职业生涯之外企手册(doc209)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“职业生涯之上班手册”。
职 业 生 涯 之 外 企 与 人 手 册
（7-5）
不可不防 进外企要小心的九个琐碎细节
苦练二十多年内功，你终于进入向往已久的外企，但这并不意味着从此就一马平川。外企里有许多看
似琐碎的细节，实则是考验一个新员工品质的试金石，你不可不防。
1、信封：
很多外企在收到应聘简历时，都会把一些信封上印有原公司名字的简历第一轮就淘汰掉。原因很简单，将公司业务交往用的信函私自挪为己用，是一种对原单位的极不尊重，同时也是应聘者个人行为很不负责任的一种表现。
我曾收到过这样一封简历，信封是他第一家工作单位的，信纸是第二家的，其漂亮的彩色打印效果很不错，只是在每页的右下角都打印有他所在第三家公司的标记。我十分惊佩此人居然能将跨度为四年的三家单位的历史浓缩在一封简历里，想必并非打算以此证明他的履历的真实性，而是习惯成自然的一种表现。此人一贯的工作方式以及个人素质都值得认真商榷。
2、电话：
在外企公司一般说来每个人的办公桌上都安有电话，而且因为业务需要通常都开通了国内或国际长途。但仍有一些公司在走廊或休息区专门设置了供员工拨打私人电话的投币电话，目的是让大家明白，公司电话仅是用于公司业务用途，而不是可以随意聊天或处理私人事务。
3、手机：
前些年，在社会上还未普及的时候，很多销售人员因为业务需要由公司配备了手机，外人看来颇有为风光，可当电话是由朋友打来的时候，他们仍是会简而言之后迅速挂断了电话，因为他们心里明白，每月的电话使用清单上这部分私人电话是要计入自己账单的。
4、电脑：
很多外企公司不允许员工在公司电脑上打游戏，网上聊天自然也是被公司禁止的，但仍有人利用公司的内部网络“笑傲江湖”。一位员工通过互联网到一家国外的成人网站下载了许多图片，却不料这笔高额费用算到了公司的头上，清查之下这位员工很快失去了这份相当不错的工作，并且在个人形象方面也大为受损。
5、纸张：
很多公司对纸张的使用都有着严格的要求，例如：在打印机和复印机旁一般都设有三个盒子，一个是盛放新纸的，一个是盛放用过一面留待反面使用的，另一个才是盛放两面都用过可以处理掉的。如果用过一面的纸张不便于再用作打印或复印，可以简单装订起来作为草稿纸，或者用于财务报销时贴发票，总之一定可以另找到用途，而不可随意废弃。
6、水杯：
有的公司规定一次性纸杯只能供客人使用。在公司开会时，经常可以看到客人一侧是清一色的纸杯，而公司职员这一侧则是风格各异的瓷杯或玻璃杯，充分体现了主人的风格与爱好。
7、用电：
在中午的休息时间或办公区长时间无人时，须自觉关闭电灯及电脑显示器等。如果在中午时间你到了一家公司，发现里面灯光暗淡、电脑也似乎没有开机，不要担心，这一定是吃饭和午休时间，办公室的主人们也许正在公司的餐厅或楼下咖啡座里享受人生呢。
8、私人会谈：
对私人朋友来访很多公司都专门设有会谈室，通常说来不会允许客人进入到工作区。而且，在时间方面也有着较为严格的规定，一般只允许在休息时间接待这种来访，除非是急事，并且也要求尽可能的简短。很多人都觉得白领们大都喜欢下班后搞个聚餐或是找个酒吧、咖啡厅聊聊天，似乎特别在意搞些情调，其实很大程度上是因为他们在工作时间根本没机会闲聊或是与朋友们交流感情，一个白领自嘲说：“工作中像一个上了发条的机器零件，下班了也得像上足了弦的玩具兔子，从这个餐厅蹦到那个酒吧，而且不得不让自己不停地动起来，不然朋友们会以为他消失了。”
9、报销：
大部分外企在审核出租车票的报销时，都要求列出起止地点及时间明细等等细节，并且对因工作需要或加班后乘坐出租车也制定了非常详细的规定。白领们固然也不至于蒙受风吹雨打，但很多人也有着这样的痛苦经验：回到办公室后需要极其耐心地将几日来积攒下的出租车票分门别类地贴好，并注明相应的起止地点以及乘坐的原因，再按财务制度将它们整齐地装订成册送给上级领导审阅。如果其中有意或无意地混入些个人票据，那后果当然是不言自明的。
求高职先向知名企业“问招” 2003-3-27 13:01:48
3月15日下午，在经理大厦13楼会议室里，来自深圳各大知名企业的人力资源总监会聚一堂，就企业对高级人才的需求、怎样理解以人为本的人才理念、怎样留住高级人才、高级人才招聘会的意义与重要性、企业需要高级经理评价推荐中心提供哪方面的服务等议题，展开了一场富有创见的“知名企业人力资源总监恳谈会”。
14：30,参加“二十万年薪大型人才招聘会”的部分知名企业的人力资源总监风尘仆仆地赶到会场。在深圳市高级经理评价推荐中心凌文副主任和《深圳商报》人力资源版的负责人介绍完此次恳谈会的议题之后，各个知名企业的人力资源部经理，就深圳目前高级人才供求状况进行交流。
“经理”概念亟待细分
深圳市海川实业股份有限公司的人力资源总监李秉谦先生对这次招聘会感触颇深。作为一名民营企业的人力主管，他表示，目前深圳人才的确不少，专业技术型人才颇多，综合素质较高、具备专业管理型人才却不易招到。
他认为，出现这种现象的原因有三个：第一，前些年是“孔雀东南飞”的人才流向，企业选择高级人才的空间很大，而近来人才跨区域流动的特点表现明显；第二，在目前的高级人才市场中，对“经理”这个概念还需细分，大量的应聘者不太理解不同行业、不同职位经理所具体从事的工作，复合型的管理人才就显得尤为重要。
对此，他建议，一方面，深圳市有关部门要尽快建立职业指导，完善人力资源测评，加大媒体宣传力度，保证企业与高级人才之间交流渠道的通畅。另一方面，在高级人才培育方面，各大高校要和企业“挂钩”，有针对性地培养一些有专业技术基础的经理型人才。
企业急需专家型管理人才
深圳市国际企业股份有限公司人事部负责人白萱文小姐说，从她当天与应聘者的接触情况看，前来求职的人群当中，技术研发层面的人才较多，而专家型的管理人才相对较少。她说，她所在的公司想招一位房地产经理，当天有一位应聘者前来询问。交谈之后，白小姐发现该应聘者未有过房地产的工作经验，对房地产业务也是知之甚少，但仍坚持要公司录用他。
白小姐说，像这样的应聘者，他们是很难考虑录用的。她认为，作为求职一方，必须对高级人才经理的硬件、软件等方面有明确的认知，力求自己向专家型的管理人才发展。
