北京大学研修讲义(价值98000元)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“北京大学讲义”。
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讲义1：《北京大学》何志毅教授
讲义2：《香港城市大学》MBA、博士生导师黎建强教授 讲义3：《青岛啤酒股份有限公司》副总裁姜宏女士 讲义4：《深圳市飞亚达(集团)股份有限公司》总经理徐东升先生
首先请到的是著名管理学家，北京大学管理案例研究中心主任、《北大商业评论》执行主编何志毅教授进行精彩演讲。
演讲题目是《雇主品牌与企业社会责任》
何志毅：
今年的主题是“企业雇主品牌”，我今天演讲的主题是企业雇主品牌与企业社会责任。当爱普惠丁雪峰他们提出设想的时候，我们是支持的，因为雇主品牌是一个很新的概念。在中国也有几家机构在做这个事情，但是还是很不成熟，我们也愿意参与这个事情，来探讨一下，什么是雇主品牌？如何建立雇主品牌？有没有一套更科学、合理的方法进行定量化的研究。
随着今天拿出来的东西还是不成熟，但是总是有人要去不断的做。案例中心最早主持中国最受尊敬企业，我们也在探讨问题。也许我们不是真理，但是我们在接近真理，只要有很多人来探讨，我们就会离真理更近一些。
今天想从几个方面看看雇主品牌和企业社会责任。开场的时候我还是想提一个问题，请大家跟我一起思考一下。在这个社会上有很多类型的组织，我们讲雇主品牌与企业的组织，希望吸引员工，建立雇主品牌。如果这个社会上有六种组织，当然今天企业是社会最基本的、为数最多的组织，那么这六种组织：国家政治组织、军队军事组织、宗教组织、大学教育组织、社团组织、企业。这个社会存在六种形态的组织。我们在思考，这六种形态的组织，一般而言或者平均水平而言，哪一种组织的领导力最强、哪一种组织的领导力最弱。大家不妨自己思考一下。国家、军队、宗教、学校、社团、企业。
我问过很多人，大家一般认为领导力比较强，我们不要拿一个最优秀的国家的领导和一个最差的企业的领导去比较，我首先指就平均水平而言。这六种组织形态里面，哪一种组织领导力最强？大家讨论一般会认为是宗教或者军队的领导力最强。我自己认为恐怕是军队的领导力更强一点。宗教的领导力持续性更长一点，但是在某一时期来说是军队的领导力最强。因为军队所下的命令直接就是叫你冲上去，牺牲自己，让你去死，有什么样一种力量让士兵冲上去送命，而且还是自觉自愿的。
上次我去给一个东莞企业培训班做开场课。事先我跟这个企业家沟通一下，他给我讲了一个鲜活的故事，士兵就是冲上去、牺牲自己的生命，赢取祖国的胜利，最典型的是在抗美援朝，志愿军之所以能够打败美军，我们武器落后，士兵文化素质水平那么低，我们居然能够打败装备水平非常现代化、文化水平很高的美军，主要就是靠这种力量。
我听到一个故事，这个老板原来是桂林陆军步校，现在名字改了，原来是桂林一个陆军学校的学员，在自卫反击战中间，因为就在阪西边境上，所有学员都要求上战场，领导不同意，学员不能上战场，我们是在学校学习的军人，国家需要的时候不能报效祖国，就在我们旁边，我们感到是一种耻辱，所以集体罢课，结果就惊动了中央军委，中央军委下达了命令全部开赴前线。当天晚上校长就宣读了
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中央军委的命令，所有人开赴前线。这个老板说他那个时候才了解什么叫做经久不息、雷鸣般的掌声，而且鼓到老校长站在台上泪流满面，然后马上全部整理形状，当天晚上把卫生做的好好的，全部上战场。军队有这样的力量，能够人人心甘情愿去送死，这是一种什么样的领导力？所以我们讲最强的领导力是军队。
反过来问，哪一种组织领导力最弱？我今天在课上问，有人说是学校，我说不是，学校是一个能够常青生存的组织。美国一个教育学家研究过，在1520年以前创办的组织，能够一直活到今天的只有两种，一个是宗教，一个是学校，而且大部分是学校。表面上看起来学校管理好象比较松散，因为是学校的性质所决定的，学校管的都是思想家、教育家、学术专家，不可能像企业管员工那样管，必须创建一种宽松的氛围，让你自由自在的思想，好的学校都是很自由，很宽松的，在中国典型的就是北京大学。管理学院也是要出管理思想的地方，必须让这些管理学家很自由的思想，所以我们光华管理学院说这里有三种人，第一种是牛人，第二种是即将成为牛人的人，第三种自己以为自己很牛的人。如果你自己认为你能够成为大师，你一定不能成为大师，学校管理是这样，学校不是领导力最差的组织。
有人说是社团，社团也不是，中国很多社团是伪社团，不是真正的社团，很多社团在世界上存在的历史也非常长。我说是企业，大家想想，也对。我们再设想一下，什么叫做领导力水平高、领导力水平低，就平均水平而言，因为我们不能拿最高水平的领导力比最低领导力水平，在最困难的时候，检验领导水平的领导力的时候往往在困难的时候，困难的时候，这六种组织哪一种最高呢？企业管理，尤其是在效益好的时候、顺利的时候，国家企业管理很好管，但是在效益很差的时候、很困难的时候，这六种组织来比较，在这种情况下，一般出结论就是企业管理人领导力比较弱。接下来我们问为什么？因为企业激励人的利益比较低，国家领导人激励人，说同志们跟着我，为了国家和人民的利益。军队的领导力是同志们冲上去，为了我们千千万万的家庭，为了千千万万的母亲，牺牲我们自己。学校领导人告诉大家，我们为什么呢？今天北京大学老师工资跟社会上相比仍然是偏低的，管理学院、建筑学、计算机、法律这些很实用性的学科除外，我们作为管理学教授还是比较幸运的，有赖于大家给钱，来培训班，给课题，因为有直接的经济效益，相对比较低一些。校长跟我们说，教育是最重要的，同志们，我们坚持在这里，为了民族的未来，为了子孙后代，所以我们坚持下来。社团组织告诉大家，同志们跟着我干，为了大熊猫、为了金丝猴、为了华南虎，反正都不能为自己，也不是为经济利益。企业领导说同志们跟我干，为了我赚钱。民营企业都激励员工，也许你说的天花乱坠，员工不相信，我跟着你为你赚钱，发财的时候好办，遇到困难的时候树倒猴孙散。因为企业动机和利益比较低，因为是为了赚钱，尤其是为了某一个人或者某几个人赚钱。有钱赚的时候员工想着为了赚钱跟着你，一旦没钱赚就赶快跑。
这里引发出来的第二个问题，我们今天坐在这里都是企业人力资源的领导者，我们怎么提高我们的领导力，怎么激励我们的员工？有两个方面解决这个问题：
一、我们怎么认识企业？企业是不是仅仅为了赚钱？如果企业仅仅是个赚钱的组织，那么它存在的合理性，为什么社会长期让这种赚钱组织存在？企业到底是干什么的？就回到企业本质。
二、企业管理，实际上存在的历史很短，固然我们建立企业管理科学体系，我们管理学教授是讲这个的，历史也只有一百年，企业管理是力图于把复杂问题简单化的课题，我们学科和理论都是很简单、很容易听明白，如果搞得很复杂就不是管理。管理就是简单化。企业管理并不难，难的是它建立在管人的基础说，所以人力资源很难，它是建立在各学科基础之上比如社会学、心理学、哲学，甚至宗教等等。我们也可以参照人类科学的成果，以及人类其他组织长期生存的发展经验，政治组织学什么、军事组织学什么。很简单，企业提到利益，我们肯定不能仅仅是为了经济，或者不能仅仅为了老板的利益，而激励大家。能不能在企业里面找到比赚钱更高的东西激励人，这样的组织才可能领导力
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强、才可能长期生存，才可能是伟大的组织。首先关于企业的定义，我们都认为企业是一个盈利组织，实际上比德德鲁克很早就说，企业是什么？企业是满足社会需求的一种组织。当然主观上、微观上很多人是为了赚钱才办企业，社会上来看，因为企业组织主观上是为了赚钱，但是客观上它满足了这个社会的需求。为什么要赚钱，因为有花钱才要赚钱。企业主观想为自己赚钱，客观上为客户进行服务，把服务集合起来，因为客户集合起来就是服务。过去我们的理念是为人民服务，实际上某一个人民或者每一个群体都没有感觉到自己被服务的很好。
市场经济听起来很难听，大家都为了钱，但是有经济利益在调剂，每个人想赚钱的时候就想，我想赚谁的钱？他为什么要花钱给你赚？你要揣摩他需要什么东西，我怎么样更好为他服务，他没想到我想到的，我比别人提供更低的成本，我用更低的价格提供更好的服务，这样客户慢慢被服务好了，你还在不断的想，哪里还有人让我服务，其实你是想赚钱。已经有人被服务，我怎么提供更低的成本，我怎么提供差异化的服务。通过市场经济的机制和企业使这个社会所有消费者的需求得到了很好的满足。每一个消费者组合起来，就是我们过去讲的人民，所以在市场经济的环境下，通过企业主观想为自己赚钱，把人民为服务好，中国社会就是最典型了的例子。我们处在非常好的时期，在短短时期，我们中国从整个经济历史最低点，走到了历史最高点，我们最高点是第一第二，现在我们走到第三了，很快就要走到第一。就是因为采用市场经济，就是因为中国企业在这二三十年之间取得巨大进步。所以从社会看企业，不是说让你赚钱，而是通过赚钱来满足整个社会的需求。
所以用比德德鲁克管理学语言来说，企业是满足社会需求的工具。如果用经济学的语言来说，企业是最佳的配置社会资源的工具。用政治学的语言来说，企业是人民用人民币选举出来的组织。好的企业是人民用人民币选举出来的，每个人拿着钱购买东西的时候，相当于用钱在投票，我投给谁。存在的好企业是人民用人民币选举出来的。我想用这三个定义解释一下，其实企业从社会角度看企业，企业并不是一个盈利而生存的组织，它是通过满足社会需求为这个社会服务的组织。
那么我们作为企业家，我们能不能够在这里面找一找企业的价值和你为之奋斗的价值，不仅仅是为了赚钱，而为这个社会服务。为什么要通过赚钱来为这个社会服务？人类做了大量实验，发现市场经济这个做法，它能够很有效的，或者政府不那么操心就使人民被服务好，不然政府多累，全国要做大计划，谁要供，谁要需，从哪里运到哪里，累死业服务不好。通过市场经济把人民就服务好了，证明市场经济是目前为止最佳的一种社会体制。我们从这一点来认识的话，我想我们做的事情不仅仅是挣钱了。
一个单个企业来讲，除了挣钱以外，有没有比挣钱更多的目标，或者在这个社会里面除了挣钱，主观为自己挣钱，客观为人民服务的基础之上，有没有主观能够为人民服务的地方？这就引发出来所谓企业社会责任的概念，这个潮流很热。才丁雪峰宣读Fred Dubee的贺信，当时安南在联合国当秘书长的时候，认为目前这个社会，企业的实力多强大？联合国已经不能够解决整个世界的问题了，如果离开企业的话。1995年美国商务部就有一个统计，世界上前一百个大的单位，居然有50个以上不是国家而是企业。在世界上有50多个企业比世界中等水平的国家还富，富可敌国。中国，我们至少有很多企业是富可敌省，中石油、中石化、中国移动、中国银行、工商银行，这些大的肯定是富可敌省。民营企业绝对有富可敌市。
