莆系医院好医生难寻？由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“莆系医院好医生难寻”。
莆系医院好医生难寻？
——医院总经理与老板不得不看的一篇文章
文/崔冬霖
如何评价一名好医生呢？事实上这种评价是在病人口碑中，现在广泛流行病人送锦旗就是好医生。而通常，我们评价医生的标准一般是他们的文化价值观、学历经历、专业技能、接诊能力、病患满意度、团队精神、忠诚度。当然不同医院不同的管理者给出的评价标准或指标多少会有一些差异。但实际上我们给出的最终或认为的最佳标准是他们所创造的经济收入或者说抓丁能力。
医院好比一台机器，如何开动这台机器？机器的部件摩擦是否顺畅默契，还是磕磕碰碰？部件是否老化、生锈？机器运转的效率是快，还是慢？医生处于这台机器的中枢位置，连接所有的就医流程，拉动整体机器的运转。要使之科学有效运营，靠企业文化、管理举措双管齐下。管理，就是要让这台机器有效运转，高效生产产品，且不发生故障。管理既要润滑油，又要指挥棒，让机器朝着一个方向、一个目标、一个轨道运行，让机器各部件能够相互和谐。
文化的力量
目前莆系医院大多是小型企业，都存在着各种各样的企业文化。究根究底是企业文化主导着企业的发展壮大。而民营医院企业文化基因存在两大特点。
一是暴利的基因文化。当暴利成为突出文化，从上至下基本上不考虑医院的长远发展和病人的身心健康。暴利的基因文化，更决定医院的所有决策的意图、聘人的标准、环境的建设、流程的完善、医院的经营理念及细节培训、用人的方式、医学技术的发挥、设备的引进、对外的各种营销活动，无不充满了铜臭味，更决定员工与老板的心态。
暴利，只有赌徒才具备的心理特征，不应成为企业的基因文化。
这是个极具错误的思想引导，导致企业各个层面都陷入畸形的状态。企业行为的最终结果是利润，却不是让暴利的心态给左右和束缚。莆系民营医院应当营造出一种投入产出合理的利润回报氛围，避免赚多少的舆论传播，盈利从适度开始，让一切都变成合理化、自然化。
二是老板影响的基因文化。老板创业不易，讲究利润回报，更喜欢吹牛“今年赚了多少”，因此更在意医院的生存与发展。医院本是老板与员工相互依存的共同体，但被老板看成绝对的个人私产，一丝一毫的影响着医院的任何企业行为。医院的企业文化，说到底就是老板性格行为文化。什么样的老板必然诞生什么样的企业文化，带出怎么样的医生和员工，企业文化带有老板的特有基因。
因此医院没有好医生，根本原因在于老板，在于老板的投资远景和办院理念、管理理念、管理措施，而不是医生本身。比如说，老板私意认可的医生，将所向披靡。因为老板私意认可的医生，必然无形堆起无数支持的力量，医院的所有人内心都倾向配合、支持她或他，所有的资源都将倾向于她或他靠拢或集中，所有后来的医生都将她或他向学习，强者越强的马太效应由此诞生。医生自我的独立意识逐渐丧失，竞争意识被减弱，容易达成下意识的“甘拜下风”。这就使整个形势永远无法打破，形成稳定的或牢不可破的医生布局结构，医院的业绩提升变得不可能的。造成了“老板私意认可的医生”业绩好，则全院丰收；业绩下降，则全院愁。全院发展系于个体，而不是团队，而不是企业的运行模式和文化。
更可怕的是，新来的医生便会感觉到不平等，民营医院的奖励号制度会进一步加剧这种不平等的矛盾。内心情绪及不平等感受的宣泄，将会一定程度使企业产生不良影响，对个人及企业造成负面效果。
而实现医生间平等的号分配，则需要新文化、新秩序的建立，在某种程度说，就是促使旧文化、旧秩序的崩解，这是需要代价的，经济效益至上主义、急功近利的经营理念和宗旨便不可能完成这么重大的改变的。任何经营者的管理思想若是考虑当前的经济效益，便不可能完成文化重建的工作，也就会被同化了，便不可能推动企业再度腾飞。
这是一个很平常的现象，很严重的存在在各家莆系民营医院当中，经常听到一些经营者说，一家医院就靠某某医生撑起。造成这个现象根源在于老板。好医生融不进你的企业文化，老板最该反思了。为什么只有他或她才能做出那种耀人的业绩，换了其他医生就不行了。
管理的束缚