在专家型管理人才急需的同时，许多企业对人才的综合素质也有了更高的要求。美资旭电（深圳）科技有限公司人力资源经理廖光青女士说，在招聘高级经理人才时，许多应聘者专业知识扎实、相关行业的经验丰富，实属难得的人才。但是，由于该公司为从事IT行业的外资企业，在处理公司日常事务、经营拓展方面，不可避免地要和国外客户打交道，所以对外语的熟练程度有着更高的要求。
最后，深圳市高级经理评价推荐中心的凌副主任和本报人力资源版主编对各企业提出的恳切意见表示感谢，并表示愿意积极采纳各位企业人力资源总监的建议。双方表示，将逐步把这种高级人才招聘会常规化、定期化，以满足企业对高级人才的需求；其次，继续举办一些高级专业人才招聘会；第三，采取人力资源经理沙龙、联谊会等形式，搭建各企业人力资源经理信息交流的平台；第四，将进一步完善职业测评、全方位进行职业指导等服务项目
“在玻璃天花板下”反思外企生涯
2002-12-20
看上去，他们是这样一群人：出入高档写字楼，出行坐飞机；衣装笔挺，说话中英文夹杂，高薪，享受假期；经常一群人聚在一起，频繁在各大公司跳槽。他们的“职业生活质量”要从薪酬水平、工作内容、工作氛围、个人发展、工作稳定系数等五个角度来衡量。
他们是中国对外开放与世界接轨以后诞生的一个新群体，一个体面的特殊阶层——跨国公司职员，他们有着不为外界所知的“江湖”；随着跨国公司进入数量增加，尤其是中国加入世贸组织后，这一群体的经历和命运，开始逐渐为外界所知。
但是，使外界对这个群体感兴趣的，远不是他们的体面与优裕，而是他们所效力的都是赫赫有名的跨国公司，是一个个经济王国甚至帝国。华人经理层掌管着这些经济帝国在中国的命运，而这些经济帝国又影响着这群华人经理的命运；这种互扼命运咽喉的博弈过程，对局外人而言，热闹与门道兼而有之。
然而，行走在跨国公司高速列车上，华人经理们在干什么、想什么？他们的处境怎么样？
远处有座粗线条的高山，那是大部分跨国公司的中国经理人的职场生存图：有的人站在山脚下，有的人到了半山腰，有的人已经接近于山峰。越往高处走，人越来越少，空气稀薄、空间逼仄、莫名的冲突。
他们的表情也越看不清楚（有时他们注定了出局），内心更未为可知（有时不无民族情结）；他们开始投身国企（真的多了起来），要不就干脆自己去创业（年岁却已不饶人）。
经济学上的“囚徒困境”，表现在跨国公司的中国经理人身上，就是“玻璃天花板现象”（ｇｌａｓｓ ｃｅｉｌｉｎｇ）。“玻璃天花板现象”产生于２０世纪８０年代，主要指欧美大型公司中，外来移民尤其亚洲人只能担任技术等低层职务，或者做到相对高位后很难再升，无法进入核心决策层这一现象。
李金水：反思外企生涯
李金水１９７６年进入ＩＴ行业，最初从事于软件工程师的工作，后在多家跨国电脑公司从事高级管理工作。
李金水在ＮＣＲ工作１３年中担任销售总监，特别是在中国及亚洲地区金融行业方面表现尤为出色。
在Ｔａｎｄｅｍ公司工作期间，李金水为Ｔａｎｄｅｍ成功打开了金卡工程，并且获得了７５％的市场份额。在１９９７年康柏正式兼并天腾公司之前，李金水是天腾公司中国区总经理。
１９９８年，Ｔａｎｄｅｍ公司与康柏合并后李金水在大中华区从事金融行业，并且组织建立了电子商务队伍。
１９９９年５月，李金水担任康柏中国区副总裁。
２００１年１月李金水正式出任康柏中国投资有限公司总裁，全面负责康柏电脑公司在中国的所有业务。２００２年３月１５日，正式辞去康柏（中国）总裁职务。
离开康柏以后的李金水，似乎比原来容易找到了。距离２００２年３月１５日正式辞去康柏中国总裁职务的日子已有相当时日，他终于愿意回答那个被追问了很多次、也由此改变了他的职业心态及状态的问题：“你是惠普和康柏合并在国内的一个政治牺牲品吗？”
“所有的合并，一定会有人开心有人伤心，但是我不觉得自己是牺牲品。今天看你是牺牲了，但明天再回头看，你可能得写封信去感谢美国做的一些决定。很多路不是你自己想走的，很多时候有一种无名的力量把你推进去。它把你推到死的尽头，还是把你推到天堂，这要看自己的命运，看自己以前的努力。很多事情我要说，命运，我同意命运。”
身份如今已经换成安雅咨询顾问公司总裁的李金水对自己的外企生涯做了反思，“我们只是一个工具，一个机器。这２０多年回头一看，真的是很感叹，所以我为什么咬紧牙关不再想打工了。我现在开始用自己的头脑，怎么把管理再想透一点，通过我以往的经验，去帮中国的企业。我做了一个非常大的改变，无论是对是错，我不介意。”
转而创业，今年４６岁的李金水如今有了更多的充电时间。采访当天，他刚从香港回来，“我在香港休息了一个礼拜，对我来说，这是一个充实的时间，加上油以后，将来我跑得会更快。”
大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推动力。
在李金水身上，有两个奇特的地方：专业计算机出身却做了销售；看不起ＰＣ。
念大学时，李金水学的是计算机，毕业后做软件工程师，却嫌“编码太辛苦，做了一段时间挺闷的，收入也不好”，就转而做了销售；在全面负责康柏中国之前，李金水所在公司都是卖大型机的，“做惯了大型机，你瞧不起ＰＣ的。曾经微软请我做过市场经理，我反问道，微软是谁？”
“经历了２６年，我看到了电脑业的整个改变。”李金水的第一个工作是从报纸上看到的，“后来的都是通过猎头。”在德国利多富（Ｎｉｘｄｏｒｆ，后被西门子收购），李金水做建造行业、进出口公司客户，“我记得一年我卖７套系统，平均不到两个月就卖一套。”
那时候，一般的用户不知道什么叫电脑，而且电脑非常昂贵；当然利润也特别高，“我卖一套利多富，３５万港元。那时在香港一套房子就要３５万港元。”只有一个方法卖大型机——“整套方案”，销售人员熟知行业用户的需求，他们出来后大都在工厂、银行做了经理。原本李金水也有这样的机会。“可能本来我的野心不大，挺满足目前的现状。如果我能咬紧牙根，不一直在外企做，那我的成就不知道比现在大多少倍。”
李金水错失过几次“发大财”的机会。有位姓廖的朋友叫他一起去做电脑打字机，他不感兴趣。３年下来，中国第一批打字机，就是廖卖的。还有一个家具工厂的客户，请李金水当总经理，他仍然不为所动。“后来这个工厂上市了。”
