执行力低的原因由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“执行力不足八大原因”。
执行力低的原因
1、目标不确定
高露洁的广告词———我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
2、考核制度的不健全。
对于考核来说，其实并不是单一独立的，它与企业部门范围的划分、企业员工职责的明晰等内容紧密地联系在一起。制度对任何一个组织来说都是必须首先解决的问题，而制度的核心就是责、权、利的清晰。
管理，就是战略目标的具体化和贯彻落实的过程，因此，从第一层级的至以下各层级的管理，就是要在责任的范围内将目标一一落实。管理的不持续是指只对下一层级下达目标而对下一层级的具体化及落实程度不作持续的监督和审查。
缺少科学的监督考核机制，没有人监督，也没有监督方法，执行力很快就有了偏差。
3、标准不统一
什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使
员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。
4、人员不到位
没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。
5、结构不合理
结构混乱、职责不清、导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。
6、职责不清楚
每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。
7、奖罚不分明
做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。
提高执行力的办法
何谓执行力，执行力就是将目标、任务、计划转化为结果、绩效的能力。这种能力无疑是需要培训、引导、强化、督促和考核的！管理的初衷是让管理变得简单，执行变的复杂，这不符合现代管理的趋势，现在管理的趋势是让组织流程复杂化，让一线岗位的执行变得尽可能的简单化、日益标准化。
管理者要在一线员工执行之前，尽可能的设计好任务执行的相关细节和部署。力求条理清晰，简明扼要，管理者就是要学会化繁为简，所以只能在管理的职能上煞费苦心，在组织平台上、管理流程上精心规划，后台运营体系上可能会繁杂些许。
一、关键是选对人
执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。
GE（通用集团）CEO杰克·韦尔奇认为“管得少，就是管得好”。如何才能管得少又管得好？干部是关键！当然制度也很重要，但制度是要靠干部去执行的。所以韦尔奇每年把大量时间花费在干部选拔和培养上。同样的情形也发生在通用汽车公司，在斯隆“主政”的40多年间，他亲自甄选公司的每一名负责人——制造经理、审计员、工程经理、总机械师，乃至最小的附属部门的负责人。
如何才能选对人？对此，管理学大师彼得·德鲁克有如下总结： 第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作。
第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质。
第三，着眼于一定数目的候选人并扬长避短。
第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。第五，确保被任命者了解职位。
第六，及时纠错。如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者不要再去乞求“伯乐”发现新的“千里马”，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，教训也最多。很多负责人正是被放在了错误的位置上，不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。
二、目标、示范与团队
提升企业执行力，在具体的企业管理中还有很多方法。首先，企业的目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接受。因此，将一项复杂的决策简单化为A、B、C式的可执行教条十分必要。当年毛主席将红军的作风界定为“三大纪律、八项注意”，并用“不拿群众一针一线”、“上门板”、“捆稻草”之类连目不识丁的人都能理解的语言表述出来，实在堪称经典。结果，红军被塑造成了纪律严明的“铁军”。
其次，企业管理者要做好教育示范工作。在企业管理中，由于领导、干部和员工岗位不同，学识、经验、偏好各有差别，对同一决策
难免产生不同的理解。为了防止在执行中产生偏差，企业领导有责任在决策执行前作好教育示范工作，做教练式领导，让广大干部职工明白“为什么要做”、“怎样做”、“做了有什么结果”这样一些基本道理。第三，执行力的提升需要一个高效的干部团队。这个团队除拥有高素质的队员外，更重要的是要有凝聚力，有高昂的士气，富于协作精神。有时可能会有这样的情况出现，只要士气高昂、凝聚力强和协作得力，即使队员素质一般，也同样可以取得惊人的业绩。因此，企业领导在日常管理中要特别注意培养干部员工置身企业之中的自豪感和成就感，提出有吸引力的共同愿景和奋斗目标，提炼一些象征性的题辞和口号，确立团队的荣誉，并定期或不定期地举办一些教育宣讲活动，以达到增强凝聚力、激发斗志和有效协作的目的。如此坚持，便会形成一种优良的、有利决策执行的企业文化和传统。决策执行有时还需要一定的保障条件，比如财务预算的支持、相关部门和人员的配合、政策的配套等。
三、“推”和“拉”
企业执行力的提升还有赖于一定的领导策略。概括起来有“推”和“拉”两手。“拉”是正面吸引，“推”是背后督促，以解决干部员工迅速、有效执行领导决策的主观动力问题。
“推”的策略需要有效授权、合理控制和严明的纪律。有效授权意味着责任分担，因此在授权时，领导者必须讲清楚做事的理由和责任，明确地表达期望目标、进度和质量要求，激发乐观情绪，并提供
必要的资源支持，而不是放任自流。
一些企业领导在授权下属贯彻其决策意图时，不把原则、框架和资源条件讲清楚，而是说：“这件事就交给你办了，至于怎么办，你自己拿主意，我只问结果不问过程。”下属不明所以，只好揣摩着干，结果自然执行不好，即使个别天性极高者执行好了，那也是偶然。
“拉”的策略包括吸引追随者、实施有效激励并对执行过程中可能需要的危机处理有所准备。现代商业社会里，企业领导要使其干部员工成为自己忠实的追随者，仅仅依靠传统强权社会的“恩威并济”或“胡萝卜加大棒”还不够，还需以平等的姿态表现出自己的远见卓识和人格魅力。这样，领导的决策才能得到下属发自内心的认同。
此外，实施有效激励也是提高执行力的另一项重要策略。与吸引追随者所依靠的“威望”不同，有效激励包括精神和物质两个层面。针对一项决策尤其是重大决策的贯彻执行，企业领导在决策时就应有针对性地设计一些物质和精神上的奖励项目，如项目奖金、特定的培训机会、职位提升和荣誉称号等，让出色的决策执行者获得一种超出一般人的成就感。
四、预案
企业领导还应对决策执行过程中可能产生的危机和危机处理方案做出充分的估计和准备，以合理的方式和渠道转达给执行决策的干部和员工，解除其后顾之忧，发挥其创造性和主观能动性。同时也使企业在危机真正来临时不至于遭受重大损失。