或许你不会这样认为，管理是没有束缚的，但事实上管理却羁绊了你的步伐。你可以回头看看自己管过的医院，因为很多举措不当造成业绩下滑，那不是营销的问题，不是病人少的问题，更不是医生的问题，是你的管理出了轨。管理的最终结果是，让员工的价值最大化，来实现业绩的不断提升。
一定的管理体制内，好医生是一定的。好医生永远是良序体制内的产物。好医生不是天生的。为什么有的医生在他处业绩很强，被挖到你处却平平庸庸，如同鸡肋。
医生在圈子跑来跑去，更是体制的问题，到其他医院上班也是赚钱，为啥在你家医院就混不下去，就算是工资的问题，你家医院就没有合理的提升机制，还是医生缺点弱点甚多，你容不下他或她。管理，不是千方百计去克服员工的弱点，更是充分发挥员工的长处，而是发挥个人长处的同时，将个人的弱点负面影响降到最低。人无完人，企业若是用了“完人”，不犯错的人，则是一个无生机的企业。
相对而言，若是让个人的长处得到充分的释放，个人的业绩逐步提升，医院员工会觉得很有成就感，自然潜能源源不绝的挖掘出来，从而能获得更佳的业绩。
笔者公司所属医院一肛肠大夫是1名肛肠科医生，主治医师职称，现在45岁，所做肛肠PPH手术数千台，可堪比任何一家公立医院的医生。可5年他在公司其他医院曾是1名男科医生。从接诊到手术，身份突然转化，却是实现个人和组织企业的最大价值，实现双赢。
如何让员工的能力与长处发挥到最大呢，这是管理的核心所在。经营管理，实际上，是降低医生的接诊难度，为医生接诊复诊成功创造更多的有力条件，而不是当医生每流失病人时，就想方设法教医生如何抓丁。其实这是管理经营职能的误区，就算医生听进你的建议，实践起来不见得那么如意，而医生不用你教的方法，心底估计无形产生一些抵触情绪，特别是那些缺乏医学背景的经营，本身就是游医，很多方法都违背了最基本的医学原理，导致了医生内心根本不能认同，如此更无法提升医生的业绩，反而变本加厉地恶化医生的业绩，束缚医生正常能力的发挥。
现在目前大部分医院为激发医生的接诊业绩潜能，都是不断考核医生的业绩，数据非常完整。医生普遍高工资，高福利，而实际上，却忽视了医生仅是组织结构中的一分子，尽管居要位。其实，任何一个环节，都能让医生的业绩不如人意。环境是否舒适、卫生是否干净，导医是否亲切、可亲，礼仪到位，是否显示的很专业，导医的言语是否贴切，精神是否饱满，等等，都能让病人感受到医院的实力和专业。本就对医院抱着试试看，或初次就诊的陌生感来说，一个小小的细节都能让病人的留诊欲望降低到0。
作为管理的关键，就是如何让接诊系统流程处于最佳的互动配合状态，如何让导医时刻处于最佳导医状态，如何让卫生时刻干净，环境时刻舒服，不会因为人为的因素，而随时发生变化呢。
病人缴费的时候，收费处没人，而导医不管，照样侃大山。病人问的时候才告知去吃饭。如此服务，复诊的几率将大大降低。是什么原因导致了导医，如何散漫，若是靠人为口头培训与管理，如何使导
医持续性的服务到位呢。还有一些医院经营者为平衡医生的心态，适度减轻压力，实行部分病人不挂号奖励扶持制度，破坏正常公认的接诊系统流程。不没有挂号就去就诊，实际上，无形给病人一种不正规医院的感觉。正常的接诊及复诊的成功率会降低一半。这其实是经营的一大误区，很多经营管理者，喜欢不挂号就让病人到楼上就诊，私心是为了降低单体业绩压力，实际是害了整体业绩。所有人的通常就医习惯公立医院的先挂号后就诊的模式，若是不遵循这样的模式，会是怪异，很难取信于人。如此正常接诊系统流程不复存在，反而害了医生，让医生心存侥幸和娇宠，医生的业绩和潜能只能平平。
要激发医生的潜能，发挥医生的最大长处或能力，更多需要医院必须配置合理的人才结构，人才相互依赖和补充，比如聘请当地名医，作为学科带头人，以带动整体科室的学术水平和技术力量。聘请年轻医生，40岁左右的年轻医生最佳，家庭经济压力大，急需赚钱，事业心抢，最容易配合，可培养成接诊的主力军。超过50岁的年老医生一般少聘用。而经验较为成熟，但经济负担压力小，可挖掘的潜力少。有时扛不起医院布置完成的业绩指标。这种医生一般职称较高，可用于装点门面，却不能成为接诊的主力。