所以企业在这个社会上已经是单位最多、吸纳雇员最多，今天我们讲雇主跟雇员的关系，掌握社会资源最多的单位组织。所以企业跟这个社会很密切的融合成一体。联合国并不能解决世界上所有的问题，必须靠企业。但是又不能在有效的形态上组织一个世界联合大企业，这又不可能，所以他们倡导一种理念叫做：全球协议。四项原则、十项标准，你在理念上认可就可以加入，实际上就是在倡导一种企业主观上的社会责任。企业通过盈利来满足这个社会需求，为这个社会进行服务，这已经是一种机制在运行，你把机制设置好，企业就能做这件事情。
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但是现在社会已经不满足于此，社会需要企业更多的赋予社会责任。我最近做这个研究，也在做这个实践，我去年年初跟一些大企业同门，我自告奋勇当这个会长，我们马上要到苏州去召开第一届成立一周年年会，我们在理论上探讨，也在身体力行推进这个事情。我在想其实这个理念还是西方社会流进来的。刚才刘颖悟博士说到，我们怎么才能够成立中国企业管理思想？要有实践，管理都是从实践中提炼出来的。这种理念也是西方社会搞出来的。他们走到了一定的地步，就想一些新的问题，组建一些理论，我们在后面学。企业社会理论和实践也是西方社会提出来的。他们在什么基础上提出来的？我觉得有三个基础：
第一个西方社会已经很富了。我再富一点得到的边际效益，我已经不愿意支付这个成本获得再富一点的效应，为了再富一点，我还要牺牲掉很多资源，破坏了环境，就是我工作的很紧张、很累，大家说不要这样。人的价值观不一样，你富到一定程度的时候，你觉得富不富对于我不重要。西方国家考核好不好，用了人民幸福指数，而不是用GDP或者绿色GDP。有幸，我去年到江阴市开会，江阴市政府讨论也用人民幸福指数。所有西方社会在很富裕程度之下考虑这个企业要更和谐、可注意节约资源、更注意保护环境，不要为了经济效益导致大家活得很不幸福。
第二他们有很多基业常青的企业。这些企业你去看，通用、福特，有时候它也亏七八十亿的美元，一年可以亏五六百亿人民币，但是过一些时间又缓过来。成了百年老店，经济基础非常扎实。
第三在西方常年市场经济之下，很多精英是在企业里面，美国社会有一句话，第一类人做企业，第二类人搞科研做教授，第三类人才从政。不管这话说的对不对，至少很多精英在企业里面，他们和社会各界精英一起达成共识，就从理性上认识到，人类社会要再往下发展，企业是社会责任。这种基础之上，西方社会责任潮流兴起，然后再发展。中国没有到这个地步：
1、我们社会还不是很富，尤其中国平均而言，有些地方很富，有些地方很穷。
2、很多企业还弱小，很脆弱，中国真正市场化的企业也不久几十年，企业是在市场经济环境下，按照市场经济规则来运营的，以获取利润为目的。从能力上它还没有完全渡过创业、发展阶段。
3、中国的企业家精英人才还没有完全建立，还不像纯粹市场经济吸纳那么多社会精英人才，我们并不像西方社会那样，大力推行企业社会责任的条件，整个企业应该高度重视和推进这个企业社会责任。
第一个理由，我们好不容易找到了市场经济这条道路，很多人都不看好，中国这种体制会失败，但是30年来我们非常成功。但是在这种成功之下，也带来了很多企业矛盾。中央近几年提出构建和谐社会很重要，我们经济高速发展带来整个社会的不平衡，区域跟区域之间的不平衡，产业跟产业之间的不平衡，不同领域里面的不平衡，这种社会矛盾是很尖锐的，尤其是贫富悬殊很尖锐。在这个时候我们先富起来的人群，先富起来的地区，先富起来的企业，有责任来为这个社会和谐作出贡献，来保证我们所处的经济环境好，我们企业为来才能一直好下去。人民幸福指数并不是某一个阶层的幸福指数，而是全体人民的幸福指数的平均值，你一个人幸福，大多数人不幸福，这个社会就不幸福，人是群居群体。所以构建和谐社会，中国这种贫富悬殊的状态，要求企业主动的承担起社会责任，或者在构建和谐社会中间，企业是很重要的力量。
第二个理由，国际社会对我们的压力。中国现在正在不可阻挡的融入整个国际社会。国际社会甚至对中国融入中国社会感到恐慌，尤其去年到今年。当然这是因为我们GDP走到了世界第四，当我们成为GDP世界第四的时候，整个国际社会高度的关注我们，关注里当然包含羡慕、妒忌，甚至包含一些不理解和一些仇视。但事实我们高度融入了这个国际社会。今年，我们年底可能要变第三了，世界大量负面报道，西方媒体上有一个观点，自尼克松访华以后，就希望中国融入国际社会，但是我们没有想到你们这么没有规矩的融入国际社会，你们是在没有规矩之下的高速发展，你们又把这种没有规矩的高速发展搅到国际社会来了。西方是这么看。
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2006年一份报告，中国的玩具，美国进口的玩具86%是中国生产，厨房用品56%，还有很多东西是50-90%之间。美国有一个作家说：我体验一下，我一年拒绝买中国的产品是什么样子。一年完了以后，他马上恢复买中国的产品，他说这一年我过得很痛苦，而且自己个人成本增加了很多。中国的产品迅速走向世界，你不想融入世界，不想让世界变化，也要变化，因为你是这个社会的一部分。你们发展了两百年，你们早期都残酷，马克思当时描绘的资本主义初级阶段是什么社会，我们比那个时候好多了。第二个原因我们正在迅速融入国际社会，国际社会责任潮流对我们有很大的影响，我们不能置身这个潮流制约。
第三个理由，跟我们以前的理念有关系。
那么追求社会公平，不能够仅仅靠政府，社会主义要靠整个社会。上个世纪，资本主义、社会主义是泾渭分明，这边以苏联为首的社会主义，那边是以美国为首的资本主义。资本主义肯定是不好的，我们从资本主义的早期一些文学著述描述，从马克思的分析，我们判断资本主义是不好的。为什么有那么多人命都不要推翻资本主义制度？有两种途径：一种是革命，一种是所谓的修正主义。现在来看，西方社会已经不是过去传统的资本主义，把它修正了。第一轮的修正是政府通过经济发展以后税收和财富里面去解决社会不公平问题，你先赚钱，所得税、增值税，各种税收起来，你先发展，残酷的阶段过去了，大部分人富起来了，用80%人的税收解决20%人的贫困问题。现在社会已经发展到不能仅仅满足于等你富起来，从你税收里面拿一部分解决公平问题，而是希望你在整个生产经营过程当中自觉解决公平问题。这是在过程中间企业自觉要在发展经济、追求利益过程中间解决问题。这是从理论到实践当中在做的，所谓企业社会责任在做的问题。
企业社会责任体现在什么方面？人群、劳工、环境、商业诚信，如果再展开一点，1、社会公益。
2、环境。不能说我为了生产、为了效益破坏环境。
3、资源节约。整个企业，消耗水、消耗电、消耗各种石油、天然气很厉害，怎么更节约一点。
4、劳动。雇主和雇员的问题。
5、利益相关者。
6、产业链。你自己做好了，能不能对下面的产业有要求。现在沃尔玛在采购的时候有一个标准，开始我们很愤怒，你们用这种壁垒来制约我们，后来接触了以后，确实人家有企业社会责任，我的供应商要跟我一样要保护环境。
7、商业诚信。尤其在中国这个问题很严重，因为我们社会市场经济的规律没有建立很好，法律滞后。
8、社会型企业。所谓社会型企业也是企业，也在赚钱，但是它的主观目的不是赚钱，是为社会服务。
主要借这个机会跟大家交流一下企业社会责任。今天主题是怎么看待员工，体现社会责任很重要一个环节是怎么对待员工。如果我们纯粹以利益为目标的话，我们就以员工当赚取利益的工具。我之所以对你好，是因为你对我服务。如果把员工当人看的话，因为你是我家里人。这是两种完全不同的概念。所谓以人为本，如果还是把员工当工具看的话，还不是以人为本。过去政治家的理念就是当官不为民作主，不如回家卖红薯。但是民在哪里，不在田里、不在村里，绝大部分民在企业里面。所以每一个企业是社会最基本组织，如果把你的雇员、民都服务的很好、安顿的很好，社会就会很好。企业是为社会把这份“民”安稳的很好，善待员工，把他当人看，尊重这些员工，给他们提供很好的条件，为社会解决问题。
再回到中国式的管理，问题就来了。过去我们都在批判中国的理念，觉得中国这些东西不行，大家都按照标准来行事。最典型是美国，美国建国的时候没有历史，没有渊源，各地人来了以后，在这个基础上怎么建立一套规章制度，而中国有几千年的历史，有渊源，不同人、不同文化背景。中国过去把人看成一个家族，美国是一个企业，雇员和雇主的问题。去年我到安徽走了一趟，看到村里面的祠堂保留的很完整，族谱保留的很完整，给了我很多的联想，其实中国社会维系下来这么久，就族谱的存在，祠堂的存在。中国社会为什么能够一直发展，而且我们从古代文明一直延续到今天唯一的国
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家和民族，我觉得和家族体系传承有关系。现在世界潮流倒回来了，企业要把员工当人看，要尊重员工。如果到德国很痛苦，要想解雇员工很难。
我们反思中国传统组织体系里面有没有值得我们吸取的地方，尤其我们做人力资源的要想这个问题，我也在研究这个问题，怎么利用中国家族企业里面，有族长、族谱、祠堂，那个地位是很高的。我站在这个祠堂里面就是庄严肃穆的感觉，如果我家族有祠堂，有族谱，上面会写我几句话，如果上面写我的坏话，我如何面对我的子子孙孙，我就会更高的要求自己。今天主要讲雇主怎么对待雇员？首先是理念上，没有时间展开讲工具。社会责任哪个方面是最重要的？哪个方面都最重要。跟环境相关，就是环境最重要。跟劳动密集型的企业有关，劳工最重要。中国企业最最重要的是，我们企业家要有意识，我们要做一些力所能及的好事，最重要的是普及、宣传和推广理念。浓缩到今天，雇主的理念不仅仅要把员工当做工具来看待，吸引他也好，让他为你好好赚钱，而是要真正把员工当人看，怎么善待他，这才叫社会责任。
我最后再讲蓝皮书。我自己是研究企业品牌的，就这个事情最后再跟大家交流一些观点。在企业里面什么是品牌？我的定义，品牌定义有两点非常重要：
第一、所谓的品牌跟商标有什么差别？“青啤”是个商标，是你起的名字和标识区别于别人。什么是品牌？如果“青啤”这的LOGO在客户头脑里形成固定的印象，如果好印象的话，那就是品牌，品牌不是你自己给自己起的名字，而是综合的东西，你的产品和公司在消费者头脑当中留下来良好的印象。比如何志毅是我的名字，是商标，人家一提何志毅那是好人，那是我的品牌，形成一个印象，并不是一个商标，是在客户头脑中留下的名字。
第二、品牌有独立存在的价值。客户愿意为形象付出价值或者长期消费。同样是青啤，那个是巴啤，同样的质量，我就愿意为青啤付钱，或者同样价值之下，我愿意长期消费。这是企业的品牌。要注意它是有独立价值的，它并不依附于产品的技术或者质量。同样的水，不同的矿泉水质量程度上有什么差别？差别很好，但是别人可以卖很贵。