不过，李金水从来没有埋怨，“我一帮朋友卖多少ＰＣ到中国啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齐放。只要我自己过得舒服开心就行了，你们在外面有成就，我在跨国企业有成就。”不过，回头想来，李金水也怀疑这种“开心”。“大公司有什么好与不好？大公司容易把人宠坏了，也把你弄得懒一点，收入高，你根本没有推动力。你看那么多英雄好汉，是他想做英雄吗？被逼上梁山！”
一般来说，被收购的下场都很简单。
每次讲起６年来“非常奇特的际遇”，李金水总是不胜感慨：“我第一次被收购的经验是１９９４年在美国ＮＣＲ，在天腾（Ｔａｎｄｅｍ）做了两年，被康柏合并了。不到一年多康柏又把ＤＥＣ收购了，内部架构重调整，也算另外一次收购。直到２００１年９月５日，惠普宣布收购康柏。”
在穿上不断被收购的“红舞鞋”的过程中，李金水深切感受到每个跨国公司都注重结果。当然，“每个人在整个职业生涯里，每次的经历都是不同的。但每一个工作之间都是有联系的。”他之所以去英国ＩＣＬ，是因为ＩＣＬ在香港的中型企业客户很少，想扩展建造业、进出口公司业务。香港零售行业几乎只有ＩＣＬ和ＤＴＳ竞争，ＤＴＳ很小，而在欧洲，很多零售商用的是ＩＣＬ的系统。
于是，李金水跟ＩＣＬ的老板建议：“你给我一个机会，成立一个新的零售业部门，我当经理。”老板接受了，李金水去英国培训，然后回到香港，不到半年就把第一套系统卖给了ＩＣＬ最大的一个客户——华润集团。那时候，华润集团有个百货公司刚刚成立。“我们第一个就扎进了华润，把人家吓了一跳，ＩＣＬ在香港从来没有，突然有个叫李金水的人做起来了！”
ＮＣＲ马上派人通过猎头公司，找到李金水，“别把ＩＣＬ养大，那太麻烦了。”ＮＣＲ在香港的一个零售业总经理，半年内就要回欧洲，让李金水来接他的位子。后来，ＮＣＲ把零售部、金融财务部、政府等合并为金融和非金融两个部门，由李金水负责后者。ＮＣＲ给了李金水很多培训和机会，那时马来西亚做得不太好，就把他调过去做金融。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋区金融主管。一年后，ＡＴ＆Ｔ收购了ＮＣＲ，李金水在其间去了天腾，仍然做金融、银行客户。
在接受记者采访时，李金水指着美国《商业周刊》上的惠普ＣＥＯ卡丽的照片淡淡地说：“当时她被ＡＴ＆Ｔ派过去看ＮＣＲ内部的运作。”他没有谈及后来与卡丽打过哪些交道。最让李金水感到遗憾的是，“几乎每次都是自己的公司给人家收购，没有一种你收购人家的经验。一般来说，被收购的下场都很简单。”
没有可能一个人在６年内４次被收购，每一次收购都要重新洗牌。
去年听到惠普要收购康柏的消息时，李金水的第一反应是：“别这样搞了，我真的受不了了。”由于惠利特家族反对，直到２００２年５月合并才出来结果。“如果不合并，我不会走，但是今年１月我看大势已去，所以根本没等公司公布就走了。”离开后，李金水在马来西亚休息了两周，“我不停地思考，最后同意说我退休了，我在跨国企业的职业生涯画上了一个句号。”
１９９７年康柏收购天腾，一路卖大型机的李金水“做了两年又给人家收购，心里很不舒服”。回忆当时的感受，李金水说，“我从中学读到大学，突然给一家小学收购了，那时候康柏是什么公司我还不知道，我只知道ＰＣ把我收购了。所以说我的第一印象是他们收购我干嘛？”
虽然李金水不再是大中国区总裁，只是康柏旗下的天腾产品部经理，但双方还独立运作，“对我来说，只不过是换了一个老板。到１９９８年ＤＥＣ进来，那就乱套了。一家企业怎么受得了不停地改？”在ＩＴ历史上，大部分技术好的公司，都死在没有技术的公司手上。康柏收购ＤＥＣ，对李金水打击很大，“我真的想离开。”那时候李金水被降了两级，所有高的职位都给了康柏和ＤＥＣ，天腾的员工被视为低等民族。“在职业生涯中，我从来没有遇到这么伤心的一个日子。”
李金水很感激一个曾经做代理的朋友，他说：“这么多年，你离开ＮＣＲ，去了天腾，ＤＥＣ再合并你又离开，如果每次合并你都要做逃兵的话，你要逃多少次呢？如果真有本事，你还有机会上去。”于是，带着一种“负气心理”，李金水留下来，“重新部署，两年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中国总裁。”
李金水坦承，“我留在康柏，只是为了证明这一点。这次惠普收购康柏，我也可以留下来，再战，但我年纪不轻了。而且，我为什么要证明？”他连连摇头，“我的命运真苦，没有可能一个人在６年内４次（被收购），每一次收购都要重新洗牌。”不再在外企玩下去的李金水说，“我做了这个非常大的决定，无论是对是错，我不介意。
宝洁人力资源BPO五亿美元包给IBM 2003-9-4 11:35:02 中人网
美国东部时间9月1日(北京时间9月2日)消息，宝洁公司最终决定与IBM公司签订BPO(商业处理外包)合同。这项合同将向公司的雇员提供人力资源服务。
IBM的发言人James Sciales称，在过去的几周内，宝洁公司一直希望与IBM公司达成一项正式而长期的战略服务协议。作为合同的一部分，IBM将为宝洁公司提供赔偿金、薪水、员工工作重新分配和旅行的安排。James Sciales不愿意向外界透露有关合同的期限和合同的总价值。
宝洁公司的发言人Damon Jones称，公司之所以将这些商业功能以低价外包给IBM，是因为，公司意图将精力集中在产品的配送与公司资源的重组。宝洁公司将有更充足的精力致力开发核心的业务。
宝洁公司的发言人称，公司也和Accenturet和Convergys公司进行了谈判，但是，唯有IBM获得了宝洁公司的“绣球”。这主要是IBM的财政条款以及高效率的服务让宝洁公司感到心怡。IBM有足够的能力在业务上创新。宝洁公司认为公司早晚会在这一点上，沾IBM的许多光。
有关这次合作的具体的细节，两家公司均是保密的态度。但是根据美联社的一个分析家估计，宝洁与IBM的合同期将长达5年到10年，总价值可能在5亿美元左右。
Jones称，宝洁公司预测公司将有700名员工转向IBM。他同时希望IBM与宝洁的合同最好在几周之内正式签订下来，而不是几个月的时间内。