我们很多时候仅仅给医生做了业绩目标规划，以迫使医生能力及业绩提升，对其能力的培训和拓展却未做任何规划，实际上，我们在使用医生时，缺乏一种长期性的投资思路，也就是说，我们用的是医生的即时能力。此时胜任此时用，彼时不胜任彼时开除。我们一般情况下都是这么打算，那么医生也是带着旅行包上班的心态，是在被压力的情况下做出业绩，而非在舒畅和使命感下做出业绩，两种心态不同，产生的效益结果和持续性、稳定性就会有所差异。
民营医院当某天实现对医生的职业生涯进行有效规划时，则医生才能彻底折服企业的管理，方能为企业鞠躬尽瘁，士为知己者死，而不是感觉苗头不对，拎包即走。“不是老板炒医生，就是医生炒老板”，彼此都缺乏安全感，彼此都预防对方。本是和谐的劳资关系，却变成隐形的敌对存在。是该到了管理者认真思考的时候了。
医生是个完整的个体，只有当我们诚心考虑医生的处境，想医生之所想，考虑医生的接诊工作、考虑医生的人生与职业发展，考虑医生的家庭关系，考虑医生的生活质量，尊重医生个体生命的价值，而不是把医生当做赚钱的工具，首先应当把医生当成“人”，关注“医生”人本身的需求，然后才能挖掘出作为医生的能力能源，为企业做出更大的努力和贡献。
秦国商鞅变法，编户口、加强刑罚、废井田、重农桑、奖军功、实行统一度量和郡县制等一整套变法求新的发展策略，使整个国家万象更新，经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的封建国家，也使秦国变成一台战争机器。而等到统一全国后，商鞅模式已经无法适用当时的全国局势，于是秦二世后突然全国崩盘，中国第一个封建王朝轰然垮塌。
管理的本质是不断提升绩效。正如秦王朝统一全国后，那就意味需要通过国家机器管理体制的变革，充分利用管理措施作为杠杆去平衡和调动其他岗位的作用，来影响医生间的业绩和能力的发挥，去规范和提升局面的发展。一成不变很难适应局面拓展的需要。而保证实现这一变革最佳的手段，就是项目管理体制与绩效手段的变革结合。比如单病种的分开接诊，绩效考核进行变革，促使整个原来管理体制的瓦解，重建新的管理秩序，小风险来促使大进步。聘请单病种方面做的比较突出的医生，划出单病种项目让其接诊，比如部分女子医院细分诊疗项目，计生项目、炎症项目等分开接诊，而原先若是一起接诊的医院可采取细分接诊，便改变原来的格局，可考虑重新厘定医生绩效考核措施，侧重点有所不同，改革就很顺畅了。
同时，对整个医院的绩效，各个岗位的绩效进行不同程度的调整，以促使完成管理和绩效改革目标的实现。
道德的认同
企业必须奉行一定的企业伦理观念，并将此伦理观念强烈的灌输于员工的心理，而不是仅仅灌输经济效益的理念。中共如何的腐败，但其舆论上却营造的如何的合法执政，如何的为人民服务。不会因为个别官员干部的腐败，而让中共被舆论成为一个完全腐败的政党。全天下都知道腐败越抓越多，却有官员站出来说，抓腐反腐成效卓越。
历史证明，组织是靠舆论得以长久生存的，不符合企业长久发展的舆论都必须加以控制和指导，舆论必须符合企业的利益和发展宗旨。舆论工具的放纵，或者未加以疏导，必然败坏企业声誉，使企业员工民心尽失，仅仅剩下的是赚钱机器的外壳。
聘请员工与医生，面谈不仅仅是技术与抓丁能力，更多是考核医生的个人价值观、伦理观。个人的价值观、伦理观与组织的价值观、伦理观虽并不一定要完全相同，但也必须有一致性，或求得兼容并存。组织必须让个人认同组织的价值观，方能让个人焕发出工作潜力和积极性。医生引进后，必须与医生多次沟通交流，反复灌输，让医生认同企业管理模式、管理文化、新型的道德观念，否则不能合作，合作起来也是矛盾和怨言重重。考核医生的价值观、道德观、考核医生对企业文化的理解，与考核医生的绩效，与要求树立正面积极的企业形象和伦理道德不相矛盾，恰恰是一致的，互动的。总之，好的企业文化、管理措施、绩效手段，是要为员工的成长创造条件，为员工的价值能力发挥创造空间，更多是为了实现企业与个人的双赢。
崔冬霖，莆田东庄人士。从事民营医疗经营管理企划11年。欢迎同行联系交流，期待碰出新思路。联系电话：***，私人QQ号码：33576032。
