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国有企业与跨国公司的人才竞争比较
【摘要】我国自2001年加入WTO 后，市场开放度大大提高，外资企业进入中国市场的数量和质量都随之提高。在当今科技竞争时代, 企业面临着激烈的人才竞争。企业要留住人才，必须加强人力资源管理。本文论述了国有企业与跨国企业人才竞争的各种方法。面对日益激烈的市场竞争，企业自身培养人才能力严重不足，企业用人常常捉襟见肘，已经严重威胁到了企业的生存和发展。为了更好地解决这个问题，应对其根本原因进行深刻剖析。本文从分析跨国企业人才竞争战略出发，阐述我国国有企业人才竞争战略，以及面对该问题的坚决策略。
【关键词】跨国企业 国有企业 人才竞争 人力资源目录
一、国有企业与跨国公司..............................................................3
（一）定义.................................................................................3
（二）经营特点...........................................................................3
二、国有企业与跨国公司的人才竞争比较........................................5
（一）外资企业在中国的人才竞争战略分析.....................................5
（二）国有企业人才竞争战略失误分析...........................................5
三、国有企业企业应对人才竞争.....................................................7
（一）国有企业人才流失原因分析..................................................7
（二）国有企业应对激烈的人才竞争的对策。..................................8
一、国有企业与跨国公司
（一）定义
1、国有企业
国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业；而在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。国有企业具有一定的行政性。由于历史原因，中国国有企业的分类相当复杂。国际惯例中，国有资产投资或持股超过50%的企业即为国有企业；而中国大陆及中国台湾的国有企业，一般指单纯的国有资产投资的企业。当然法律对国家参股的企业也有所规范。
2、跨国企业
跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源、信息以及分担责任。
（二）经营特点
1、国有企业经营特点（1）具有企业的基本特征
它从事生产经营活动；它是由多数人组成的组织体；依法设立，法律确认其一定权利义务。国有企业是一种特殊企业，如定义中所指出，它的资本全部或主要由国家投入，其全部资本或主要股份归国家所有。这同其他全部或主要由民间社会（组织与个人）投资的企业不同。（2）兼具私法人的特点
它全部或主要由国家投资设立，由国家有关主管机关或其授权部门进行管理，在国有并国营情况下，国家还委派国家工作人员进驻企业主持生产经营活动；它分担一定的国有管理职能，但不同于国家机关以专司某种国家管理为本职，它主要从事生产经营活动；国家及其有关政府部门对它进行较为严格的管理，但毕竟不同于对一般国家机关或其科室的管理；它的组织与活动所适用的法律具有公法性，但又有许多私法性质的条款，并适用其他一般企业法的许多基本规定。（3）兼具社团/财团法人特点