今年4月份，宝洁公司曾经称，公司将把IT设施的管理全部外包给惠普公司。与惠普公司的合同期为10年，总价值为30亿美元。同时，发言人称，当时，宝洁公司与惠普还有三个其它长达12个月的外包合同。
在典型的BPO外包合同中，许多的功能并不是以商务为重点，而是IT为重点的。这也就是宝洁公司将这些业务外包给IT公司的原因。
根据Gartner公司的调查，人力资源是企业喜欢外包的一块商务领域。今年6月份，Gartner预测今年的人力资源BPO外包总价值，将高达460亿美元，比2002年增长18%。Gartner公司预测，2004年，人力资源BPO外包总价值，将达到510亿美元，增长势头十分强劲。
不仅仅是宝洁公司这样做，波音公司也和IBM签订的一个3年1.6亿美元的IT外包合同。IBM负责波音在全球范围内的语音通信网络。
松下电器：改革，从工资开始
2003-9-4 11:31:49 FESCO 陈艳敏
1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中
国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。
打破年功序列，调整特称升格制
本网：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？
陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人件费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
本网：现在的奖金是否还是跟过去的能力贡献工资一样？
陈恺：不一样。能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最后根据职工个人的评价结果工资都会有所上升，只不过被评价为A的人多增加一点工资，被评价为C的人少增加一点。而现在就截然不同了：完成本职工作被评价为B的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。在松下以往的观念里，奖金是工资的滞后支付，通过改革，我们转变了对这
种观念的认识。
本网：刚开始推行这项改革时是否曾引起较大反响？
陈恺：随着中国改革开放的推进，以业绩作为考核评价主要依据的做法已经开始在中国推行，因此，公司的中方职工是可以接受的。但由于松下多年来实行的是年功序列薪资体制，作为日方管理者，面对这么大的变化还是需要有一个理解和认识的过程。他们会问奖金怎么可以是零呢？这样会不会影响他们的生活？他们的生活水平是不是会下降呢？等等。在这项改革推出前人事部门曾做了半年的准备工作，在外部做了薪资水平调查，在内部针对不同层次的干部、职工做了多次说明工作，最后形成公司决议，实施了企业内部的人事制度改革。
松下幸之助一贯主张对部下的培养是管理者的责任，部下在工作中出现的问题或不足一方面是职工本人努力不够，另一方面是责任者的指导教育不够，这在公司的管理干部中已经形成一种理念。受这种理念的影响，他们对部下工作中出现的不足，不愿意完全归咎于职工本人，在评价部下或发放奖金时总是留有余地，在条件允许的情况下尽量保持相对较小的差距。要想彻底打破传统观念，实现彻底的“成果主义”，还需要有一个过程。很多管理者毕竟在松下工作了几十年，要想让他从思想上一下改变固有的观念确实很难。而作为公司决策管理者，面对的是市场经济中企业生死存亡的改革需要，因此他们很清楚必须要推动企业改革，以适应不断变化的市场需求。
本网：在松下的评价体系中，员工会被评为AA、A、B、C、D五个等级，评价标准是什么？
陈恺：作为一般员工，主要评价依据是其工作业绩完成情况；作为管理者，要对所管辖部门整体经营业绩负责，另外作为管理干部更重要的是要承担对部下培养的责任；达到一定级别的管理干部，不但要担负以上责任，还要与公司整体经营业绩联系。
本网：对部下的培养怎么去衡量？
陈恺：松下从成立初期就以培养人才著称，“制造产品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的论断。现在松下中国公司仍然保持着相对多的日方管理人员和工程技术人员，这是
因为本地干部的培养需要有一个过程，同时由于电子信息技术的迅速发展，日方派遣的工程技术人员承担着松下电器中国与日本之间技术交流的任务。但任何一个跨国公司都面临着如何把中国人培养成合格干部的问题，让他们替代外方人员的岗位做经理、课长或责任者。作为部门负责人，有责任在实际工作中去培养部下，我们把这种培养方式叫做“OJT”培训，实际上是通过在实际工作中的沟通、交流去去培养部下，开拓部下的思路，提高他的思维能力。如果只告诉他怎样去做每一件事，不通过自己的思维，他永远也无法成长为一个合格的干部。
员工的成长和进步可以通过松下特有的干部体制——特称升格制体现出来。特称是对员工能力资格认定的一种制度。特称可分为以下几个层次：主担、副参事、参事、副理事、理事等。特称资格直接与本人工资挂钩，理论上只有具备了一定特称的人员才有资格提升为管理干部。因此，作为企业职工更关心的是自己特称资格的提升。一定层次的特称资格代表着职工个人的能力。它既体现了职工的个人能力，也代表着职工在某一方面的经验积累达到了一定程度。职工经过自己的努力只要达到了相应的能力水平，都有可能经过认定被授予特称资格。
特称资格认定非常严格，首先需要在相当长的一段时间内表现出很好的工作业绩，其次，必须达到一定工作年限，具备一定岗位级别，经部门领导推荐才可作为候选人参加选考。选考前要参加级别研修培训，培训前先做一个网上下载的作业，获得听课资格。培训通过后还要参加公司内部组织的闭卷笔试，内容包括社会大事、松下经营理念、年度经营方针以及公司内部的改革等等。上述各项准备工作通过后才有资格作为候选人参加升格研修。参加升格研修者需要根据自己承担的工作制定研修课题，通过半年以上的工作实践，最后发表自己的研修成果，完成答辩，经公司组成的评审小组认定，报公司领导批准后就可以升格了。整个特称升格过程需要一年时间。
本网：您怎么评价特称升格制度？
