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王石经营下的万科
摘要：王石和他领导的万科后来居上成为中国房地产行业的第一品牌，其原因与万科的成长过程、发展战略、管理模式、创新发展等有着密不可分的关系。万科的管理模式、营销方式在某些方面更是首创，这也正是万科能够做大做强、不断发展的根本动因。
关键词：发展历史
发展战略
人力资源战略
管理模式
创新
正文
引言：近些年来中国的房地产行业如奔驰的列车般迅速迈进繁荣，并且一直气势不减。在地产行业的诸多企业中，万科并不是最先涉足地产，但短短十几年时间，万科却成了中国地产业的旗帜，中国房地产第一品牌。而王石是万科的掌舵人，中国房地产影响力排行榜上的第一号人物。一个公司，一个名人，他们在地产业上创造的业绩前无古人，然而在这耀眼光环的背后，他和他的企业走过多少弯路、付出过多少艰辛，牺牲了多少利益，最后才找到属于自己的经营战略和管理模式，最终让万科屹立在地产行业，并成为其中的佼佼者，这又有多少人了解？笔者以一个业余爱好者的角度向您娓娓道来，关于他、关于他的企业-----万科、关于他们功成名就的诸多亮点。
一、发展历史
万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位---1984年成立的“深圳现代科教仪器展销中心”，王石时任公司经理。1988年王石带领公司率
先响应政府股份制改革号召，在社会上公开募股。深特发成为其第一大股东，公司也正式更名为“深圳万科企业股份有限公司”。
万科的成长道路可以概括为“三步一质量”——多元化加法创业、专业化减法制胜、精细化乘法领跑三步和追求质量。
从1988—1992年，是万科做“加法”的红火时期。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程及其他等13大类。对于万科的发展方向，王石提出了一个兼有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式。然而，尽管业务越做越多，却始终形成不了规模效益。1991年万科的营业额和利润分别达到3.5亿元和0.3亿元，但仅为中国集团公司标准的1/3。1992年邓小平南方之行后，给深圳房地产吹入一股“春风”，房地产业迅猛发展，房地产的利润高达40％以上，不少投资者纷纷进入房地产行业，大肆投资、融资，从中牟取暴利。万科也迅速涉入地产行业开始大肆异地扩张，在全国13座大城市中找地。然而在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题。所有项目规模都很小，市场占有率极低；面对激烈竞争只能不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩张规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹；业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。鉴于此万科提出了以房地产为主业，从而改变了过去的摊子平铺、主业不突出的局面。为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”。万科的“减法”包括三个方面：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集
中；二是收缩住宅产业战线，投资资源由13个城市向北京、上海、深圳、天津集中；三是减少房地产业产品的品种，从房地产多品种经营向住宅集中。“精细化”，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，尽量减少人为因素的影响，使产品标准化，以保证住宅的品质。实际上，精细化属于房地产工业化的一部分，是工业化的初期。对于万科来说，精细化就是在其专注的住宅领域做得更专业、更优秀、更卓越，追求有质量的增长，这也可看做是万科的第二次专业化调整。这也是万科能过在诸多的房地产企业中脱颖而出的原因。“追求有质量的增长”，万科不再盲目追求高增长，只求把房地产做透，也不做高档写字楼或低档经济房，只做精品住宅。在确定万科的合理利润回报后，不惜工本地把住宅精致化，力求每一个万科花园都是一座碑。也正因此，万科集团才逐渐成为房地产业唯一的全国性品牌，从一个一般的公司发展成为全国最大的房地产公司。
二、发展战略
万科到今年已经走了27年的路程。万科的战略规划则可以概括为3个10年。
在第一个10年，万科跨地域、跨行业经营，涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化。截至1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业。对于房地产业务，万科的地产项目也广泛出击，遍及全国 13个城市，实现了万科的第一次扩张。万科在第二个10年中按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。开创了万科著名的“减法理论”，也就是对非核心企业关、停、并、转。转就是卖，盘活存量。从2000年开始，万科在上一个十年的基础上又开始第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标，将目光放在了百万人口以上的城市。而且，第二次扩张在实施中是一个逐步的过程，万科首先选择在原来曾经开发过的城市先期进入，比如说：像成都、沈阳、武汉，这都是万科以前开发的13个城市当中的。