它是一个组织体，具有“人的团体”的特征，但其并不必备“两个以上出资人”的条件而全部或主要由国家出资，体现出以国家拨付（投资）的“特定财产为中心”这一财团法人的性质；它具有社团法人“对于人的团体赋予权利能力”的特征，又有财团法人“对于供一定目的（用于生产经营）的特定财产赋予权能力”的性质；它有一定的人为其成员，但其作为成员并非即为股东；它有最高权力机关，但并非为社员（股东）大会，它的机关有一定决策权，但非为全权，许多重大事项必须经国家主管机关决定。此外，社团法人的设立须有两人以上的合同行为，国有企业不具备这一要求；财团法人限于公益法人，不具有营利性，但国有企业兼具有二者特点。
(4）兼具有营利法人与公益法人的特点
它一般有营利的目的，但往往不以营利为其唯一目的，有些国有企业从其开办就不是或主要不是为了营利，而是为了实现国家调节经济或其他国家政策，为了国民经济的总体和长远发展或其他方面的国家和社会利益；营利法人不仅有营利目的，而且以其利润分配于其成员，而国有企业在实行国营时，其利润则上缴国家。
综上所述，国有企业是企业，但是一种特殊企业；是法人，但是一种具有特殊性质的法人。如果注重国有企业的营利性一面，减轻其政策性使命，扩大它的生产经营自主权，放宽和改善政府对它的干预管理，则国有企业便更象企业（更接近于一般企业的各项特征）；作为法人，它更接近于私法人、社团法人和营利法人。反之，则国有企业更象国家机关或其附属物；作为法人，更接近于公法人，财团法人和公益法人。
2、跨国企业的经营特点 全球战略和集中管理
跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。
(1）跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。
(2)跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。
(3)跨国公司在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。
二、国有企业与跨国公司的人才竞争比较
（一）外资企业在中国的人才竞争战略分析
外资企业为了保持其在中国竞争力的持续性，对中国人力资源发展变化状况特别关注，花费大量的金钱和时间对中国人力资源现状和发展趋势进行调查分析。包括基本经济指标的完成情况、物价指数、就业状况、劳动力成本、劳动力变动方向、失业率、社会平均收入、引进外资的数量与金额等指标。通过这些分析，跨国公司基本掌握了中国的经济与社会的基本状况与发展特点，有效判断中国员工对物质与工作需求的心理状态，有可能对业务产生的影响，据此，制定公司人才留用的基本策略。
跨国公司近年来又有一些新的措施：一是设立研究机构吸引大批优秀人才。如微软中国研究院，约有60名研究人员，其中大部分是中国著名高校毕业的博士。IBM公司中国研究中心也拥有60多名研究人员，全部具有硕士或博士学位。朗讯科技有限公司旗下的贝尔实验室，是目前在我国设立的最大跨国公司研究机构，其在上海和北京共有科研人员500 人。二是设立“管理学院”或“培训中心”，加快人才本土化进程。如摩托罗拉大学，每年都吸收我国一批年轻学员进行培训，向他们灌输摩托罗拉的企业文化和其他业务知识，该大学计划在.2000 年末至少训练出100 个部门主管以代替外籍人员。IBM 公司则与我国20多所大学合作，共同建立培训中心。三是不仅重视挖“现有人才”，而且发展到寻找人才的苗子。如摩托罗拉公司.2000年在我国启动“希望之星奖学金”，将单纯的人员资助转变为人才培养，英特尔公司与中国科协达成正式协议，由英特尔公司资助我国中学生代表队赴美国参加被称为“小诺贝尔奖” 的英特尔科学天才选拔赛，奖金总额达120万美元。