陈恺：这跟松下多年整体的人事制度有关，在松下的发展过程中确实起到了稳定员工队伍的作用，举个例子，三个人一起进到公司，能力都很好，如果一个升为经理了，另两个很有可能就要跳槽，松下的特称制解决的就是这个问题，如果另两个不能升为经理，他们可以升为主担，虽然没有职务，但得到的报酬是一样的，做到了同样能力水平享受同样劳动报酬。作为松下中国的改革措施之一，我们在保留特称的基
础上，增加了职务工资，因为毕竟承担管理职务与不承担管理职务者在职责上是不同的。同时，为防止人敷于事，我们也将特称资格人数限定为一定的比例。
松下电器的用人之道 本网：您在日本企业工作适应吗？
陈恺：这应该也有一个过程，我觉得这是对企业文化适应的问题。松下企业文化中独有的东西对于企业的发展应该说还是有好处的。我自己也走过了从新奇、学习到适应的过程。
本网：松下的企业文化可归纳为什么呢？
陈恺：你要让我用两句话归纳可能比较难，但我可以跟你谈几件能体现企业文化的做法。比如敞开式办公，除了副总理以上是单间办公室以外，其他人全都是敞开式办公。可能有人会说这是领导在监视部下，但实际上这正是松下OJT培养人才方式的体现。因为我们意识到行为的作用非常大，能起到相互学习、相互影响、相互监督的作用。
另外，我们实行每天早会制，有人说这是类似于一种带有宗教色彩的企业文化制度。早会要求全体职工都要参加，从搞卫生的阿姨到部门经理轮流主持早会，在大家面前自由发表三五分钟的演讲，这样的做法一是交流了信息，二是锻炼职工在大家面前讲话的能力。早会前员工要一起唱社歌——“开朗的胸怀，昂扬的志气，光荣的中国松下电器！光阴似水，永恒无尽，青春焕发自强不息，心中有爱与光芒，还有理想无际„„”；办公室的广播里每天朗读松下电器的七精神——产业报国之精神；光明正大之精神；团结一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；改革发展之精神；服务奉献之精神。所有的人都站着开早会，唱歌，朗诵七精神，旨在培养松下员工的自豪感，这也是松下多年形成的企业文化特点。
本网：业界讨论最多的热点问题是什么？您对这些问题有何看法？松下的情况怎么样？
陈恺：一个是怎样留住人才，一个是白领压力。就中国目前的状况而言，随着市场竞争的激烈，企业历史的延长，人员年龄在逐年增大，今后遇到的肯定是人才竞争和员工后顾之忧的问题，公司在这方面做了很多工作。为了稳定骨干职工队伍，解决骨干职工及老职工的后顾之忧问题，公司建立了补充养老保险和补充商业医疗保险制度。从保险金额上应该是对员工具有一定吸引力的。根据测算，我们希望松下电器职工退休以后，他们的生活水平能够高于社会平均退休职工的生活水平，退休金总收入达到在职期间的一定比例。
白领压力问题，是目前社会上谈论很多的话题之一，我认为生活在这个社会上没有压力是不可能的，关键是怎样缓解超负荷的压力。对于在激烈的市场竞争中生存的松下电器，如果没有压力，这个企业也就不存在了。松下中国成立将近10年，遇到这么多问题，肯定需要由公司全体员工共同来分担和解决，那么在强大的压力面前怎样缓解超负荷压力呢？在此我提些建议：首先是要学会自我调整，学会适当地发泄，比如找人诉说，使压力获得一个释放的通道，其次，作为工会组织需要经常开展集体活动，放松职工身心，减轻工作压力。
本网：这种压力跟日本企业自身有关系吗？
陈恺：有关。首先企业氛围非常严肃和紧张，在这个环境里，有一种无形的力量对你施加着影响。你可以看到，晚上下班，到点打铃了，大家都会为工作在自觉地加班，这种氛围会让你觉得即便下班了也不好意思独自离开。当然工作是无止境的，不能想象通过无休止的加班来完成全部工作，但作为我自己来说每天从出家门到进家门，在外面的时间不会少于12小时。这种习惯的养成已经使我融入了松下的企业文化之中。
本网：那您说其他员工也会习惯吗？还是心里会有意见？
陈恺：我觉得可能会有意见，但是日本公司的确有它很特殊的企业文化，要想在这个公司发展，就要使自己不断地去适应这种企业文化。在选择一个新职工时，除了要考核他的专业基础知识、人品，更重要的一个方面是看他是否能够适合公司的企业文化。
本网：那么什么样的人适合松下呢？踏实肯干的？服从的？
陈恺：这得根据不同的岗位需要，我面试的时候常会问到血型，我不完全信这个，但我个人觉得有一定参考价值。我曾经看过一篇报道，说百万年薪的工作岗位适合B型和O型血的人，而远离A型血。A型血比较认真，适合做按照固定模式具体操作的工作；B型血思维活跃，富有开拓精神，而且有自己的很多想法，并能通过自己的努力去实现它；O型血外向，适合做营销或其它与人打交道的工作；AB型性格相对比较中性。
从企业文化的角度，我们认为一个人的发展是需要有一个过程的，体现他能力的一部分因素是经验的积累。我们不排除个人能力的差别，但一个人决不可能天生就具有丰富的经验。从这一点分析，我们并不欣赏工作1-2年就做到总经理的人。从考核一个人的角度，我们认
为只具备专业知识和开拓精神是远远不够的，经验是非常重要的一方面。其次我们不选择这些人的另一个原因，是我们觉得他们很难融入到松下的企业文化中来。
从“人事”到“人力资源”——绝非概念的转变
本网：您有劳动经济专业背景，并有20多年的人事管理经验，在政府机关、国企、外企都做过，那么就人力资源管理来说，您觉得外企跟国企最本质的区别是什么？同20年前相比，今天的人事管理发生了什么变化？
陈恺：国内企业和政府机关称不上人力资源管理，叫劳资、人事管理可能更确切些，因为那种管理方式人为的东西太多，对人的能力的开发起不到多大作用。比如工资，我给你定多少就是多少，不去研究如何开发他的潜能，如何通过科学的制度和薪资福利办法最大限度地调动他的积极性，发挥他的最大能量。而这方面外企可能就比较注重。
同20年前相比，人事管理从内容到观念都发生了实质性的变化，过去的专业知识已很难适应现代企业管理，过去在计划经济体制下，人事管理往往是非常被动的。
本网：做了这么多年人事，令您感到骄傲的是什么？您感觉比较棘手又是什么？
陈恺：我觉得比较骄傲的是我自己对人的判断能力，对一个人的判断很多东西就是一种感觉，无法用文字表达出来。比如不断会有其它部门的人来找我协商，希望将人事部门的×××调到他那个部门去工作。我觉得这是让我感特别满足的一点，说明我在选人、用人方面是成功的。
