第六讲 管理者应具备的个人习惯由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“管理者应有的5个习惯”。
第六讲 管理者须具备的个人习惯作为一个专业转型的管理人员,应当养成以下三种个人习惯:(一)关注结果 1.组织目标是工作的核心 1.组织目标是工作的核心 在专业转型过程中,管理人员首先要从原来的关注过程转为养成关注结果的思维习惯,因为作为一个 管理者,他所带领的队伍是在完成整个组织,企业的目标,这才是他所有工作中最核心的内容.2.价值贡献点 2.价值贡献点 通用前任总裁杰克韦尔奇有一个著名的理论,称为数一数二法则,即要求下属的经理,分公司都必 须在自己的领域,行业当中做到第一第二,否则就将之辞退.这一严苛要求的目的是要让所有的经理人都 养成一个习惯,始终把目光聚焦于关注最终的结果,价值贡献上,决定一个人身价的不是做了多少事,而 是所做的事的价值贡献点是什么.【自检3-1】请阅读下面的材料并回答问题:某全球跨国公司要建立分公司,需要招聘大批人才,面试现场秩序略显混乱,有位月薪一万的中层管理者看到这种情况, 担心损害公司形象,便出于主人翁精神上前对现场秩序进行指挥.不想助理总经理看到后,不但没有夸奖他,反而将其训斥 了一番,说这是招聘文员应当做的工作,付给他高薪水不是让他来做这种事的.请问助理总经理责怪这位中层管理者的话是否有道理?参考答案3-1 助理总经理责怪的有道理.对于管理者而言,关键不在于做了多少事,而在于所做的事情对于企业的 价值贡献点是什么,是否达到了管理者所应做出的贡献标准.维持面试现场秩序的事是招聘文员的职责范 围,而不是中层管理者应做的,他应当把时间用在对企业贡献更大的工作上去.3.关注成果的要求 3.关注成果的要求 关注成果的习惯对管理人员的要求是: 更关注产出,而非投入 不要过多地强调自己付出的精力,或是自己的辛劳,决定管理人员价值所在的,是工作的产出究竟是 什么.成果是指有成效的结果 结果必须是具有价值和成效的结果,这是最关键的,否则就是无效的.享受工作成果的快乐,而非享受工作的快乐 作为一个管理人员,目标导向要直接切入到公司的最高价值,所以需要思考的问题是自己的工作是否 能够为企业,组织,机构带来价值,这才是最重要的.管理者也要同样要求属下的每一位员工从结果,价 值贡献导向来思考问题.4最有价值的成果 最有价值的成果一定是与组织的最终目标相联系的,体现与终极目标相一致的价值点的工作,它也一 定是贡献最大的工作.(二)眼观大图 【案例】三个泥水匠的故事有三个泥水匠在砌墙.有人问他们在做什么,第一泥水匠回答说,我在砌墙.第二个泥水匠回答说,我在砌一堵美妙绝 伦,技术含量非常高的墙.第三个泥水匠说,我在和我的团队伙伴一起建造一个雄伟的教堂,它可以供人们在礼拜天做礼拜 用.若干年后,第一个泥水匠仍然是泥水匠;第二个泥水匠成了泥水工艺师;第三个泥水匠成了建筑公司的老板.因为只有 第三个泥水匠清楚地意识到他所做的事情对整个组织和团队的价值是什么.眼观大图的要求 眼观大图的习惯对于管理者的要求是: 关注自己的价值贡献,而非工作本身 改变专才成通才 理解自己在整体中的位置及贡献 整体的思考问题 动态及系统思考问题 传统思维的缺点 传统思维的缺点 传统的专业技术人才的思维具有以下缺点: 局限: 只站在自己的岗位角色上局限,片面地思考问题,而忽视整体的利益,不能前瞻性地思考未来.惯性: 受以往经验,价值的影响,过分依赖以往的成功经验,形成了固化的惯性思维,不能根据实际情况加 以变通.强加于人: 喜欢把自己固有的思考方法,行为方式强加给自己的下属,认为以自己优质的专业水平,自己成功的 方法一定能适用于任何人,对方不能接受还往往认为是辜负了自己的苦心.【图解】Y23理论是彼得圣吉在《第五项修炼》中提到的著名理论.当1.0000001的数字中最后那个“1”被不断翻番至第23次 时,结果是1.52,可当被翻番至第30次时,结果却是几百兆亿.这种现象可以从正反两个角度来解析.从负面角度看,当企 业出现一些小问题时,往往得不到足够的重视.随着问题的慢慢发展,到23以前,它仍然没有体现出明显的危害性,可是一 旦超过23,危机出现时已经很难挽回了.这正是许多企业昙花一现的重要原因之一.