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案例分析：
赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件.赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。
现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。
【思考问题】
分析：1.赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？ 2.如果你是赵副厂长该如何处理这个问题？
第四，3.结合这个案例，运用所学理论，为厂长设计一个较为系统的激励计划? 分析：没有一视同仁 案例中明确指出： 这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。为何会产生不满？
试点是如何挑选的？自愿参加？还是强制性点名？
有必要向其他车间的的员工提供平等或自愿的参与机会。并且，应该适当披露一旦试点成功，工厂对薪酬调整的计划 2 为何不继续调查？
第一次蹲点后“他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件.” 那经过“修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元”调整后，工人生产积极性降低的原因，又是什么呢？ 3 计划
试点试点，一定要有参照对比组。既然甲班是生产20个后提成0.5，为何不能在乙班试点“生产30个后提成0.7”呢？ 如果我是厂长？
赵副厂长应首先调查/确定标准是什么，即员工在正常情况下一天应该完成多少，那么在标准内应该是没有计件工资的，或计件工资额度较小，然后每超出一定比例提成额度有所增加，这样会有利于员工激励。另外，标准定了下来要坚持执行，频繁的调整会有负面影响。在取得一定效果后在其他部门进行推广。
参考答案： 1，一、赵厂长的失误有两点：（1）、事先在设计奖励机制前，没有充分估计奖金与工资的差别；（2）、既然制定了奖金机制却“朝令夕改”。其实，进行设立奖励机制来刺激员工的积极性方向是对的。只是赵厂长在设立奖金方案前，应做好充分的调研和预算。（3）、工作的设计有问题，对机器性能不了解，对工人素质不了解，造成了现状。此外，他还要明白一点：工资和奖金对员工来说分别是保健因素和激励因素。因此在设计上，要处理好两者的关系，否则会适得其反的。
二、该怎样做：首先要打破原有组织惯性的力量。应旗帜鲜明地将第一车间甲班树立为公司样板，号召其他班组和车间向他们学习。其次要建立新的标准。开展岗位练兵和技术比武以提高劳动生产率，比如可以在公司内部开展“比、学、赶、帮、超”的活动，比是比贡献；学是学技术；赶是赶先进；帮是帮后进；超是超目标。并根据整体生产率提升后的平均水平制订新的工作定额。第三要提高奖励标准。进一步提高超额奖励，如由超产一件奖励由0.5元提高的1元来进一步来调动工人的积极性了。第四、标准定了下来要坚持执行，频繁的调整会有负面影响。2，（1）财务调研：
按照每个工人生产20个零件后，每个提成0.5元一日生产50件的情况进行压力预算，检测若果全厂员工在此生产能力下，薪酬机制是否会对工厂现金流造成影响（2）质量监控：
监控产量提升后，产品质量是否有波动。不排除部分工人急功近利（3）将初步薪酬调整成果进行实践试用，但不适宜铺开
将 “ 超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元” 推广到全厂，但各车间单位的员工需通过自愿报名确定是否参与到该薪酬调整中，若不参与的，工厂也可以按“最少的每天生产29只零件”的情况下产生的提成进行补贴，减少员工间的妒忌与摩擦。
自愿报名参与薪酬调整试行的员工，如果产品合格率不合符公司要求或下降，将被强行推出试行计划，以便保证产品质量 3，可以规定达到30件（根据实际情况确定），可得到基本工资，每超过一件给予1元（或更高）的奖励，同时对其质量、工作效率做对比进行考核，也可以给予第一名的精神奖励，实行物质和精神同奖励的方法，最重要的是横向和纵向的考核比较。
通过以上实践，两种不同的结果都摆出来啦，可见第一种方式更有效，应该推广。当然要想取得更好的效果，建议，在第一种方式的基础上，再设定一个指标，超出此指标，即可每多生产一个奖1元。这个指标个人认为设在45个，让每个员工去因为这样的激励，去挑战极限。