万科目前的战略定位是“中国住宅行业领跑者”，即引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿。按照万科的理解，“领跑者”的标准，具体包括以下几个层面：在客户和品牌层面，应该提供满足客户需求和持续创新的产品和服务，具有良好的客户忠诚度和口碑；在业务规模层面，应该具有稳定增长的业务规模，并处于行业前列；在股东回报层面，应该保持业绩的持续增长，为投资者提供满意的回报；在行业责任层面，应该为行业提供一个可供学习的全面标杆；在社会责任层面，应该维护所有相关主体的利益，为和谐社会和可持续发展做出广义贡献。
三、人力资源战略
现代企业竞争的关键是人才的竞争，人才是一个企业生存和发展的重要因素。在万科20多年的发展历史中上，有过不少响亮的口号，但影响最大而且流传至今的，莫过于创立之初就提出的“人才是万科的资本”。这一理念深刻的影响力公司的发展。万科致力于成为学习
型组织，让每一位员工都能通过学习提升自我，扩展创造未来的能量，让员工在万科的职业生涯中增值，万科要给员工充分的尊重，要做行业的领跑者并成为职业经理人当家的公司。万科长期以来一直把职员培训放在十分重要的位置上，老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会，不遗余力的向下属传授经营管理思想和经验。经常举办各种各样的培训班以提高员工的业务素质，并培养员工的敬业精神。
2000年以前的万科人力资源部门也只是一个行政职能部门，没有把人才规划放到战略层面的高度，2002年万科的ＳＡＰ－ＨＲ项目正式上线，为万科集团建立起一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，实现了跨地域、跨硬件平台的人力资源管理系统，员工的人事信息、组织结构管理、考勤管理、工资核算形成有机的集成和统一，提高了企业的运作效率，为企业提供了及时准确的人力资源信息。对于招聘新人万科有自己的三个准则：注重学习能力、注重信息的分析能力、具有前瞻性思维。现在的万科人事管理实行垂直管理，人力资源系统由总部控制，在各地区公司经营管理中相当强势。人力资源管理系统甚至对于新项目的取舍拥有一票否决的权利。
四、管理模式
SAP管理系统源自德国，其全称为“系统、应用与数据处理产品”。该系统集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核等多个模块。目前正处于运用阶段的有人事档案、薪金管理、绩效考核等模块，管理着万科集团整个的人事资料、每月薪金的计发及绩效考核资料。其
操作模式为：每位入职万科的新员工均通过网络在线的形式将个人资料录入SAP管理系统，经所在公司和集团总部人力资源部门审核后存档；该员工每月薪酬由系统根据其个人信息自动生成，经审批后统一发放至员工账户上；绩效考核均采用在线考核形式——上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环反复。通过SAP系统，万科总部可对各地区任何员工的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态。如此，给万科总部对人力资源系统的集权式管理提供了支持，既保证了集权又保证了效率。
万科还建立了一套强有力的独立执行系统即4R管理模式。所谓4R管理模式，即R1——执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解，将年度计划落实到部门与具体的行动上；R2——执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准；R3——执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统；R4——执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。
五、创新
“万客会”的建立。在以消费者为导向的文化营销时代，企业一般采用三种建立顾客价值的营销方式。第一种是通过减少财务收益来加强与顾客的关系，比如赠送奖品、提供各种优惠。这些措施容易被
竞争对手模仿。第二种是制定个性化的营销策略，通过了解不同客户的个人需求和爱好将公司的服务差异化，与消费者建立良好的关系，这就是通常所说的品牌建设。第三种是增加结构性联系，通过与消费者建立互动的客户关系管理，渗透万科的企业文化理念，这就是“万客会”所带来的新鲜理念。万客会的绝招是积分制，买万科的房子积分，推荐朋友买万科的房子积分，给《万客会》杂志投稿积分，甚至给万科提意见也积分，然后用换来的积分换取物业管理费。
结论：万科的辉煌成就是在王石及其领导的员工下共同努力奋斗的结果，其成功的亮点，一些新的理念和管理模式值得我们借鉴。从起步到壮大，从企业战略到管理模式，从人事战略到文化创新，万科都走在房地产业得前沿，并且不断地与时俱进求发展，这也正是王石和万科能够站在中国地产业顶峰的根本原因。
参考文献：
１、《王石谈经营》 浙江人民出版社
李野新 王盈 诸 ２、《万科周刊》
３、万科网站 关于万科的介绍