从这样的定义，我们回过头来看，雇主品牌也有很多的定义，什么叫雇主品牌？总的来讲雇主品牌就是雇主能够吸引员工，不是对市场上的品牌，而是对员工的吸引力。如果雇主品牌对员工的吸引力仅仅是我能够给你付好工资、好福利的话，我觉得那不是雇主，就意味着你付不出好的工资和福利的时候，员工就跑掉了，那不叫品牌。如果一个企业只是依靠自己给员工提供很好的福利、很优厚的工资，来吸引员工，不叫雇主品牌。品牌是有独立存在价值的东西。对于公司的价值在哪里，其实在于，对公司而言，你可能以相对低的薪水和福利吸引住员工，这才是本事，对公司才有价值。用目前这个概念来套也一样，你用同样薪水长时间保留住人才。这才是雇主品牌对于公司的独立价值之处。对员工来讲，主要不是因为你高薪、高福利，而是因为我是青啤的员工，带来心里的满足感和未来发展的前景。我是青啤的员工和我是巴啤的员工感受不一样。带来一种心里被尊重的感觉和未来的价值，这才是你的品牌价值之处。
最后一句话，你凭什么让员工在你这里感受到，一说我是青啤的人就很光荣？更多在于你这个公司是受人尊重的，个人跟公司一起被人尊重，经济效益好的企业太多了，而且好和不好，谁能够绝对领先一辈子？经济效益第一。被人尊重最主要的条件是你履行社会责任，你是社会的好公民。今天我的主题就是雇主品牌与企业社会责任。我希望在座所有企业领导人、企业人力资源领导，把我们雇主品牌把社会责任结合方面，进一步推动，在公司里面怎么善待员工，我们通过这个努力，为社会作出进一步贡献。谢谢大家！
主持人：
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非常感谢何教授高屋建瓴的精彩演讲，相信在座各位都受到很大的启发，同时也让我们对第四届中国人力资源管理年度盛典有了更多的了解和更深的理解，希望年度盛典能够真正办成人力资源界的梦想和骄傲。也许我们不是真理，但是我们已经接近真理了。
接下来是茶歇时间，请大家休息十分钟，然后我们进行非常精彩的巅峰对话。谢谢大家！
2007人力资源管理大师尖峰对话 主题是《雇主品牌与企业的可持续发展》
主持人：
各位朋友，各位嘉宾，接下来是我们的第一次尖峰对话时段，主题是《雇主品牌与企业的可持续发展》。首先我介绍一下今天到场的嘉宾：北京大学管理案例研究中心副主任、《北大商业评论》副主编刘颖悟教授。博时基金管理有限公司人力资源部总经理尹庆军先生，青岛啤酒股份有限公司副总裁姜宏女士，中信华南(集团)有限公司副总裁余波，首都经贸大学人力资源系主任朱勇国教授。接下来请听他们非常精彩的尖峰对话。主持由北京大学管理案例研究中心主任、《北大商业评论》副主编、副主任刘印武教授。
主持人：
我们这个对话主题是《雇主品牌与企业的可持续发展》。谈到这个话题，我想起了我们光华的老院长，他有八个字，用这八个字来形容企业的不同经营状态。前两个字是“挣钱”，企业在发展初期、创业初期要用双手挣钱，经过这个阶段以后，第二个字叫“生钱”，趁牛市而上，这个企业就会做的更大一些。第三阶段要学会“赚钱”，这个“赚”字由贝和兼字构成，贝是货币的意思，企业发展到第三个阶段要兼并。第四阶段“来钱”。企业发展到这个阶段，能够把人才都吸引到你这儿来，你的企业会有更好的发展。套用雇主品牌，“十”字在西方是一个十字架，如果一个企业做成像宗教一样，形成一个很好的品牌，企业肯定能获得持续发展。第一个问题想问在座各位，你们对雇主品牌和企业可持续发展是怎么理解的？
姜宏：
谢谢主持人，谢谢各位嘉宾！刚才接着主持人的这个问题，雇主品牌是建立在企业品牌、产品品牌以及服务品牌基础之上。作为企业品牌是企业的核心竞争力，作为雇主品牌，它是打造人才优势，来保证企业可持续发展的一个基础。那么对于雇主品牌企业内部员工以及外部潜在员工心里。青岛啤酒是一个百年企业，今年104岁，作为青岛啤酒可持续发展这个话题，我们也非常感兴趣，我们青岛啤酒的使命是为消费者创造快乐，我们的使命是用员工的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生产创造快乐，而我们人力资源的使命，是用我们的机制激活人力资源，营造和谐的氛围，为员工创造快乐。也就是说在我们企业倡导的是快乐工作、快乐生活。我们提出了四位一体的快乐模型。也就是说员工满意、顾客满意、股东满意、社会满意。我们员工的激情来自于哪里？首先是我们的员工满意，才能生产出优质的产品给消费者，消费者才能用钞票买你的产品，企业才能有收入，才能创造更大的价值
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给股东和员工分享。员工和股东分享以后，股东才能再投资，企业才能向社会缴纳税收，拉动整个产业链。我们四位一体的模型，员工的收入提高了，员工的满意度提高了，当然薪酬不仅仅是是一个方面，薪酬激励、职业发展激励、情感激励、文化激励，形成这样一个良性循环，才能持续发展。我们肩上的任务非常重，就是新百年，我们如何基业常青。
尹志军：
博时基金公司是一个很小的公司，98年才建，到现在才有一百个员工。说到雇主品牌和可持续发展，从字面上看一下，可持续发展首先第一步要生存，留得青山在，不怕没柴烧。只有企业生存下去，要把招好人、留好人。第二步是发展壮大，要培养、培训。第三步是持续发展，这涉及到怎么用好人，给员工一个长期的预期，在你这儿能够愉快的生活。这是我的理解。谢谢大家！
余波：
中信公司是一个很大的公司，我想谈一点感受，我觉得今天这个年会的主题是雇主品牌，确确实实，一个优秀的企业离不开卓越的人力资源开发和管理，同样，一个成功的企业也一定离不开知名品牌的支撑。中信公司是伴随着国家改革开放产生的，30年来，生逢盛世，在市场经济的大潮里，已经发展成为一个既有国际影响力，国内领先的企业。很重要的一点离不开卓有成效的品牌管理和品牌支撑。具体到中信地产，作为中信集团属下一个专注于房地产开发的专业化的公司，我们20多年来，能够在竞争激烈、英雄辈出的业界里面站住脚，这是靠品牌形象和品牌价值。我们愿意为中国的管理、企业的品牌做更多的探索。谢谢！
朱勇国：
刚才各位企业老总都畅谈了关于雇主品牌跟企业可持续发展的关系。我们研究企业可持续发展，是在研究企业核心竞争力的问题，怎么获取、怎么延迟、怎么增强我们企业的核心竞争力？按照资源管理学说，认为现在企业的竞争力，其实这种占有资源，并且能够充分利用资源的企业才能具有核心竞争力优势，人力资源正式符合这种要求，具有不可替代性，具有很难模仿性，具有很多独特的价值，能够给企业创造独特价值。那么怎么形成这样一支人力资源队伍呢？我觉得很多企业都在探讨，建立一个中长期的发展规划，而发展规划中很重要一点就是需要有人，因为差异化的竞争，还是规模化的竞争，低成本竞争，都需要我们有效的经营团队，富有执行力的员工队伍，而这支队伍怎么去建立？就需要靠人力资源规划，而人力资源规划来自于哪儿？企业做业务最终还是做人，所以要有一个雇主品牌，要建立、要形成良好的雇主品牌，才能使这个企业获得一个持续发展的动力，才能够形成、打造、实施它的人力资源长期的战略规划。这是我对雇主品牌跟企业可持续发展关系的理解。
主持人：
下面提一个比较尖锐的问题，请三位企业家用五句话来概括一下，你们企业雇主品牌，或者换句话说，你们企业对核心人才持久的吸引力在哪儿？
姜宏：
青岛啤酒始终秉承着通过做大企业，把人做大，通过把人做大，把企业做大。
余波：
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市场导向，创新为先，以人为本，包容高效，追求卓越。
尹志军：
我们常说，博时这个公司很年轻，但是希望在这个地方工作的人，能像人一样工作。
主持人：
三位刚才都没有提到钱，都没有提到你们企业的薪酬是什么样的，朱教授对三位的回答做一个点评。
朱勇国：
让员工怎么能够有尊严的去工作，怎么能够让我们所有企业的经营者、管理者，所有的投资人都能够以真正把我们的员工当成人来看待，这事说起来容易，以人为本，我们说了很多年，但是有多少企业能够真正的把人成我们企业最宝贵的资源去投资，而不是把他当成一个跟生产其他要素一样去使用、去掠夺，这是最难做到的。
我前几天去了两个地方，其中有一家也是上市公司，也是大型国有企业，他的人事总监跟我说，在我们公司中，员工加班没有什么1.5倍，从来不给，企业员工利益要跟企业大的利益，一定要和企业大的发展要求，而且在这个企业中给我算了一笔帐户，真正的培训经费，这一年是几十亿的营业额，但是在培训上只花了几十万，让我们无法理解。台上各位谁也不会说培训经费那么一点，因为企业要发展，要短期、快速占领市场，要获得收益，要融资，所以这时候要挤各方面的钱，但是我们的员工不是人吗？我们员工需要有尊严的去生活、去工作。在欧洲一周工作35个小时，一年有将近20个休假时间，我们中国员工差得太远了，我们怎么有尊严的活着，怎么有尊严的工作，同时企业和员工共同发展获得一种平衡，太困难了。所以我最初感触的是这句话，刚才几位老总概括很不错。谢谢！
主持人：
这场尖峰对话进行到这里，谢谢各位。
主持人：
各位朋友，各位嘉宾，接下来是我们的第一次尖峰对话时段，主题是《雇主品牌与企业的可持续发展》。首先我介绍一下今天到场的嘉宾：北京大学管理案例研究中心副主任、《北大商业评论》副主编刘颖悟教授。博时基金管理有限公司人力资源部总经理尹庆军先生，青岛啤酒股份有限公司副总裁姜宏女士，中信华南(集团)有限公司副总裁余波，首都经贸大学人力资源系主任朱勇国教授。接下来请听他们非常精彩的尖峰对话。主持由北京大学管理案例研究中心主任、《北大商业评论》副主编、副主任刘印武教授。
主持人：
我们这个对话主题是《雇主品牌与企业的可持续发展》。谈到这个话题，我想起了我们光华的老院长，他有八个字，用这八个字来形容企业的不同经营状态。前两个字是“挣钱”，企业在发展初期、创业初期要用双手挣钱，经过这个阶段以后，第二个字叫“生钱”，趁牛市而上，这个企业就会做的更大一些。第三阶段要学会“赚钱”，这个“赚”字由贝和兼字构成，贝是货币的意思，企业发展到第三个
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阶段要兼并。第四阶段“来钱”。企业发展到这个阶段，能够把人才都吸引到你这儿来，你的企业会有更好的发展。套用雇主品牌，“十”字在西方是一个十字架，如果一个企业做成像宗教一样，形成一个很好的品牌，企业肯定能获得持续发展。第一个问题想问在座各位，你们对雇主品牌和企业可持续发展是怎么理解的？
姜宏：
谢谢主持人，谢谢各位嘉宾！刚才接着主持人的这个问题，雇主品牌是建立在企业品牌、产品品牌以及服务品牌基础之上。作为企业品牌是企业的核心竞争力，作为雇主品牌，它是打造人才优势，来保证企业可持续发展的一个基础。那么对于雇主品牌企业内部员工以及外部潜在员工心里。青岛啤酒是一个百年企业，今年104岁，作为青岛啤酒可持续发展这个话题，我们也非常感兴趣，我们青岛啤酒的使命是为消费者创造快乐，我们的使命是用员工的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生产创造快乐，而我们人力资源的使命，是用我们的机制激活人力资源，营造和谐的氛围，为员工创造快乐。也就是说在我们企业倡导的是快乐工作、快乐生活。我们提出了四位一体的快乐模型。也就是说员工满意、顾客满意、股东满意、社会满意。我们员工的激情来自于哪里？首先是我们的员工满意，才能生产出优质的产品给消费者，消费者才能用钞票买你的产品，企业才能有收入，才能创造更大的价值给股东和员工分享。员工和股东分享以后，股东才能再投资，企业才能向社会缴纳税收，拉动整个产业链。我们四位一体的模型，员工的收入提高了，员工的满意度提高了，当然薪酬不仅仅是是一个方面，薪酬激励、职业发展激励、情感激励、文化激励，形成这样一个良性循环，才能持续发展。我们肩上的任务非常重，就是新百年，我们如何基业常青。