外资企业人才竞争战略的根本目的主要在于：其一，适用市场需求，由熟悉本地的人才开发适合当地需要的产品，制定适合本土的营销战略，这就是跨国公司普遍推行的产品本地化进程，已开始实现从制造本地化到研究开发本地化的转变；其二，开辟信息窗口，及时捕捉发生在别国的新信息，开发出符合母公司战略要求的新技术、新产品；其三，抢夺相对廉价的研发人才，发达国家对发展中国家的人才争夺扩展到了发展中国家“本土”，在全球范围内吸纳最优秀人才，获取竞争优势，实现其全球化战略，形成企业长期增长基础。
（二）国有企业人才竞争战略失误分析
国有企业也有人事管理制度，但往往没有可操作性的程序和监督体系，不少企业仍然沿用传统的计划经济中人事管理办法对人进行管理。从领导者方面看，对人力资源管理的重要性仍然是“嘴上喊得响”，真正进行人力资源管理投资的少。例如，现在国有企业虽然大部分采用劳动合同用工制，但其签订合同期限一般较长，合同期满也无相应的考核制度，经常都是无条件续约。而能力强的人具有较高的市场竞争力，往往能够突破企业的种种限制跳出国有企业，不会因聘用合同在身而留下。劳动者聘用合同制的形同虚设，使得大量低素质、低层次的人员滞留于企业。
国有企业在人力资源管理上过于相信和依赖于劳动力市场，淡化对建立企业长期凝聚力和竞争力的努力。为迎接加入WTO,2000年上海举办了两场人才招聘会，200多家外资企业各显神通，人才招聘手法花样百出，小小摊位被挤得水泄不通，而国内企业的摊位上除了个别几家民营企业外都是冷冷清清，招聘手法简单，没有生气。出现这种情况的原因当然是多方面的，但可从一定程度上明显地看出中外企业对人力资源管理、人才关键作用的认识有很大不同。
很多国有企业习惯于过去人事管理的原因之一，就是没有一支具有专业知识的人力资源管理队伍，人事部门工作人员缺乏综合工作能力。其特点是：行政管理代替资源式管理，人力没有取得资源地位，没有测量人力资源的价值标准，很难有权根据市场变化调整公司内部的职位结构、人员结构和报酬结构。例如在工资管理上，效率与公平失衡，工资的激励作用荡然无存，造成对人力资源的激励不足，分配上平均主义依然严重，在使用人才上没有体现人才的价值属性。
国务院研究中心副主任陈清泰说：国有企业现实的困难不在于让不称职的管理者下去，最大的困难是把谁换上去？有一部分厂长、经理看不懂资产负债表；没有基本的金融知识，却到处搞融资、筹资、还要上市发行股票；不了解市场风险，却在那里搞扩张、重组，还要搞多种经营；不掌握市场信息，却拍着脑袋指挥企业这里、那里地投资，最后闹得企业血本无归。归根结底，国有企业没有大批达到相当水平的经营管理人才，没有一个后备的经营管理人才市场。
据调查资料显示，北京市对工业系统150 户大中型企业的调查发现，国有企业1982 年以后引进大学学历以上人员的流失率高达64%，且大多数流入外资和合资企业。这些人才为什么要离开国有企业？从根本上讲，原因主要有二：
一是国有企业用人机制不适应时代发展的要求，优胜劣汰的机制还没有形成，论资排辈的现象依然存在，提拔使用人才工作中的人际关系色彩比较浓重。
二是一部分国有企业领导者素质偏低，缺乏战略眼光、市场观念、对技术发展前沿的敏锐反应力、创新精神、管理能力和能抓住企业风云变幻中的重大机遇的能力；同时还缺乏坚强的毅力、对挫折的承受能力和长期吃苦耐劳的精神；更为严重的是，目前国有企业的用人机制往往不能将最有能力的人放在最适合他的岗位上，而是一些能力不强的人长期占居领导岗位，并且重用一些比自己更没有能力的人。这样，人才必然大量外流，企业势必日益衰微。
通过中、外企业人才竞争战略可以看出差距，为什么我们国有企业在人力资源管理 6 上会存在这么多的问题？国有企业改革从放权让利、承包经营、股份制试点到现代企业制度的提出，我们的注意力始终集中在提高企业的效率上，大多数企业缺乏对人力资源的本质认识和战略规划。
三、国有企业企业应对人才竞争
（一）国有企业人才流失原因分析