工作中比较棘手的问题是如何协调中日双方管理人员在问题认识上的一致性。要想完全消除认识上的分歧，做到完全沟通，确实需要去做很多很多的工作。由于日方干部的轮换和更替，我们常常需要不断重复地去说明同一个问题。
另外根据变化的环境不断创新，建立适应企业发展需要的职工激励机制，也是人力资源管理工作的重要内容之一。
卓越理念锻造知名企业
2003-7-8 9:33:47 中国企业报 张小锐
对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。
西门子：自我革命
中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。
在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前拥有36万名职工，代理商分布于120多个国家，资金储备额高达250多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近5年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。
危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董事会成员共31人，平均年龄60岁，而且在社会上有很高的地位。新的决定是，不再考虑他们的这些因素，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。第二，减少层次：公司从总裁到基层原有7层上下级，许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到4级。第三，下放权力：把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。
IBM：“七C”管理模式
由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。IBM的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富——企业经营管理新模式。
IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七C”就是企业管理的七大要素。第一，职责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企
业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。
日立：“和、诚、开拓”精神
世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。
所谓“和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。
日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧。”日立的会议桌确实深藏着奥秘——它是圆形的，这就使参加会议的人都感到平等，无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。
日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年中对全国464家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计2353万项，其中提建议最多的日立共提出421万项，位居第一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。
所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问题，即刻竭诚帮助解决。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。
所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号：“向新领域挑战要百折不挠。”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是追究责任。在这一口号的鼓舞下，日立员工敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌的基础。
惠普：你就是公司
有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”
这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体。
“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。
美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。
“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。
事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推入市场获得成功的。
丰田：毛巾干了还要挤
“毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而闻名，丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的姓名和地址就继续使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸，他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，可是加起来一年就要用掉不少白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗？这个想法上报公司后，这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后，一年就为丰田节约了大量资金。