尹庆军：
博时基金公司是一个很小的公司，98年才建，到现在才有一百个员工。说到雇主品牌和可持续发展，从字面上看一下，可持续发展首先第一步要生存，留得青山在，不怕没柴烧。只有企业生存下去，要把招好人、留好人。第二步是发展壮大，要培养、培训。第三步是持续发展，这涉及到怎么用好人，给员工一个长期的预期，在你这儿能够愉快的生活。这是我的理解。谢谢大家！
余波：
中信公司是一个很大的公司，我想谈一点感受，我觉得今天这个年会的主题是雇主品牌，确确实实，一个优秀的企业离不开卓越的人力资源开发和管理，同样，一个成功的企业也一定离不开知名品牌的支撑。中信公司是伴随着国家改革开放产生的，30年来，生逢盛世，在市场经济的大潮里，已经发展成为一个既有国际影响力，国内领先的企业。很重要的一点离不开卓有成效的品牌管理和品牌支撑。具体到中信地产，作为中信集团属下一个专注于房地产开发的专业化的公司，我们20多年来，能够在竞争激烈、英雄辈出的业界里面站住脚，这是靠品牌形象和品牌价值。我们愿意为中国的管理、企业的品牌做更多的探索。谢谢！
朱勇国：
刚才各位企业老总都畅谈了关于雇主品牌跟企业可持续发展的关系。我们研究企业可持续发展，是在研究企业核心竞争力的问题，怎么获取、怎么延迟、怎么增强我们企业的核心竞争力？按照资源管理学说，认为现在企业的竞争力，其实这种占有资源，并且能够充分利用资源的企业才能具有核心竞争力优势，人力资源正式符合这种要求，具有不可替代性，具有很难模仿性，具有很多独特的价值，能够给企业创造独特价值。那么怎么形成这样一支人力资源队伍呢？我觉得很多企业都在探讨，建立一个中长期的发展规划，而发展规划中很重要一点就是需要有人，因为差异化的竞争，还是规模化的管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.daodoc.com），海量管理资源免费下载！
竞争，低成本竞争，都需要我们有效的经营团队，富有执行力的员工队伍，而这支队伍怎么去建立？就需要靠人力资源规划，而人力资源规划来自于哪儿？企业做业务最终还是做人，所以要有一个雇主品牌，要建立、要形成良好的雇主品牌，才能使这个企业获得一个持续发展的动力，才能够形成、打造、实施它的人力资源长期的战略规划。这是我对雇主品牌跟企业可持续发展关系的理解。
主持人：
下面提一个比较尖锐的问题，请三位企业家用五句话来概括一下，你们企业雇主品牌，或者换句话说，你们企业对核心人才持久的吸引力在哪儿？
姜宏：
青岛啤酒始终秉承着通过做大企业，把人做大，通过把人做大，把企业做大。
余波：
市场导向，创新为先，以人为本，包容高效，追求卓越。
尹庆军：
我们常说，博时这个公司很年轻，但是希望在这个地方工作的人，能像人一样工作。
主持人：
三位刚才都没有提到钱，都没有提到你们企业的薪酬是什么样的，朱教授对三位的回答做一个点评。
朱勇国：
让员工怎么能够有尊严的去工作，怎么能够让我们所有企业的经营者、管理者，所有的投资人都能够以真正把我们的员工当成人来看待，这事说起来容易，以人为本，我们说了很多年，但是有多少企业能够真正的把人成我们企业最宝贵的资源去投资，而不是把他当成一个跟生产其他要素一样去使用、去掠夺，这是最难做到的。
我前几天去了两个地方，其中有一家也是上市公司，也是大型国有企业，他的人事总监跟我说，在我们公司中，员工加班没有什么1.5倍，从来不给，企业员工利益要跟企业大的利益，一定要和企业大的发展要求，而且在这个企业中给我算了一笔帐户，真正的培训经费，这一年是几十亿的营业额，但是在培训上只花了几十万，让我们无法理解。台上各位谁也不会说培训经费那么一点，因为企业要发展，要短期、快速占领市场，要获得收益，要融资，所以这时候要挤各方面的钱，但是我们的员工不是人吗？我们员工需要有尊严的去生活、去工作。在欧洲一周工作35个小时，一年有将近20个休假时间，我们中国员工差得太远了，我们怎么有尊严的活着，怎么有尊严的工作，同时企业和员工共同发展获得一种平衡，太困难了。所以我最初感触的是这句话，刚才几位老总概括很不错。谢谢！
主持人：
这场尖峰对话进行到这里，谢谢各位。
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主持人：
接下来第二次尖峰对话时段，本次主题是雇主品牌与人力资源管理创新。首先介绍一下今天到场嘉宾，有请搜狐网人力资源总监张雪梅，福建正荣集团有限公司人力资源总经理肖风华，沿海绿色家园集团公司人力资本部总经理奚维华，意尔康鞋业集团有限公司人力资源部总经理张化玲，安徽四创电子(16.92,0.10,0.59%)股份有限公司人力资源部主任蔡文骁，远东控股集团有限公司人力资源部部长张艳宝。
张雪梅：
今天所有人力资源从业人员能够一起在这儿跟大家进行实践工作中的交流，希望大家交流的轻松愉快一点。我们给大家提个问题，今天谈到对话的主题是雇主品牌和人力资源管理创新，我也想请教各位在座的人力资源实践专家，在我们的企业里面，或者说我们日常实践中，到底是怎么样去做人力资源管理创新的？大家有什么心得和体会和我们分享。
张艳宝：
我们是民营企业，从1990年创建到现在，1997年起我们就已经成为行业龙头，02、03年所有电缆巨头保持不动的情况下，我们增长速度大概保持在40，我们也有从企业创立开始的时候，我们企业有一些探索。现在人力资源创新概念，我想雇主品牌，品牌的概念本来是营销领域里面一个概念，当企业的竞争白热化，当企业外部环境人力资源供应紧张情况下，我想企业各方面潜力，集聚资源，对人力资源就有更多的要求。人力资源创新这块，首先有几个领域，理念上，我们的技术方法的一些引用，这是创新的概念。我们现在中国民营企业很大程度上，国内外一些先进技术，领先企业一些引进，企业要根据自己特色进行一些创新。
肖风华：
正荣集团是一家大型房地产企业，我想谈谈对雇主品牌的认识。雇主品牌的出现首先应该是我们人力资源优势(4992.191,-3.39,-0.07%)资源，走向人力资本以后一个必然的结果，同时也是企业在参与人才市场竞争中的一个重要手段。为我们人力资源管理工作者，开展人力资源价值体系管理提出一个高的要求，同时也为我们的人力资源管理创新提供一个更广泛的平台和空间。
说到人力资源管理创新，这是一个很大的课题，首先这个课题对每个人力资源管理从业者都是一个新的课题。创新从哪里来？我想人力资源管理创新应该是从我们人力资源管理挑战，就是我们人力资源管理面临哪些挑战？这个创新我理解应该是三个方面的创新：
1、理念，2、价值，3、实践。
什么是理念创新？我们现在掌握人力资源管理方法还是西方美式占主流，这些管理的方法和技术，在中国本土，如何适应中国传统文化背景下人力资源状况？我觉得这是一个挑战。同时在这个领域里面，我觉得我们人力资源管理从业者有一个理念创新的责任，这是一个很大的方向。
就像雇主品牌的出现，实际上对人力资源管理提出了更高的要求。大家都知道现在有的企业把人力资源管理提高到战略层，叫做战略性人力资源管理，实际上要求人力资源管理从专业管理范畴到业务的范畴进行延伸，这对人力资源管理从业者提出很高的要求，这点也是创新。
具体实践方面，我们人力资源管理工作者掌握人力资源管理技术，最终还是要用在企业具体实践
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过程上，我们能不能够很好根据企业所处的行业，所处的发展阶段，企业文化，还有企业人员综合素质条件进行很好的结合，这也是我们的人力资源管理工作者的创新。
张雪梅：
谢谢肖总非常精彩的发言，把不同企业在不同阶段，运用各种手段进行创新进行了归纳和总结。下面有请奚总帮我们介绍一下。
奚维华：
我是来自沿海绿色家园集团公司，这个集团有18年的历史，主要是从事在国内房地产业务，在香港主板上市的公司。18年的沿海集团经历了风风雨雨，国家房针对房地产的宏观调控，沿海也经历了，应该说在国家这种几次宏观调控下，沿海集团的业务这三年来是百分之百的增长，我们在今年销售额能够达到五十亿，明年我们预计能够达到一百亿。在这个过程当中，其实是给企业人力资源工作者非常大的挑战，你怎么样能够用你的人力资源的创新，去支撑这样一个业务快速的增长，怎么样去建立优秀的雇主品牌，给我们带来一个很大的课题。在整个这样一个快速发展的业务过程当中，我们也是采取了很多创新的手段，比如说工具方法。这些我个人的理解，人力资源的创新，不能为创新而创新，而是要去切合我们一个公司、一个企业实际的发展阶段，采取不同的策略。我们在这个过程中主要营造积极向上的文化氛围，我们去打造、创建一个员工和企业、公司共同成长的平台。比如我们引进一些工具，更创新的是我们员工个人评定技能卡，跟员工个人职业发展和企业职业发展能够有机结合起来，针对员工，我们帮忙他成长，让他参加各种各样的培训、研讨，在公司我们也针对各层级一些员工，我们会有一些培养方案。比如我们针对应届毕业生，我们有一个重新启航的方案。针对公司骨干人员，我们有一个雄鹰成长的方案，针对公司高层，未来可能会升为一把手的员工，我们有一个精英成长计划。所以说针对不同的员工，我们会为他设计不同的培养和成长方案，所以说员工在这个过程当中，他觉得非常有成长空间，这样整个文化的氛围就营造出来了。
作为一个人力资源工作者，你对一个企业的价值贡献，觉得你能够为这个企业带来的，从机制上建立一个优胜劣汰的机制，能够通过两到三年，让这个企业人力资源的素质和质量有一个质的变化，这可能是在我们人力资源从业者工作当中是非常重要的，因为一个企业的人才是决定你是否能够在这个行业内有这样的竞争力。所以说高素质的人才已经决定了你可能在这个行业当中更胜一筹。
企业文化的营造和培育，通过一系列的工具、手段、机制，能够营造一个和谐、协作的团队文化，积极向上学习的氛围，对这个企业整个人才，内部不断优化，外部不断的吸引，留才、育才，是非常关键的。
这三点是我们在整个人力资源工作当中的体会。
张雪梅：
谢谢奚总精彩的发言，企业快速的发展，人力资源如何营造良好的环境，以及搭建良好的机制，对于我们人力资源管理是非常精彩的论述。下面听听张总。
张化玲：
我们是一个劳动密集型的行业，如果说劳动创新对劳动密集型行业来讲是比较实际一点。如果一个企业要发展的话，必须在于它下面的员工。从论语中记载，到诸子百家里面记载，再到当今人事制
