加强基层行内部控制与风险管理的思考由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“内部控制与风险管理”。
加强基层行内部控制与风险管理的思考
当前，我们农村合作金融机构正经历初期发展近期扩张后向上提升的关键阶段，为确保业务的健康、稳定、安全发展，机构上下都把内部控制和风险管理作为工作的重点来抓，不断强调内控建设、防范风险的紧迫性和重要性。以下，笔者就如何加强基层行内部控制机制建设、提高风险防范能力来谈些肤浅的想法。
一、营造全行内控氛围，激发员工参与管理热情。
㈠坚持教育培训制度，从思想上重视内控。一方面要加强内控文化建设。通过组织开展政治学习与警示教育等途径，加大对员工合规经营意识、风险意识和自我保护意识的教育，从思想、经营理念、全面风险管理、职业道德和行为习惯上培育良好的风险控制文化，形成一种风险管理人人有责的内控文化氛围。另一方面要加大员工培训力度。通过组织学习内控相关文件、制度，全面提高员工的理论水平、业务技能和风险识别能力。同时改进培训方式，大力拓展培训途径，积极利用网上培训系统，使员工在较短时间内能够尽快熟悉掌握新的制度办法及业务流程，尽可能避免引发操作风险和道德风险。
㈡实行“三联系”制度，在实践中参与内控。只有领导高度重视，员工热情参与，把内控管理的触角延伸到各项业务和各个环节，才能形成齐抓共管的良好氛围。具体应建立内部控制“三联系”制度：一是行长联系制度。基层行领导班子定向联系网点机构，不仅要指导经营情况，而且要检查内控落实情况，把“安全就是效益”贯彻到全行的经营理念之中。二是部门联系制度。要求基层行业务部门和中层干部直接把上级的经营管理意图带到部门或网点，协助领导班子抓好内控管理与教育。三是党员联系制度。充分发挥共产党员在内控管理上的先锋模范作用，确立 1
党员与业务骨干联系对象，引导联系对象与员工从我做起，参与管理、关心内控。此外，还可以定期召开内控分析会，以进一步达到加强内控的目的。
二、抓好业务流程整合，推进制度以及自律建设。
㈠不断完善内部控制制度。健全的规章制度是有效进行内部控制的首要条件。为此，要按照完整性、有效性原则对现有制度进行一次全面梳理，剔除那些已停止执行以及相互矛盾的规章制度，及时增补一些新规章，形成一套全面、系统的内控制度，从而使三道防线的每一位员工都有章可循，最大限度地保证各项业务的安全运行。
㈡丰富并细化岗位责任制。岗位责任制是内部管理的重要方式，也是员工自律的基础。所以，基层行要根据业务的变化发展对岗位责任制不断修改完善。一是要把岗位责任制的制订与业务制度、操作流程联系起来；二是要把岗位责任制与业务流程的整合结合起来；三是应根据岗位责任制对员工的工作质量进行考核，考核要做到有记录、有整改、有提高，并逐步与员工薪酬进行挂钩，使岗位责任制真正落实到实处，成为激励奖惩员工工作的有效手段。
㈢着力加强部门自律监管。基层行要重点抓好部门自律监管和专项检查工作，切实把好风险防控关口。一是加强对重点部位、重点业务、重点环节的操作风险防范，突出网点操作风险控制，明确网点负责人为内控第一责任人，认真落实其内控管理职责。二是把突击检查作为提高制度执行力的有效手段，及时发现问题，督促整改落实。同时对需要整改的问题，在落实到部门的基础上，必须指定专人负责，限定整改期限，到期检查验收，确保检查成果。三是加快监管手段和技术更新。监管的形式和内容应以全程监控为主，分析、预警要逐步取代以往的现场检查和事后
监督，提高监控的实效性。
三、完善内控管理体系，建立健全内控监管机制。
㈠构建立体内控评价体系。基层行要建立以内控评价为主线、贯穿三道防线的立体交叉内控评价体系，将内控评价分解落实到部门、到岗、到人，分部门、分层次进行分级评价，具体包括三个层面：⑴员工。以员工行为记录卡和违规积分卡为载体，通过行为考核和测评，将其岗位职责履行情况详细记录在册，年终归入其人事档案，并作为晋升、奖罚的依据。该考核可以实行网点按月记录、全行按季统计的办法，纳入员工薪酬考核体系，以保证一道防线的规范有序运行。⑵网点。基层行一方面要按照上级下发的内控评价内容，并结合自身监管要求，每年对网点进行测评，评价结果与网点年度内控等级评定挂钩。另一方面要以机构违规积分卡为载体，按季对网点进行内控考核，考核结果与网点负责人挂钩，并作为网点等级评定的参考。⑶全行。上级部门要结合自律监管内容，定期组织人员对基层行各专业的内控管理情况进行考核测评，及时通报评价结果，形成内控预警机制，并与基层行机构风险等级评定相挂钩，促进基层行加强内控管理，提高管理水平。总之，通过构建上下、立体交叉的内控评价体系，有利于基层行形成内控管理的合力。
㈡进一步完善内控管理库。即要建立健全内控检查信息数据库（包括整改信息），加强对重点环节及失控环节的监管力度，提高内控管理效率。首先基层行要将近几年上级及自身检查发现的问题进行汇总、分类，可以考虑按业务线建立计算机信息数据库。其次基层行各业务部门要针对各自专业，排查、分析、整理出某个具体岗位在整个操作流程中风险性相对较高环节。最后，通过明确高风险点，可以制定专门的高风险点风险控制操作规程和防范管理措施，指定责任人员负责监督控制和细化管理，使重
要环节真正落实“方法得当”、“管理强化”、“责任明确”、“监督到位”的监管机制。
㈢逐步实现管理模式转变。内部管理需要覆盖全行各项业务的制度作为依据，制度必不可少。但制度繁多也带来了管理者和被管理者难以消化，相互打架而无法落实等问题。所以，基层行可以从岗位要求、一线员工操作需求出发，对制度进行汇编、整合和压缩，最终做到一岗位一手册，一流程一文件，实现流程的制度化管理，逐步构建“人管流程，流程管人”的管理模式。