东京电气：理想目标
日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的成本水平。该公司录相带工厂编制的作业管理表格有22种，每一栏目都详载着从“现状”到“理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备效率、运转率的提高和成本水平、人工消耗的降低4个项目，每个项目都具体落实到每个员工和每台机器。这种“理想目标”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能，从而实现了“理想管理”的优势。
英特尔：工作调换
为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，在公司的6.7万名员工中，有20%曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月。要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作，聚焦当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。
富士通的管理变革：工作成果制
2003-5-28 从打破终身雇佣制开始，富士通一直致力于管理创新。
据《日本经济新闻》报道，最近一项对日本2259家非金融产业上市公司的调查显示：目前，日本多数企业不再采用终身雇佣制，其中只有19.5%的公司表示仍将维持终身雇佣制，而53.9%的公司表示无法维持这种制度。
对于多年来一直秉持“雇佣终身制”的日本企业而言，虽然已经认识到变革的需要，但“冰冻三尺，非一日之寒”，要想真正打破此项传统殊为不易。
但日本大企业中，也并不都是行动迟缓的巨人。位列2002年《财富》杂志500强第88名、日本最大的IT与通信企业日本富士通株式会社，近年来就大胆打破传统，力行管理变革。1993年，富士通开始推进在当时日本人看来几乎是“冒天下之大不韪”的人事制度改革——在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。当时几乎所有的日本
大企业都还在沿用贯彻多年的雇佣终身制，员工早已经习惯了将公司当作一个终身厮守相伴的大家庭。此项改革宣布后，立刻在日本经济界引发震动，富士通面临的压力很大。
但变革始于正视事实。当时，全球IT产业中，日本企业面临来自更具创新性的美国企业咄咄逼人的竞争，提高公司创新能力是富士通亟待解决的问题，而传统的雇佣终身制已经难以适应IT产业的飞速变化。
于是，富士通于1993年开始逐步实行“成果制”。其主要内容包括：引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。首先让员工自己制定工作目标，然后与自己的顶头上司商议目标是否合适，可升可降。工作目标制定后，此后一年中员工就要为达到目标而努力工作。一年后，员工如果没有达到预计的工作目标就要降薪或被炒鱿鱼。此项制度实施近10年来，也有员工因没达到工作目标而遭受惩罚，但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作，完成任务后获得加薪或升职。公司上下对“成果制”已经非常认可。
“工作成果制”引进成功之后，富士通从1999年起开始进一步倡导“能力主义”。公司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别，建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制。富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度，不再以学历和年龄进行管理，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，加强职责评价与报酬的联系。
据富士通香港有限公司董事简友和的回忆：“富士通从2000年起，就规定所有员工的评估必须根据成果，而不是从年资角度看问题。此项规定一宣布，立刻成为日本各大报纸的头条。”这从另一方面反映了在颇为保守、求稳的日本企业界，推进变革所面临的压力实在不小。不过，富士通能够引领日本企业变革之风，与其自身强烈的危机感有关。富士通自成立之日起，便是一个充满危机感的企业。它没有一栋自己的大厦，东京总部所在地是租用的办公楼层。原因在于公司领导层认为只有这样才能一直保持危机感和紧迫感，才有不断求索发展的动力。
这些变革为富士通带来了活力，进而提高了企业的竞争力。到2000年时，其营业收入已经从1993年的279亿美元增长到472亿美元。位列财富500强第45名，成为规模仅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司。
由于人事组织制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企业本地化方面，也具备了一定优势。比如，富士通的人员本土化的策略就很成功，有很多高级职位是由中国员工担任的。富士通的中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。如在销售公司，只要有业绩很快就会晋升到销售经理。有一名中国员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这种情况在一般的日资企业还很少见。
2000年之后，世界IT和通信产业陷入低谷。富士通的发展也面临困境，2002年营业收入从2001年的496亿美元下降到400亿美元，降幅达20%。富有变革精神的富士通在社长秋草直之的带领下，根据世界IT产业和通信产业融合的趋势，进一步提出了“网络世界创意无限（the poibilities are infinite）的口号，并基于此推行更为深入的组织改革。目前，富士通的通信本部和IT本部已经合并，以便更好地管理客户关系，这在日本企业界又迈出了领先的一步。秋草直之曾经抱怨说：“如今很难看到20世纪60年代日本人创业时那种奋发向上的精神了，优裕的日子磨去人们的上进心，这才是今天日本最大的顽疾。”而富