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度改革，都是在人事制度上想尽办法。从奴隶社会到封建社会，再到社会主义新时期，工人、员工是一个赚钱的机器，为了生计奔波。随着社会的发展，社会给我们的压力，如果我们再用原来的方式，何教授所讲的，再用管制的方法去管我们员工的话，在我们行业感觉到这种压力非常大，员工的绩效是创造不出来的。在我们企业，我们在人力资源管理创新方面，首先在方法上，让员工参与到公司的某一些决策中去，采用三位一体的服务策略采集员工的意见。在方法上我们实行了“八第”原则，形成一种考核体系。我认为人力资源创新在另一个方面就是人才创新。对于我们的员工，因为他们文化层次，各方面综合素质也不是很高，我们就对他的人生给予规划，然后再进行培养。
我们在人力资源创新过程中，是追求一种和谐，将员工的价值观和企业价值观融为一体，培养员工主人翁精神，让他们为企业服务，企业更好的成就他们。
马斯洛需要理论告诉我们，企业根本先要满足员工的生存需要，企业在发展过程中也要把自我需要、社会需要融入到我们工作中去。谢谢！
张雪梅：
非常感谢，刚才张总也提到，在这种劳动密集型企业里面，怎么做人力资源管理创新，下面听听蔡总，在电子行业是怎么样做的？
蔡文骁：
我讲一个故事，我的故事是在去年发生的。我们公司激励体系建立完成以后，大家都有提升。那天我苦苦琢磨，有一天我在办公室坐着，下面有一个事业部总经理说蔡总找你有一个事，他说我儿子要考大学了，填什么学校比较好，你天天招人，对这个市场很了解。我说小孩发展最重要是适合干什么。我先做一个人才测评，结果送到人才测评中心测完了，找了一个心理学博士，跟这个家长大概聊了三个小时，他很忙，为了自己的孩子他很投入。第二天我问他你怎么办？他说我已经想明白了，我不但把这个报告拿回来以后我自己看，给我儿子看，我全家人在一起讨论，这个数字模型是怎么回事，未来发展是怎么回事。他在这个技术上有另外一种创新，不但选择好学校，还选择好什么，等我儿子大学毕业的时候，就拿这个报告找人事经理，你看我入大学的时候，基础是什么。从那以后，我觉得找到了一个突破口。当时这个事业部的老总对这份体系花时间研究，非常顺。公司老总试了一下，觉得不错，我觉得也是一种创新的做法。谢谢！
张雪梅：
非常感谢蔡总精彩的故事，人力资源创新不仅从事业角度出发，有更好的沟通方式，让管理人员、高层管理人员认可也是非常重要的。对人力资源管理工作人员也是非常重要的挑战。由于时间关系，我们再留给每位嘉宾每人一分钟时间，做一个精彩的总结。
蔡文骁：
人力资源雇主品牌的提出，对我们人事经理，或者专业从事人力资源管理工作好的一个机会，这个时候我们的价值通过雇主品牌体现出来，我们为员工生产、创造价值，这个过程中体现我们的价值。谢谢！
张化玲：
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伦敦商学院有位教授跟我讲，以后员工不再去寻找工作，而是去寻找雇主，这样的话对我们企业也提出了一个更大的挑战，我们要建立我们自己的雇主品牌。
奚维华：
我用一句话，优秀的雇主品牌是能够让你的员工跟企业共同成长，在发展的过程当中，员工的价值和企业的价值能够共同的增值。
肖风华：
我觉得雇主品牌的出现为人力资源管理创造了新的价值，同时也为人力资源管理创新提供一个更广泛的空间。
张艳宝：
关于雇主品牌的创建，以低的薪酬吸纳人才这一点，我想请何教授到我们企业去演讲，教教我们。薪酬应该是一个狭义的员工成本的概念，因为从某一个职位的薪酬来讲，未必要最低，这个人在这个岗位上创造生产效率最高，我们应该给他更多的回报，因为中国不像国外那样，完全基于那种职位危机，在国外工作内容、工作职责是有可比性的，企业千差万别，薪酬未必最低，但是相对的员工成本最低，这是雇主品牌创造的一个效率。
我的总结：我们希望以我们雇主品牌创立为支点，以提升企业品牌为目标，员工、整个社会客观受益为我们的效率，将人力资源创新进行到底。
张雪梅：
感谢各位人力资源管理专家从理念的创建，到机制的建设，到怎么样跟高层沟通都有一个分享。时间关系今天的分享到这里，大家还有什么需要探讨的，我们在会后进一步一起探讨。谢谢各位专家来到尖峰对话！
主持人：
接下来我们将进行第三次的尖峰对话，本次对话的主题是《雇主品牌的战略营销》。介绍一下嘉宾：《当代经理人》杂志执行杨超先生，中国劳动保障出版社副社长、西藏劳动厅厅长黄卫来先生，人力资源开发与管理杂志执行主编王莉娟，中华培训网总裁梁冰。
杨超：
刚才各位专家，以及论坛的嘉宾进行了很精彩的演讲，大家知道，作为一个品牌的成长，不仅需要内部的修炼，而且也需要通过有效的途径进行传播其雇主品牌的价值。我们在现实中会发现一些企业，比如在产品营销方面，我们可以说是一掷千金，比如在央视上投入大量广告，但是对雇主品牌的投入少之又少。台上嘉宾可能都是企业负责人，怎么样说服自己在雇主品牌上进行一些投入。如果进行传播，有哪些有效途径进行雇主品牌的战略营销？我想就这个问题听听在座各位嘉宾的精彩观点。
梁冰：
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我是中华培训网的。刚才谈到雇主品牌这一块，我觉得很有意思，雇主品牌不是独立的你想要品牌生存就生存，想让它传播就传播，它实际上有生命力的。我刚刚看了一本书，叫《中国的新革命》，写中关村这条街上所有发生的事情，从1979年到2007年1月份，写的非常精彩，这里面谈到一点，中关村的企业77%以上平均寿命不到三年，99%以上的企业寿命不到十年。这个事情很令人深思。也就是说这个品牌三年就没了，原因在什么地方？后来我又发现，有个人叫CLINS，他做了大量的研究，发现每家企业脑袋上都有一个叫厄运之轮，这个不加以处理的话，这个企业必将死亡。品牌建立在什么基础之上？企业必须要学习。人力资源的创新在什么地方？很多创新来自于企业的学习。
王莉娟：
大家上午好。我是人力资源开发管理杂志的执行主编王莉娟。我们这个杂志是人民大学主办，国内创刊历史最悠久的HR杂志之一。到现在已经有7个年头，看着中国HR这个行业这么多年发展，很欣慰。
最佳雇主这两年炒的很火热，面对企业的调查，也有面对大学生最佳雇主的调查，做的都非常好，雇主品牌已经深入到人力资源基础工作里面了，里面有很大的一个问题，现在中国大部分企业还处于一种无意识的状态，都不是有意识把雇主品牌摆在桌面上，把它深入到基础工作中去，我希望以后这一点能够得到进一步的发展。很多人认为雇主品牌主要建设通过企业人力资源部来推广发展，但是我们和一些企业接触来看，主要还是得靠公司的高层领导，从上而下的推动，没有企业高层领导的支持，雇主品牌的工作很难真正的推广开。而且现在是互联网时代，企业差不多都变成透明的，普通员工的个人想法如果不好的话，可能给企业带来很多的负面影响。所以我觉得雇主品牌必须要全员营销，不光是人力资源部，更主要是从企业高层领导到中层部门经理，到普通员工，每一个人都有意识对企业形象加以维护和推广，这样才能真正做到雇主品牌好形象。
黄卫来：
各位来宾大家上午好！刚才主持人介绍的时候，大家感觉到介绍我的情况有点怪怪的，一个是中国劳动保障出版社，这是企业化管理的事业单位，还有一个是劳动厅，让我来谈这个问题跟他们角度不一样，他们都是专家，我来自企业，对话嘉宾都是总经理或者总裁，都是老总，但是我不是老总，所以我跟他们讲的可能不一样。
大家知道现在正在开十七大，十七大胡锦涛提出科学发展观。科学发展观就是以人为本。以人为本可以放到我们雇主品牌营销上。我的雇主品牌营销应当是两个渠道：一个是外部的顾客，一个是内部的顾客。外部的顾客就是产品的消费者，内部顾客就是产品的生产者。对于一个企业来讲，对我们雇主来讲，这两个顾客实际上是一回事，就是说我们都要把我们的品牌推荐给他们。从内部顾客销售或者服务的产品，还是内部提供最好的服务和最好的产品，说到底我们是需要内部的顾客推销我们的品牌。我们只有在以人为本的情况下，才能做好我们的雇主品牌。说到底，我们要营销我们的雇主品牌，首先要对我们内部和外部顾客提供最好的服务，通过我们的服务才能建立品牌。总而言之，我们建立好的人力资源管理规范、制度、环境，这样才能形成我们雇主品牌。谢谢大家！
杨超：
因为时间紧、任务重。刚才三位嘉宾从不同角度谈了雇主品牌的战略营销重要性，以及从内部和外部一起全面的进行雇主品牌的战略营销。最后请每位嘉宾用一分钟时间，因为我们这里谈更多的是企业的雇主品牌，给企业的雇主品牌战略营销提一些比较好的建议。
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黄卫来：
论点太多了，要用我们的情感，细心维护我们的内部和外部。仅仅两个字而已，这就是雇主品牌的营销。
梁冰：
我也两个字“学习”，现在企业的竞争就是学习力的竞争，品牌的竞争也是学习力的竞争，归根到底学习决定一个企业的未来，能力决定一个品牌的成败。谢谢！
王莉娟：
我表达一些祝愿，祝愿中国的企业越来越能做到以人为本，尊重每个员工，让每个员工获得成就感和使命感、责任感，祝愿中国的社会变得更加和谐。
杨超：
谢谢，情感、学习，还有一些祝福，谢谢三位嘉宾。大家知道产品对于一个企业来讲容易被外界模仿，而品牌是独一无二的，产品容易在市场上被消费者抛弃，很容易落伍，但是品牌却可以长久不衰。今天这个大会是雇主品牌的主题，对企业来讲有非常重要的战略意义，最后借王主编的东风，祝在位各位企业能够建立一个卓越的雇主品牌。感谢各位、感谢三位嘉宾。
主持人：
感谢各位嘉宾。今天上午的议程安排的很丰富，既有最前沿的理论，也有有效的总结，需要一段时间的消化。上午的会议到此结束。
主持人：各位嘉宾下午好！
上午我们就雇主品牌与企业持续发展，人力资源管理，创新及企业战略营销进行精彩的对话，在座每一位嘉宾可谓受益匪浅，下午我们为大家准备了更加精彩的演讲。首先是著名企业家演讲时间，本次邀请到的嘉宾是深圳市飞亚达(集团)股份有限公司总经理徐东升先生。
徐东升：
各位领导、各位嘉宾下午好！非常荣幸有这个机会，就本次会议的主题，谈谈我们公司的体验和想法。我汇报的题目有三个要点，一个是谈谈基本的认识，第二就雇主和员工方面的关系做一个介绍。第三我们雇主品牌的介绍受企业和行业影响很大，简单介绍一下目前的发展。在这个行也基础上，介绍飞亚达的方针和一些实践。
我们认为企业是因人而设，为人而存在，由人来实现，人应该是最主要的目的。首先你怎么看待自己，你怎么看待自己的同事，你希望成为什么样的人？这样的回答希望我们企业成为什么样的企业。在这个意义上人和组织的关系不是单纯的法律关系，更多是情感上、心理上的关系。人在一个组织里，管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.daodoc.com），海量管理资源免费下载！
如果组织很健康，人也很上进，人和组织是有感情的。我个人不太喜欢雇主这两个字，我觉得比较冷，也缺乏一些激情。所以打造雇主品牌，构建和谐劳动关系，应该是从善。最根本的回答，我们怎么看待自己的话？我们前提要接受自己，接受自己意味着接受自己的同事。企业向上的角度，我们要从善的角度出发。