而从正面角度看,为企业做出的努力, 可能在开始相当长的一段时间内都不能体现出成效,但是只要不断地坚持,就可能会收获一个巨大的成果.因此管理人员应 整体,动态,系统地思考问题,用发展的眼光看待问题,勿以善小而不为,勿以恶小而为之.Y23理论 Y23理论1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 301.00000010 1.00000020 1.00000040 1.00000080 1.00000160 1.00000320 1.00000640 1.00001280 1.00002560 1.00005120 1.00010241 1.00020482 1.00040968 1.00081954 1.00163974 1.00328217 1.00657512 1.01319348 1.02656102 1.05382752 1.11055245 1.23332675 1.52109486 2.31372958 5.35334456 28.65829798 821.29804305 674530.47552179 454991362407.64900000 2070***000000000.00000000Y23理论示意图 图3-1 Y23理论示意图紧扣要事 时间管理的发展历程 紧扣要事其实强调的就是时间管理,它主要经历了以下四个发展历程: 备忘录 即将所有需要做的事情都记录下来,每完成一件就勾销一件.这主要盛行于上个世纪二三十年代.计划安排 即在每件需要完成的事情之前都分配,安排一个预定的时间段,将每个时段内需要完成的工作都列成
成 一个时间表.这主要盛行于上个世纪四十年代.排列优先顺序 如果要完成的工作过多,在规定的时间内可能会无法全部完成;或是有太多的工作需要理清,这时候 就要按照轻重缓急,对工作任务进行时间排序以提高工作效率.这主要盛行于上个世纪七八十年代.成效管理 以管理学家科维为代表,他强调时间管理实际管理的不是时间,而应当是价值和成效,因而时间管理 更应当称之为成效管理.重要性优于紧急性【案例】第二次龟兔赛跑 第一次龟兔赛跑后兔子不甘失败,又和乌龟进行了第二次赛跑.可这次乌龟耍了个小花招,它把方向标全部给拨反了.结果这一次兔子虽然很努力地跑,却由于跑的是相反的方向,再次输掉了比赛.在实际工作中,方向大于时间.做正确的事情大于正确的做事,效能大于效率.所以所做的事情是否有价值,比做事的 速度更重要.科维区别重要性和紧急性时认为, 个人觉得有价值, 或对自己的使命, 价值观及优先目标有贡献的活动是具有重要性的, 这类工作一旦去做就会产生巨大回报.而紧急性工作是自己或别人认为它是需要立刻行动的事项.科维强调,重要性要优于 紧急性.时间管理的四个象限 科维按照重要性和紧急性将所有工作分作四个象限:重要又紧急的,重要但不紧急的,紧急但不重要 的,既不重要也不紧急的.图3-2四个象限示意图【图解】如果每天都将精力投注到又重要又紧急的事情上,人可能会累垮.如果每天都做紧急但不重要的事,会因没有价值而备 感失落.如果总在做不紧急又不重要的事,固然轻闲,可作为管理者难免不够称职.只有更多地做重要但不紧急的事,才是 感觉最好的.合理分配时间 应根据重要性优于紧急性的原则,合理地分配好各类工作所花费的时间,尤其应将关注点和最多的时 间花费在重要但不紧急的工作上.【图解】重要而又紧急的事应当由管理者本人亲自,立刻处理,但这种工作一般属于突发事件,在所有工作中毕竟是占据少数, 不必花费最多的时间.重要而不紧急的工作,才是管理者本人应花最多的时间去进行战略规划的,解决这类问题同时也是预 防它转变为重要而又紧急的事件, 所以四类事件如果同时需要管理者处理, 在处理完第一类后就应当解决重要而不紧急的事 件,而不是紧急而不重要的工作.紧急而不重要的工作虽然有待快速解决,但这类工作往往是日常工作中最多的,如果管理 者花费太多时间在这里,就必然会影响整个管理工作的效能,因而要尽量减少对其花费的时间,可酌情委托给下属去处理.对于不紧急也不重要的工作只需花最少的时间处理即可,有些可以不去处理.【自检3-2】请您回想自己在过去的一周当中,各在四个象限上花费了多少时间,比较一下在哪一个象限的时间最多,并对自己的时 间管理进行评估,提出改进计划.