国有经济在经济成份日趋多元化的今天, 其依旧是我国经济结构最主要部分, 在振兴和发展国有企业经济的过程中, 各类高、中级专业技术人才发挥了极其重要的作用。然而, 在人才竞争日趋激烈的今天, 却出现了普通人员大量流进、不少“ 重量型”、“ 精尖” 型人才快速流出的怪现象。
据不完全统计, 近三年国企骨干人才流失量近万人, 而且有加速扩大流动之势。究其主要原因大致如下:
1、社会经济的迅速发展, 扩大了对高、中级技术人才需求, 导致了国企骨干人才的流失。
据1999 年《经济参考》杂志(第11 期)预测: 在本世纪前十年我国对高、中技术人才需求明显缺少“ 三个百万” — 一百万工程师、一百万会计(审计)师、一百万高、中级技术管理人员。“ 实用型”结构是国企骨干人才最明显特征, 即我们大部分国企骨干人才既具有较深厚的专业理论基础和较强科研开发能力(或潜能)同时又有较丰富的实践经验和实践指导经验。这一特征决定了国企骨干人才有较强的社会竞争力和生存能力, 同样也正是这一特征恰好符合工业化转型期社会对高、中级技术人才的需求, 而又由于当前社会普遍对国企地位的认识偏差及其效益和待遇的相对偏低, 致使国企阵营骨干专业技术人才的流失。
2、人才商品化的利益追逐, 加大了国企骨干人才的流失.市场经济体制在我国已初步建立, 竞争规律是市场经济最主要的最基本的规律, 其追逐的主要目标是效益最大化, 人才在实现效益最大化目标和适应竞争这一规律中所起的作用则是决定性的。因此, 众多的国内外经济成份纷纷竭力抢占人才竞争的制高点, 不惜巨资招聘各级骨干人才, 纷纷为各类高、中级人才开出应有尽有的优惠条件。像深圳这样的经济发展龙头地区则干脆采取政府行动, 对本科以上学历专业技术人才落户、年薪、子女(人托人学)、配偶(就业)、住房(面积赠送)等等一路绿灯。在明显的利益驱动下, 国企骨干人才就通过各种渠道流向获益相对较高地区。
3、国企机制不适应时代发展需要, 激发了内部人才的外流。
一是用人机制滞后。在用人机制上, 国企还有着明显计划经济的烙印, “ 现象化” 用人(主要表现在资历、凭关系、凭个人好恶、凭个人感情用人等等)情况还大量存在。尽管国企在改革的过程中引人了“ 竞聘制”、直选” 等新的用人机制, 但人情用人、人治管理依然是主流。二是利益分配制度滞后。目前绝大部分国企单位采用的利益分配方案是《九三年国家企事业单位工资套改方案》和《九四年的国企岗位技能结构工资方案》。此种利益分配制度根本无法反映“ 效益至上” 和“ 知识存量(智力因素)参与利益分配” 这两大市场经济利益分配的两大原则。因此, 面对这分配不公, 我们的骨干人才, 有真才识学者在外部利益吸引下, 就难免明越汉界, 暗渡楚河, 纷纷到外企(或合资)高就。
（二）国有企业应对激烈的人才竞争的对策。
1、用机制留人、人长留
中国知识分子是最不服气的群体, 又是最有骨气傲气的群体。他们最“较真”、最“斤斤计较”,但他们不会跟你拍桌打椅骂大街。他争的就是一个“气” 字, 讲的就是一个“理”字。但世上最能“顺气”、“制理”之物, 莫过于“机制”两字。所谓机制, 从管理学的角度讲: 是有利于机体生存与发展的制度和规范。“人治”和“官本位”是国企阵营在几十年计划经济体制下形成的恶瘤!我们要建立新的科学的用人机制,这两大“ 恶瘤” 不割、不破, 我们将寸步难行。因此, 对新的科学的用人机制的建立, 我们应做好以下几点:(1）破“人治”、加大“法治”力度。只要是有利于优秀人才脱颖而出, 有利于我们的事业发展, 有利于留住优秀人才, 有利于能者上庸者下的用人制度和方法, 就要敢为天下先, 大胆推行。(2）破“人治”、破“官本位”,加大在人才使用上的民主改革力度。在选人、用人、考核人上要让我们的广大群众有广泛的“知情权”、“参与权”、“选择权”和“监督权”,无论是在专业人才还是在管理人才的选、用上均要完善民主推荐、民主测验、民主评议制度, 要大力推行“公有制”。(3）破“人治”、破“官本位”,加大竞争改革力度。我们要加大聘用制、试用制、任期制、竞聘制等各种现代人事管理制度在人事日常管理中的推行力度, 让“一评定终身”、“ 一任定终身”、“一聘定终身”、“能上不能下”等做法寿终正寝。(4）破“官本位”,加大知识化改革力度。知识化已是用人之国策。现代企业, 不论知识化而讲“官本位”化,我们何以兴业立本? 我们应把知识化作为衡量一切“人事”的标准, 要让我们的知识分子乐于从业, 乐于兴业。