从雇主跟员工角度来说，好的雇主肯定包含着企业对员工、对顾客、对合作股东以及社会的责任，应该具有社会效应，应该有振奋积极向上、不断追求，并且在人际关系上做不断的探索和改善，目的就是让人快乐的工作、快乐的学习和生活，在企业发展的同时，也有个人的成长，同时能够形成团队，大家相互分担、分享知识和情感。这应该是一种比较理想的状态，也是我们这几年来孜孜以求，在不断实践的状态。不一定做得很好，但是我们一直在这个过程当中努力。
建设好雇主品牌，首先企业所有者和经营者应该先把所有的问题留给自己，如果我们要研究人和组织的关系，我们不妨先问自己，比如徐东升你喜欢在什么样的组织里，你又想多干，又想多学，还有劲头，我个人回答大概有三个，第一当然是心情舒畅，第二能不能多劳多得，第三企业有没有前景。绝大多数我觉得可能有八九不离十。从企业织，人方面，如果我们能让尽可能多的同事感受到这三点，我觉得就给企业管理提供了很好的基础。它包含的方面是系统性的。
从我们公司和员工关系的相互建立，既然本着这三条，大致相关的一些主要问题，我们有没有越来越清晰的愿景，这个是不是大家一起参与的，企业战略和企业愿景，我认为最好的方式是大家一起讨论。讨论这个东西最重要是这个过程，所以企业管理，特别是对人的管理，最重要的方式是参与的方式。因为每个人对自己的观念和认识都是非常顽固、固执的，改变人的观念最好的方法，特别是在一个组织，你在变革的过程当中，要引进新的管理、新的办法，最好的方式让大家一起来学，一起来参与，这样让绝大多数都认为这个新的观念是我们共同得出的，是我自己作出的，这样的理念是最根本。
所以一个企业的愿景和战略，能不能让更多人来参与制订，我认为最重要的作用是在凝聚人心。同时一个组织内部有没有相对的公平和公正，是能不能留住员工凝聚力非常重要的因素。有的时候可能不在人多少，相对公平公正，要凸显一种原则。比如按劳，比如按照业绩相关因素考核。体现相对公平是非常重要的。飞亚达目前可能在手表行业里面应该也是全球唯一的国有控股企业。作为国有控股企业，面临很多人事上的问题，这种相对的公平和公正是必须要体现的，在这个方面不能做太多的解释，否则的话会伤掉很多非常勤奋和敬业同事的心。每个员工能不能有一个良好的团队精神和情感，这个是非常重要的。一个组织要致力于内部团队的建设，首先领导者起到很关键的作用。
从雇主品牌建设来讲，从这几个方面着手非常重要。一个是构建和谐的劳动关系，再一个为员工搭建成长的阶梯，能不能吸引人才，能不能系统化思考一些问题，这都是非常关键的问题，也是需要所有管理者共同探讨的问题。
作为企业，我们70、80%是围绕资产负债表上的工作来开展，每个人成长过程当中，我们都听领导讲过，人的积极性最重要，但是绝大多数领导者很少把如何千方百计，不断调动员工积极性作为主要工作，这样的工作在企业里面经常零散的分配在劳动部门、组织部门，就形成实践和愿望，或者说的和做得相悖。这里蕴含的问题非常多，从这几个方面入手，当然其他工作也做，对于企业建设好人力资源是非常关键的。
从雇主品牌建设来讲，和所谓行业有很大的关系。飞亚达业务主要是两块，一个是自己的手表品牌，飞亚达表，包括整个神舟系列航天表。第二我们在全国有高端的连锁网络。从目前整个中国发展来讲，这个行业在中国是处在一种刚刚蓬勃发展的状态，目前刚开始发展已成为世界第三大消费国，管理资源吧·管理人自己的下载网站 管理资源吧（www.daodoc.com），海量管理资源免费下载！
每年突破20亿美元，年消费突破70%。据预测2010年我们国内消费额会超过100亿美元。奢侈品牌消费增长和GDP增长是正比例，而中国国内奢侈品消费品牌显示出来的状态更加凶猛。一般欧洲国家会花5-10%购买奢侈品，而我们中国愿意花40%的费用购买奢侈品。一个好的品牌能打动人不在于档次，而在于名牌，百十年历史当中孕育的艺术。
中国在未来十年以内会成为世界第二大生产销售国，我个人认为这个预测偏保守，时间可能预测长了一点。当今的社会跟十几年前不一样，不是以生产资源挥霍浪费为主，当今是以情感为主。从消费者来讲，十几二十年以前，买东西，是我能买得起，现在消费者是我喜欢有，我想有，我不一定有很多钱，但是我会攒钱买我想要的东西。这就是知识传播，整个全球一体化造成的结果。所有国际品牌都有这样一个特点，这些特点会深刻影响在这个行业的从业人员和人力资源的建设，第一品质优异，非常注重细节。大品牌和小品牌的区别在品质上不一样。第二都非常注重形象，传递的美感。所有的名牌传递的美感是正大光明的，而且价值链非常长。卡德尔珠宝从几千到几十万，负责注重品位。我们中国的企业，如果说从品牌角度，比起国际有三大差距，第一在技术、产业，核心技术建设上。第二大差距，人文精神和艺术品位的积淀上，表现出来就是审美能力。第三全球化的视野。这都需要我们去追赶。这个奢侈品行业要求企业必须具备很强的学习能力和市场应变能力。对从业人员的要求，我个人认为首推敏感，人不敏感，很难注重细节，从人的心理性格来讲，有强迫症的人适合做这个事情。要学习能力很强，要勤奋敬业，这就是我们招人的标准，能够具备审美意识，还能够提升自身的水平。经济方面，我认为中国目前是有史以来最好的年代，但是从人文、艺术、品位，是有史以来最糟的，因为我们文化断裂达到百年历史。我在公司有时候开玩笑，我说我们是站在我们祖国百年来文化断裂的废墟上做抗争和努力。我们在培训上，讲西方美学欣赏，音乐欣赏，讲西方美术史，怎么吃西餐，怎么打扮，我们公司倡导大家怎么讲吃讲穿，不是浪费。一定要融入所有大的品牌，要去了解，要看到这些品牌怎么塑造，如何传播美，表达美，如此你才而了解，进而你才能建设好企业。这是我们最艰难的，而这些工作都是需要我们去做的。
从我们公司用人方针来讲，我们是坚持以人为本。在培训上，我觉得对于企业来说，我个人观点，钱我不会在人事上省钱，也不会在学习上省钱。对于企业来讲，不管规模大小，人们特别不容易坚持，在一些重要的但并不紧迫的事上。人力资源和技术研发都非常重要。其实越是这样的事情，越要从今天开始加把力，这样我们在今后得到更好的机会。我们鼓励大家快乐工作、快乐学习、快乐生活。我们希望在企业发展的同时，能够寻求个人成长和发展，并且能够建设分享知识和情感的团队。我希望我们公司将来人人都是手表的鉴赏家，一大批艺术的欣赏者，都是成熟的商人，并且是团结上进的团队。
作为我们飞亚达公司，我们需要建设几个能力，一是顾客导向，必须要针对我们的目标顾客不断的去研究，以此来引领工作。第二是品牌的塑造和经营，我们希望提升自己的品牌。当然近几年来，像我们自己飞亚达品牌，零售价格三年内翻了一番，我们整个终端零售比依波表还要好。飞亚达表产品质量比很多瑞士手表好很多，国家十几个标准是我们制订的。第三是合作和创新，因为我们面临巨大的差距，不创新不行。什么是真正的创新？就是要为顾客增加价值，这样的创新才叫创新，其他很多东西应该叫改进。第四是学习能力，包括员工的学习，员工个人的学习能力主要表现知识的摄取，对一个组织来讲，学习能力首先是各个部门和各个人的知识在这个组织当中自由共享和流动。信息的共享和流动是非常重要的。组织的学习首先是经验的交流，否则就会出现木桶短板效应。我们所建设的数字模型能力，一个是人工能力，就是我们员工会不会，我们会不会学习，会不会合作，会不会顾客导向，会不会创造和经营品牌，我们价值观怎么样，我们领导以身作则怎么样，我们激励政策导向怎么样，再一个我们企业治理方式允许不允许、提倡不提倡员工创新。我们飞亚达的创新方式就是要想创新成功，就要鼓励失败。在现实当中一旦失败，发现经验很难共享，上级会骂，下级会嘲笑，这都不利于创新。
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在企业治理结构上，在流程上都有很多东西需要梳理。我们这几年主要实践，主要在这些方面，这几个方面也是围绕所谓员工会不会，员工愿不愿意，以及企业允许不允许。重要的来说，比如像理念，我认为对组织来讲很重要，我们公司的价值观是我们上下员工共同参与一起制订的。它是一个人员开始，没有结束，永远没有结束。这是影响人员意愿的工作。要提倡和鼓励员工，通过各种方式参与企业，发挥大家的积极性。在这个方面，我们组成大量的工作小组，包括在创新方面，有一系列的积极政策、制度和规定，鼓励大家在生产经营管理，提倡不断的创新。这主要是在员工意愿和思维模式上。
在招聘上，我们目前很痛苦，我们面试超过6万，录用的人只有400多，去年光在校学生面试就超过900多人，我们人力资源副总已经基本累到半昏状态。就是因为我们大陆目前这个行业，我认为文化断裂的报应在这些年来了。毕业的很多人在审美上缺乏，我们看不出很多东西来，对细节的注意很差。所有的这些细节累积起来，也反映出你的基础。我们在欧洲看，每一个商人都非常有品位，我们在国内看不到。我们在欧洲偶尔看到一些老头老太太，一举手、一投足之间，那叫绅士和淑女，做品牌就要做绅士和淑女。对于我们自己的企业来讲，做品牌从吃饭不吧叽嘴开始。大家想想，为什么优秀国际大品牌都生长在欧洲？你问全世界人民，现在什么叫国际流行大品牌，他给你描述出来的就是欧洲上百年来传播的东西。除了欧洲一千多年商业社会发展有关系以外，跟文化也有关系，说明全民对美的鉴赏、鉴别能力有关。所以我们人力资源建设就必须从这儿开始，当然招人是非常关键的一环。
培训，我们公司每年，虽然公司员工不多，到现在1800人，但是我们每年培训费用都在几百万。我们每年为了在这方面缩小差距，我们会组织50位员工到欧洲去，除了看每年一度的手表展以外，我要求必须看卢浮宫等等，不去看这些东西，不去了解，你的工作就没有标准，没有方向，没有尺度，而这些东西都是一个潜移默化的。在人的身上投入1美元，产出是3624美元。当然这样讲是很功利的，企业要发展，企业员工要发展，大家都要发展。所以培训是我们系统化的追求，在这方面我们花的力气很大。我们同时为向研发、设计人员、一线人员设计了单独的职业薪酬回报。同时在整个组织上，我们提倡扁平化、跨部门的组织结构，包括评分记分卡、6西格玛等等，都是不断提倡打破组织内外界限，倡导合作，倡导共享，这都是在制度结构上。一个组织生命在于折腾，人不能闲着。我们单纯从敬业角度来讲和国外企业都差。微软的副总裁带着几个专家，一年有260多天在全国各地跑。我们跟国际欧洲企业依然有很大差距，当然我们也希望在企业发展的时候，大家兼顾生活和家庭。但是必须要敬业，高度的敬业感是必须要求、必须提倡的，工作标准要提高，这是不可以降低。同时我们也注重员工的心理健康，我们倡导公司的高管和普通员工经常在一起交流。我一年有9个月时间在全国各地跑，跟一线员工在一起。
