1、6审核的依据 5S手册； 公司的规章制度、保证承诺； 国家有关环境保护法规。
1、7审核的时机、频度 各部门每半年至少一次； 每月1~2次集中各部门巡查式审核； 发生了严重的问题或生产场所等有较大整修改变时可进行临时性项目审核。第一节 5S内部审核的概述2、5S审核的墓本原则 5S审核必须遵循以下五个原则： 审核是监察5S活动推展程度、深度的有效管理工具，是为了更好更彻底地实施改善。由上而下对审核应重视并有正确认识，而不是形式上走过场。与ISO9000一样，审核的客观性、系统性和独立性是核心原则。没有这个原则，就不存在效果和效率。5S活动具有很大的灵活性，涉及方方面面，所以在审核之前，审核的范围（区域），目的（主题）和判定标准（水平程度）应明确，并达成一致意见。审核人员应对5S有深刻的认识，并有相应的整体把握及评价判定能力；这里有两大方面的具体要求：一是不可只见一叶，不见森林，即我们所笑的“一叶障目”，要整体把握；二是审核要从细微处察觉异常，查找隐患。要达到以上两点，审核员需要很好地学习5S要义。在审核中，审核人员应该对事不对人，客观公正；被审核人员应抱着一种“闻过则喜，不断改善”的态度，配合审核。第一节 5S内部审核的概述3、5S体系审核条件3、1 5S体系必须是正规的文件化体系（1）要求建立正规的文件体系的原因 “正规”的5S体系才能正常运作； 正常运作的5S体系才有审核的必要； “正规”的5S体系形式才可进行公正比较和评价。（2）正规的5S体系必须满足下列要求 必须具有完整的5S体系要求文件； 实际行动与书面文件或非书面承诺应一致。
3、2 5S体系审核必须是一种正式的活动（1）5S体系审核必须依照正式、特定要求进行，特定的要求包括： 5S手册。目标承诺、方法指导书及其他支持文件； 样板或有关的环境法规、制度规范的要求； 以上特定要求须在确定审核任务时明确。（2）5S体系审核依据正式程序和书面文件进行 审核目的、范围明确； 制定正式审核计划； 制定实施审核计划的检查表； 依据计划和检查表进行审核。（3）体系审核结果形成正式文件 审核结果以正式的审核报告（包括不符合报告）形式提交受审核部门； 审核报告和记录作为正式文件留存到规定期限。（4）5S体系审核只能依据客观证据（即相关的具体事实）客观存在的证据； 不受情绪或偏见左右的事实； 可陈述、可验证的事实。（5）审核人员须具备一定的资格 受过一定培训，了解55规范要求； 与被审核的工作无直接责任。
3、3 5S体系审核的局限性 只能在某一时刻进行，不能跟踪全过程； 只能调查到具有代表性的个别，不可能审查全部。即使没有找到缺点，也不能证明5S方面是完美无缺的。第一节 5S内部审核的概述4、5S体系审核步骤4、1 5S体系审核的两个阶段（1）体系文件审查 审查是否建立了正规的、文件化的体系； 文件的内容是否能正确、符合标准； 了解受审核方的基本情况。（2）现场审核 检查受审核方的现场运作是否符合特定要求（5S手册、保证承诺书等）。4．2审核的步骤（1）审核工作计划 制定公司5S审核制度； 确定审核范围； 确定审核频次； 明确审核的目的。（2）审核准备 指定审核员和组成审核组，分配工作； 收集有关文件； 文件审查（视情况需要而定）； 制定审核计划； 准备工作文件。（3）实施审核 首次会议； 现场审核（收集客观证据，记录观察结果）； 末次会议。（4）审核报告 编制审核报告； 报告分发、存档。（5）纠正措施的跟踪 向受审核方提出纠正要求； 受审核方制定并实施纠正措施； 验证纠正措施的有效性并记录。第一节 5S内部审核的概述5、5S体系审核的注意事项5、1争执处理 5S体系审核如发生审核组与受审部门的争执时，由5S推进组织仲裁。
5、2纠正措施 内部5S体系审核重视纠正措施，对纠正措施完成情况不仅要跟踪验证，还要分析研究其有效性。
5、3注意开展内部55审核的难度 审核员面对自己的同事，难以产生权威效应； 内部审核员也要成为改善中的一员； 得到管理者的支持往往因人为的原因或环境的原因打折扣； 审核结果直接涉及到每个员工或中层管理者的荣誉和利益，冲突常常产生； 专业的内部审核员队伍较难建立。
第二节
审核准备
1、前期准备工作 每次审核之前，审核的范围（区域）。目的（主题）和判定标准（水平程度）应明确。审核目的（主题）应首先明确：是为了判定5S达到的水平程度还是为了寻找问题点来改善，抑或是为了其 他，审核的目的决定范围和判定标准。范围应明确是针对哪个具体项目或区域，这是审核的广度。判定标准是审核的深度，一般来说，应根据现实的水平去决定一个合适的深度；如果用一个高难度的标准去评价，即使查出了无数的问题也改善不了，这就失去了审核的意义。5S推进组织还应确定审核的可行性。可以召集相关人员商讨，确定审核条件（如资源、人员）