2、用事业留人、人长留
国企虽暂处低潮, 暂显滑坡之势, 但它决非明日黄花, 它的前景必将是灿烂的。我们的事业能否留人, 关键于我们自身, 是谓解铃还须系铃人。(1）留人心, 先留己心。我们有些领导, 一见形势不妙, 便长吁短叹, 悲观失望, 不去找对策, 而是找退路;我们有些领导根本没有为事业奋斗之心, 台前指挥三军, 台后却已架好 8 跳板;还有的领导, 到国企来, 不是为事业, 而是来渡身„ „ 自心不留, 又如何留人? 我们的员工需要的是“ 领头羊” , 需要的是“ 火车头” , 无心的“ 影子” 岂有凝聚力?(2）留人者, 先留“ 公心”。一人难成就大事业, 众志方成城。面对事业, 我们的领导者要用自身的人格力量__去感染同仁, 要眼界高远, 心胸豁达, 身先士卒, 率先垂范, 才会有大批贤才聚集摩下共图事业。(3）事业留人要善留人、善用人。善留人者会识人,因为人各有志, “ 人在曹营, 心在汉” 者即使于“ 千军万马中能取上将首级” 我们留之又有何用? 我们留人, 要善留有志于我们的事业者, 要善留卓厉风发、励精图治的干才。要善用人、要用人所长, 用人所专, 用人所学,这样我们的事业才能兴旺发达, 才会长盛不衰。(4）创新留人, 人长留。社会在迅速发展, 国企同样需要发展, 需要创新, 只有发展和创新, 我们的事业才会具备顽强的生命力, 才会充满无穷活力, 才能长留人。
3、用待遇留人、人长留。
待遇两字对国企来说确实没有底气, 但“ 斗水与其饮群牛, 勿宁饮一牛”,“ 杯水尚可救一薪”。知识分子最不服气, 又最服气, 因为他们服事实、服公正。因此在利益分配上, 我们尚大有文章可作。（1）坚决打破大锅饭, 坚决建立和推行: 按劳取酬、按能取酬、按绩取酬的利益分配制度。（2)敢于为“ 头脑” 定价。“头脑” 是无价之宝, 它枚关我们事业的兴衰。“头脑” 在现代企业、在信息化社会其作用可谓举足轻重, 我们应大胆的为“ 头脑” 定价, 开出与其价值相符的各种优惠条件。“ 头头” 大小惑人, 只能是一时, 而“ 头脑” 价位留人是长久。
4、用感情留人、人长留。
曾几何时, 思想政治工作其地位是何等显赫, 其作用又是何等的耀眼。然而时至今日, 其大有成为明日黄花之势。集体是人的集体, 人是有感情的动物。今天己非“政治挂帅”、“ 路线是个纲” 的年代, 思想政治工作中的一味说教已苍白无力;但是我们千万不能忽视, 思想政治工作的另一面: 感情的凝聚与投人依然不失其光彩。
感情留人绝不是漂亮的说辞。它要的是“ 能留人之人” 真情的投人, 真情的流露, 情怀的感召, 情感的呵护;它要的是用真情去激发群体, 用情感去支配群体。感情留人是无微不至的关怀, 是春风般的温暖。— 情到深处功自成。
感情留人, 大处着眼应是充分相信我们的员工, 重视我们的栋梁之材, 关系全员切身利益的大事, 凝聚他们的智慧, 请他们作“ 顾问” 当“ 参谋” , 让他们参与决策、管理;小处着眼是关心他们的生活, 尽一切可能的解决他们的困难, 排除他们的后顾之忧, 把他们的“ 小事” 当大事来抓, 当重事来解决, 真正做他们的贴心人。
得人才者必得天下, 留人者须先留其心, 方可留其身。凤凰常栖, 须梧桐常绿。国企能否经受时代浪潮考验的核心在于: “ 骨干” 队伍的稳定和壮大。
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