这些措施只是一个部分，包括我们倡导的广泛学习、信息共享，除了在培训上逐步系统化规范的课程，大量的课程之外，其中我们企业每年给员工各方面的书都发，包括穿着打扮，包括多喝水等等，国内企业，中国人在很多方面，如果想做到优秀企业，第一要像国际优秀品牌那样去思考，如果我们不能像优秀品牌那样管理自己的队伍，我们很难走到优秀。第二必须开放。第三中国人还有自己的特殊性，我们总会先讲合情、合理，情与理要不断的强调。在我们这样的组织也适合大家都是一样的，在人格上是尊重和平等的。要能够和每一个员工友好的相处，我认为这是在中国企业这一点还是适用的，也是应该的。如果我们在这个方面不断的坚持，可能我们学习上更快一些，我们追赶优秀国际品牌路上更快一些，我们在培养锻造能够不断适合国际化经济道路的队伍方面，可能也会更快一些。在这样的过程当中，斗胆跟大家夸一下，真正能够在手表行业里面很快追上国际品牌，并进而成为国际品牌，可能就是飞亚达。最后预祝所有的领导身体健康、万事如意。谢谢！
主持人：
刚才我们徐总的讲话真的非常精彩，徐总朴实无华的语言从企业管理实践出发，多角度，非常全
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面的进行了精彩的演讲。刚才我总结了一下，徐总几句经典的演讲内容，勇于创新，勇于失败，生命在于折腾。在这里祝愿飞亚达再创佳绩，更加辉煌。
下面有请著名管理学家香港城市大学商学院博导、讲座教授黎建强做演讲《哈佛人力资源管理4P》
下面有请著名管理学家香港城市大学商学院博导、讲座教授黎建强做演讲。
黎建强：
有一位哈佛大学教授，曾经提出这样一个企业的价值链的观点，他说一个企业要盈利，主要的来源，来自有一群很好篮球、很忠诚的顾客，有一群很忠诚的顾客，有一大群很满意的顾客。为什么有一群很满意的顾客呢？因为公司有一群很忠诚的员工。把公司的盈利跟员工连在一起。
现在我们的企业挑战就是怎么培养一群很忠诚的员工？我们提出雇主品牌的概念，就是让我们企业去培养一群很忠诚的员工，我们有这样的雇主品牌的战略，容易招聘到最好的、最适当的人才，容易保留最好的人才，同时也可以开发最适当的人才。特别是在开发方面，我们强调一点，我很欣赏徐总刚才讲的一句话，最重要的就是我们要有企业的远景，有了远景和方向，我们怎么开发员工，朝这个方向走，我们不是盲目的开发，我们是有一个目标，达到那个公司的远景。今天我跟大家分享一下雇主品牌的管理与挑战。
今天讲的内容主要是围绕什么叫雇主品牌？有哪些秘诀，有哪些战略跟挑战？大家都同意，二十一世纪企业的竞争就是一个创新的竞争。那么我们创新有几方面的创新，一方面是产品的创新，我们需要一个新的产品，跟顾客的口味、顾客的导向创新的产品，同时我们需要有一个企业很灵活、很有效率的一个流程的创新，最重要的就是我们要有一个很好的团队，团队的创新。我们有很好的团队，包括所谓的我们有一个很好的保留、招聘跟培养这个团队的一些创新的战略。美国西点军校毕业照可以看到，原来外面的世界也需要有创新的一些战略。
西蒙公司是外国第一家做雇主调研的，他的CEO翰威特曾经说过，在中国进行最佳雇主调研的商业目的是积累数据，找寻联系，给他们潜在的顾客更多的信心。我们的潜在顾客，我们每年花多少精力去找适当的人才，如果我们有一个很好的雇主品牌的话，有很多的潜在的一些雇员会来到我们公司，为员工提供更好的福利或者发展的机会，更好的吸引、留住优秀员工。作为我们企业发展的战略，是成长的战略？还是稳定的战略？还是雇主品牌的战略？实际上三方面都需要。刚刚提出企业价值链的观念，如果公司要做到盈利，我们就需要有一群忠诚的员工，我们有忠诚的员工就需要有一个好的雇主品牌的战略。
为什么选行业的领先企业？因为对雇主品牌管理和其他企业在雇主品牌方面的竞争已经成为行业领先企业不得不玩的游戏，也可以说雇主品牌作为一个企业竞争手段，是不可缺的一块。什么是雇主品牌？实际上雇主品牌的起源，发源于英国资深管理专家赛蒙巴洛与伦敦商学院提姆安博拉教授最早于20世纪90年代初提出雇主品牌这一重要概念。他们将营销学中的“产品品牌”概念应用到人力资源管理领域，号召企业应用市场学的方法，找到在人力资源市场上的定位，在目标群体中建立独特的雇主形象，从而更好地吸引、激励和挽留最优的人才，实现自己的竞争优势。
产品有产品的品牌，流程就是整个营运的机制，流程也就是表示公司的形象。最重要一块就是人，人才的团队是作为一个公司无形资产，是很重要的部分，公司的价值可以从整个团队表现出来。20世
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纪90年代初期，两位英国的管理学家提出用市场学的方法是可以理解的，经过西方10多年的理论发展与实践探索，雇主品牌管理的知识体系与营运模式在实践中得到很大发展，已被越来越多的跨国公司所认同和接受。目前理论界对雇主品牌的概念没有形成一套统一的说法。
赛蒙说，雇主品牌不是关于琐事、表面的东西，而是关于工作中的每个真实、内在的东西——是关于你改进人事管理的方法以达到提高组织凝聚力、向心力以及员工归属感，满足重要顾客的期望这是很困难的，因为要突破过去的优良传统。
我提到把公司的利润，如果从这几年角度看，最终靠一个衷心的团队。雇主品牌是企业核心战略的组成部分，是市场营销理念与人力资源管理理念相结合，以企业的目标员工，包括一些潜在的，还未进来的，或者包括一些现有的目标员工，为对象推行的贯穿于人力资源管理活动的始终的、持续的人力资源管理改进举措和品牌形象宣传活动，以达到提高员工满意度、吸引优秀人才、降低人力资源管理成本、提升企业人才竞争优势，成为企业可持续的发展目标。
我们可以从三个故事来看怎么发展雇主品牌。第一、形成代表雇主品牌的公司的独特价值，并及时向预期的和当前的员工传达。第二、树立外部品牌。即在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。第三、树立内部品牌。内部品牌是在现有的员工中树立品牌。它是公司对员工作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有员工提供的关系。
对消费者的承诺来自于外部品牌，包括商品、服务、整体的包装，一些优点是可以建的，一些无形甚至虚构的等等。那么外部品牌怎么建立呢？需要有一个忠诚的团队，而那个团队为什么能够推广，把外部品牌推广给消费者呢？由于公司对他们的承诺。整个员工实践组织的品牌，让其变得生动。
我们看看最佳雇主核心吸引力。最佳雇主核心吸引力成为最佳雇主的基本条件有公司的实力，最佳雇主要有较高的知名度，其产品或服务在市场上有很强的竞争力，企业的持续发展能力强。管理水平。最佳雇主都有比较完善的管理制度和科学的管理工具。我们在流程里面看到，被认为是好的雇主品牌的公司，他们都有一些完善的评估、分析的工具、能力的标准、领导力的标准，等等一些技术的存在。对人力资源的重视程度。最佳雇主对人力资源的贯穿与企业经营过程的方方面面，强调人力资源，将人作为一种资源来经营。一个好的、忠诚的团队，就是公司最有利、最有价值的无形资产。企业文化。以人为本，身体力行，对人的尊重是所有最佳雇主文化的基本点。
从员工忠诚度的培养，很多方面可以看到它的观点。我们需要有一个很好的团队，很核心的团队，互相关心的一个团队群，所以高层领导、经理、同事们之间的关系怎么培养，我们需要有一个合理的薪酬福利，我们有一个很清楚的、合适的流程的规章，我们有一个好的工作环境，同时有一个好的工作的激励。同时我们要考虑到员工的生活素质。就好象刚才飞亚达公司强调的是员工快乐工作、快乐生活，也就是可以体现雇主品牌的精神。
最佳雇主品牌特征：
特征
一、最佳雇主都能将自己的战略意图很好地传导到各个层面。最佳雇主的领导层在企业愿景的设定、沟通和执行方面均表现得可圈可点。
特征
二、最佳雇主都具有独特的核心价值观和鲜明的文化特色。有了这样核心的价值观，变成公司的企业文化，需要不断的提醒每一个员工都能够生活在这样一个环境里。
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特征
三、“对员工的尊重”是最佳雇主文化的基本点。在我们调研里面，看到一个企业，如果被认为是最佳雇主品牌的企业，他们是很重视对员工的尊重。只有对员工的尊重才能换回员工对公司的敬业。事实上，职业规划、培训、报酬、福利等等一切的人力资源操作都是建立在一个基本假设的基础上，如何看待员工，如何看待员工与企业的关系。
特征
四、最佳雇主应用一切可能的手段，建立和保持最畅通的沟通渠道。我们看到很多成功的雇主品牌企业，他们都有多元化的沟通渠道，不是单一的，都能够无时无刻在不同时间、不同范围，都能够让不同的阶层之间有沟通，包括用电子邮件，包括一些聚会，包括高层与员工之间双向的沟通等等。
特征
五、最佳雇主的核心团队具有很强的号召力与领导力。调查里面显示，最佳雇主的员工对于企业经营者领导力的满意度高达87%，而其他企业仅有58%，遥遥领先。可以看到核心领导团队对于员工的影响是莫大的。
把刚才一些特征总结，我们看到最佳雇主，一方面是股东，一方面是员工的敬业度，一方面是客户。从员工敬业度来说，我们可以保留最好的员工，从股东、客户的角度可以看到，由于这样最佳雇主的美誉，使得我们公司会持续的发展，持续保持一个强大的满意度。
接下来我们看看最佳雇主还有什么价值？美国有一个调查，雇主品牌对于公司有什么价值？譬如说：在英国、美国、欧洲大陆、亚太地区，最大的价值来自于怎么保留员工。接下来就是一些雇员会推荐给他的朋友，会给他周围的人，那个公司是值得参与、值得加入。接下来就是减低招聘的成本，同时，也是对大众的营销有一个很好的沟通的指导。当然，总的来说，也增加企业的利润。
那么最佳雇主品牌的价值，我们从哪里去体验？可以说是企业品牌经营的重要内容，也是企业核心的无形资产。最佳雇主品牌在人才中确立了最重要的闻名度、美誉度，要把最佳雇主品牌真正纳入到企业品牌经营战略范围之内，需要作为一个和企业长期战略经营，而不是仅仅追求一个企业的知名度，更重要是追求一个企业在消费心中和人才心中的美誉度和闻名度。一个企业要承担更多的社会责任，更多通过企业文化为整个社会的文化作出应有的贡献。
最佳雇主品牌对于提高一个企业人才的竞争能力，减少人才交易与流动的成本，拓宽人才渠道都具有重要的价值。刚才外国的调研，我们看到减低招聘的成本跟保留人才的成本，都是很重要的雇主品牌的价值。
最佳雇主品牌实际上反映了在劳动市场上面，人才对企业的高度认同和认知感，是企业市场最佳工作场所形象的标杆。为了吸引人才，为了招人才，雇主品牌给我们在人才市场上面竞争有优异化的优势。
最佳雇主品牌对于一个企业人力资源管理系统能力的提升具有价值。因为雇主品牌里面的内涵，给我们整个人类资源管理系统有一个作用，我们怎么去开发、怎么去培养我们的团队。通过创建最佳雇主品牌可以驱动一个企业不断优化内部人才的生态环境，提高一个企业人力资源管理系统能力，同时为企业在吸纳人才、吸引人才的时候，创造一个良好的环境，通过最佳雇主品牌的形象，提升企业人力资源管理的系统能力。
最佳雇主品牌可以为人才创造一种体验的价值。
通过最佳雇主品牌的创建，除了对外吸引人才、吸纳人才，对内可以提高员工对荣誉感，这个企
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业一旦拿到最佳雇主品牌，员工在这个企业工作本身也有自豪感和荣誉感，可以增加员工对认同，增加他们的凝聚力。
优秀雇主品牌的好处，可以总调研里面看到，留住现有员工是最高的，增加员工满意度是第二，吸引潜在员工是第三，激励员工工作，改善运营成效等等，都是我们在这个调研里面找出来的一些雇主品牌的好处。
最后，构建最佳雇主品牌的战略和挑战。在公司经营上面的挑战，有人力资源管理方面的挑战，人力资源方面的挑战，我们需要建立一个模型，提出建议。那个模型希望是一个特色化的模型，而且这个模型是从中国优秀公司提供的数据，所以我们提出这样一个概念，经营战略，人力资源管理，人力资源的声誉，在职员工，最后当然是公司财政绩效。我们可以总结，有八点我们可以提供给大家参考：是利比教授在2006年提出，要作为最佳雇主品牌的八方面的考虑。
我们对顾客要有一个雇主品牌的承担。也就是说，我们如果有一个很好的雇主品牌，我们要有一个渠道，要告诉我们的顾客，使顾客认同我们是一个好的雇主。对我们的员工有一个承担。雇主品牌应该是作为一个公司发展战略的部分。我刚才提到的，雇主品牌的结果就是有一个很忠诚的团队，忠诚团队使得公司会有一个很出色的利润。这样的话，作为一个公司的发展战略，如果不把雇主品牌作为一个战略的话，就是少了一个很重要的人才。当然在公司要发展雇主品牌，要有一个很团结的领导班子，然后在这个领导班子里，我们创建雇主品牌的模型。这个模型很重要，一方面要培养这样一个团队，同时也促进这个团队与管理层之间的关系。总的来说，沟通是很重要的。刚才说我们的雇主品牌需要跟我们顾客沟通，更重要的就是跟我们每一个员工沟通，而且沟通是双方的，我们应该建立一些渠道，让我们的员工他对雇主品牌的参与，作出一些贡献。让一个雇主品牌作为一个活生生的系统，来提上去。
雇主品牌战略的关键点可以看成4P：核心人才；雇主品牌的战略定位；雇主品牌“承诺”内容，提供有竞争力的薪酬福利与工作体验，以满足核心人才的需求；营销推广。从这4P模型来看，从核心人才、从战略定位、从产品，提供了品牌的内容，同时我们是内部跟外部营销的对碰，可以打造雇主品牌的价值，同时可以保留适当人才。4P具体步骤：第一步发现核心人才，接下来是企业战略和雇主品牌战略环境基础上对企业的雇主品牌进行战略定位，提炼出雇主品牌的关键诉求，然后根据公司核心人才的需求及雇主品牌战略定位，提供满足核心人才需求的产品，包括有竞争力的薪酬和福利，有独特的工作体验，最后对雇主品牌产品进行营销推广，达成雇主品牌战略目标。
谢谢大家！
主持人：
非常感谢黎教授非常精彩的演讲。黎教授从各个方面给我们大家进行了简介，让我们深刻体会到如何让企业成为优秀的雇主品牌。接下来是著名人力资源专家的演讲时间，首先我们请到的是天津天狮集团有限公司全球人力资源中心总监张晓典先生。
张晓典：
尊敬的各位专家、各位媒体精英下午好！
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首先，我向大家表示歉意，本来这次的演讲是我们天津天狮集团有限公司一个副总裁白萍女士，因为她在香港，航班的延误没有及时赶上，我替她介绍我们天狮雇主国际化题目。
实际上介绍这个题目难度非常之高，比如大家对天狮的了解，之前我在跟下面各位企业同仁，还有媒体精英们沟通的时候，很多朋友都问我，说天狮是做什么的？天狮在哪里？怎么会有这样一个塑造全球化雇主品牌的题目？的确，这是一个让我也感到很难介绍的一个题目，既然这样，不妨我用一点时间给大家介绍一下天狮的情况。这是天狮集团创始人李金元先生，他是现任天狮集团有限公司及天狮美国生物科技集团董事局主席兼首席执行官，他有一句名言：其实每个人不管高低贵贱，都有取之不尽的财富，就是爱心，当你付出的时候，你会感觉到这个世界会因此而变得更加美丽。这句话被翻译成许多国家的语言，这在后面我会跟大家做介绍。
天狮集团创立于1995年，2005年4月正式进入美国主板证券市场，目前天狮集团业务辐射190多个国家，在110个国家和地区建立了分支机构，拥有全国1200万个家庭的固定消费群体和5万个加盟连锁店，与全球二十多个国家的一流企业结成了战略联盟。今天的天狮集团是一个全球化的企业集团，它从中国走向世界，我们在全球分布有欧亚区、中国区、非洲区、拉美区、亚太区、欧美区，因为业务布局，有这样一个特殊的划分。
曾经有联合国官员参观天狮之后，发出一句感慨，天狮就是一个民间联合国，这一点都不夸张。李金元先生伪劣福布斯财富榜和中华慈善榜企业家之一。他同时也是我们天狮美景国际爱心基金会，主要作用是募集资金用于社会公益和慈善事业。我们知道2003年的非典，我们捐赠了现金300万元和价值40200万元人民币的保健品用于抗击非典。2005年向中国红十字会捐赠1000万人民币，成立天狮爱心基金。2006-2007年之间兴学、支教、扶贫、济困，捐赠累计超过10亿人民币捐款。1998年我们成立了天狮职业学院，经过这些年不断的前进，99年正式成为教育部正式批准的天津唯一一所私立高级学府，这是教育部认可的，我们参加全国统招的一所学校。目前我们正在着手投资的，实际上是一座建筑面积90多万平方米，总投入40亿人民币的现代天狮国际化大学。我们也有领先的国内直销行业的企业大学，为我们行业培养高级人才。
由于这些贡献，李金元先生获得了多个奖项，在1999年获“民族团结进步模范称号”，受到前国家主席江泽民的亲自接见，2005年获“全国民族团结先进个人称号”，胡锦涛主席亲切接见。在国际上获得了前连总统戈尔巴乔夫颁授的“联合国生态与生命科学院荣誉博士”，国际直销协会颁授的“世界直销突出领导人奖”，所有这些显示我们天狮走向国际的历程。
这些图片都是李金元总裁在国内国家领导人接见和国际上一些领导人接见的记录。这是我们天狮集团新产业园区外景，坐落于天津新技术产业园区，天狮集团国际健康产业园全景区。在企业家精神下铸就的企业信仰，一个是博大的胸怀，一个是博爱的信念。我们今天再看天狮，70%以上的收入和利润来自全球各个国家，在中国本土的收入只占到20%，而且这个趋势在逐年减少。李金元有一句话：叫做少一个国家不叫做全球化，少一个国家的外汇不叫做创外汇。
我们的愿景，刚才我们的教授也说了，每一个企业要做好自己的雇主品牌的话，没有愿景是万万不可以的。我们的愿景做世界直销行业的领跑者，我们的口号：全家分享、全球共享。我们的使命：为全世界消费者提供优质的产品，较好的事业机会，提升生活品质，构筑和谐国际社会。因为天狮的特性，在全球110个国家有分公司，所以我们很多时候倡导是和谐国际社会的理念。
我们的博爱原则，天狮之爱，没有边际制约与限制。天狮人在地球上的任何一个社区都将播撒爱心，哪里需要爱，哪里就有天狮人的爱心。
天狮集团价值观：至上责任、非凡创新、卓越团队。
非凡的创新，我说一个小插曲，可以体现一种创新的乐趣。天狮集团采用的直销模式，在过去在中国有一种误解，因为直销好象是传销，好象这种业务模式口碑不是很好，但直销模式在国际上，在全球其他国家都是合法的，都是非常正规的一种销售模式。1998年的时候，天狮刚刚成立大概也就是
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几年时间，国家有一个禁传令，所有企业不管是怎么的经营模式，一律停止，天狮积极响应国家号召，在大陆停止我们所有销售业务，我们创新性的把我们业务推向海外。1998年至今，我们在全球110个国家建立了分公司，成立了涵盖全球化生产物流供应体系。非凡创新含义在天狮，不仅仅是这些，还有很多，我们在雇主，在我们每一位员工，都深深的体会到非凡创新的意义，卓越的团队不仅仅是天狮的管理团队，还有营销团队，都追求卓越，一致创新。
天狮新成果，六网互动，在这里不跟大家做详细的介绍。天狮因为有这些创新，所以很多时候它的业态也是非常广泛的，有新超市理论，新置换理论，指导我们天狮向前发展。
回归到国际化雇主品牌上，我们实际上在这样一个基础上，倡导信任和尊重，是我们追求共同事业的基础，我们坚信付出信任和尊重的回报必然是强烈的责任心和使命感。我们很多时候尊重了当地的文化，宗教，我们再推广天狮的文化，传播中华文化。
这几张图片，大家可能很奇怪，我们实际上是全球的天狮人回来之后，我们到泰山、孔庙有一个祭礼，感受中华文化，这里不乏一半以上的洋人。在天狮我们用人本、制本、情本管理理念来提供一些舞台，我们真正打造一支国际化的团队，同时我们有一些完整的职业发展路径的设计。很多时候，全球化人才，怎么样做到专业化？怎么样真正能够成为我们和谐雇主的一种体验？这实际上是摆在我们天狮面前的一个难题。我们基本上就是立足中国的本土，因为我们企业总部在中国。我们看能否找到合适本地化的人才，并且怎样管理好这些人才，最终让这些本地化的人才认同中国的文化，这是我们这些年来一直致力于这方面的努力方向。
实际上我们大家都知道，在中国这样一个环境，我们有这样一些公司，当我们走出去的时候，当我们在全球很多规范的商业环境下运作的时候，他们对我们中国企业的观念、看法是完全不同的，前些年，我在国内一家IT企业，我们知道IT企业要跟国外很多大的企业学习，跟得非常紧，而且管理也非常到位的企业，比如惠普、摩托罗拉等企业，他们影响了我们企业，我们今天也承认向他们学习，但是很多时候我们在开玩笑说，惠普总部打一个喷嚏，可能我们全球相关惠普的行业都要感冒。后来我们在想，有一天我们有这样一家中国企业，我们在中国，我们在这里刮一阵春风，在全球都感受到。如果我们真正能够把一些管理的规范，真正的能够把我们流程化，把我们先进的管理模式融合到我们的企业文化当中，融合到我们日常管理当中，融合到对我们这些本地化人才的管理当中，我们就开始了成功的第一步。(PPT)这张图片上应该有80%以上都是本土人，中国领导要跟这些美国专业人士沟通，跟他们交流，跟他们交流我们中华文化。
实际上我们天狮在行动，我们的雇主品牌该做的基本功，这些必修课我们一刻也没有放松，我们做好这些远远不够，很多时候，天狮在中华文化上、在企业文化上下工夫，但是这里我们的确走过很艰辛的路，在这里我真诚向在座各位专家、各位企业界同仁，能够有更好的办法、更好的招术，能够共享，让所有的中国企业在全球能够更好的发展，贡献一点力量。天狮目标是进军世界五百强。
今天的成绩已经成为过去，我们还要向同行专家们学习，取长补短，不断的前行，再接再励，争取更大的进步。回顾天狮12年的成长历程，走向全球的道路坎坷曲折，取得今天的成功包含了许多艰辛。李金元总裁特别嘱咐：天狮愿与我们中国企业分享全球化进程的点滴经验，我们走过很多的弯路，因为我们跟大家分享的时候，可以避免一些弯路。在此，对一直以来对天狮给予关注和支持的朋友表示衷心感谢，也对今天获奖的其他企业表示祝贺。再次对组委会，以及各位在座朋友表示由衷感谢。谢谢！
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