士通多年来的变革，则在很大程度上克服了这种顽疾.在2003度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微软公司和安捷伦公司分别获的第3和第9的提名。
好消息！！在2003度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微软公司和安捷伦公司分别获的第3和第9的提名。在此，协会向荣获此题名的这两家公司表示衷心的祝贺。该评选活动是由哈佛商业评论以及全球著名的咨询公司翰威特（Hewitt）联合举办，中国地区的68家公司，共18,714名员工参加了本次调查研究。此次参加评选的公司有27％是来自医药行业，所有参与本次评选的公司都是外资公司。其中有14家公司也参加过2001年度的亚洲最佳雇主调查。
日企国际化战略 在日华人专才受重用
日本一些大企业出于国际化经营战略的需要，从今年起在用人上发生重大的转变，一方面尽可能压缩雇用日本学生的名额，另一方面却尽可能加大雇用留学生的名额。中国留学生专业人才受到日本大企业青睐。
外国留学生２００名。在日本国内如此大规模地雇用外国人，松下电器开了先河。
国际化，本社的员工也要国际化。这名负责人称，松下电器产业在中国雇用的中国人，其能力都要超出事先所期待的。今后，松下还将建立海外岗位评级制度，由本社对在海外的外国人干部进行统一评价，推进经营和人事的国际化。
用外国人技术者，特别是在ＩＴ方面，发挥他们那种日本人所没有的技术能力及思考问题的方法。
中国留学生中的专业人材之所以不受日本经济不景气的影响，能够受到大企业的青睐，有两个方面的原因：一是受日本企业经营战略转换的影响，大多数大企业转向中国市场；二是根据欧美企业在中国成功经验，打进中国的外资企业，要想在市场上有竞争力，必须雇用既了解本国情况，又熟悉中国环境的中国留学生。
IBM不歧视残疾人大学生
蒋韡薇
“我们会接收一些符合要求的残疾人大学生。”在中国，IBM不但每年招收大量应届毕业生，还会接收一些符合要求的残疾人学生。
“给所有的人平等的机会。”这是IBM的理念。在招聘时，IBM公司只会对候选人的技能和素质进行考核，至于候选人的种族、性别、年龄和身体状况（是否有残疾）等不会成为候选人是否被聘用的考虑因素。IBM为执行这一政策制订了严格的制度和计划并且定期进行考核。
今年5月，当IBM公司人力资源部打电话到北京大学，表达接收残疾人大学生的意向时，学生处的老师非常感动。因为很少有用人单位愿意接收这样的学生，更何况是一家国际知名的大企业。这位老师很快就把全校残疾人学生的情况统计上来。IBM人力资源部的工作人员给这些学生打了电话，帮助他们在IBM联系实习机会，并把这些材料放到IBM的人才库中，等他们即将毕业时，只要参加IBM的校园招聘并通过IBM的考试和面试，就可以被正式录取。
记者问，这些学生的考试和其他学生是否一样，得到的是肯定的回答。“我们要给所有的人平等的机会，不歧视的第一条就是要有相同的标准。”
两年来，共有10多名残疾人进入IBM工作。他们都是通过与其他候选人的公平竞争脱颖而出的。他们大多是本科毕业，有研究生，也有个别是大专生。这些学生大多是学文科的，也有学经济的，主要来自北京大学、外交学院、北京联大等学校。
摘自《中国青年》
平安保险“洋人才”战略
中国平安保险股份有限公司最早在同行中引进海外高级管理与技术人才，组建了一支保险产品设计、投资理财管理及服务的高水准专业人才队伍。有了这支包括海外人才在内的丰富的人力资源作支撑，平安保险公司近几年在风险控制、投资管理、产品开发、业务拓展、服务体系等方面始终处于国内同业领先地位，而且发展后劲十分强劲。准确分析平安保险的“洋人才”战略，对于国内企业作好引进海外人才促进事业发展具有极强的借鉴意义。
实施“洋人才”战略的时代背景
平安成立之初，就确立“在竞争中求生存，在创新中求发展”的宗旨。然而对于一家新成立的综合性、股份制保险公司，平安该如何在市场上生存？如何提升在业界的经营管理水平，进而带动整个中国保险业层次的提升？当时惟一能够借鉴的只是PICC，可PICC是在中国传统经济模式上建立起来的国有保险公司，这对平安来说，显然是难以满足创新的“胃口”的。
平安保险公司常务副总经理、高级经济师孙建一说，九十年代初期，公司为了找到突破口，就开始了频频向海外引进人才；前几年中国处于WTO谈判的漫长过程，公司高层人士敏锐地感到，中国保险市场开放只是一个迟早的问题，如果这个市场开放，原有的经营管理水平经不起和国外同业在市场上的抗衡，必须早做人才上的储备。于是平安开始了大规模的引进“洋人才”，希望凭着“洋人才”的加入，使平安既拥有国外公司的实战操作经验，又具有本土浓厚的文化底蕴，这一点正是国外企业所缺乏的。
平安对“洋人才”的准确定位
目前在平安服务的“洋人才”已超过300人，其中担任中高层管理者近30人，覆盖了财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门。
这些“洋人才”最初的角色就是顾问，如某某部门、某某项目的顾问，不担任具体的实职；后来，公司感到，如果仅仅是花钱给“洋人才”以顾问的角色，对企业的提升显得力度不够——请来的人担当的角色毕竟只是一个顾问，他提出的问题，公司管理层可采纳，也可不采纳，尤其是中国人都有一个习惯的做法，即以“中国国情”为由，很自然地否定“洋顾问”提出的一些很有价值的建议，而引才的成本还会照样支付，这种引才的方式随着时间的推移越来越不适用。
后来平安转变了思路：将“洋人才”定位为不仅是顾问，还是公司的经营和管理的具体负责人，甚至是决策人，这样，力度一下子就加大了。“洋人才”的理念，通过他的决策、意见，通过他的具体的实施，真正体现了出来，现在他们都在主要工作岗位上担任实职，有的担任执行官和负责人，“洋人才”的角色定位得以准确地完成，现在平安没有设置“洋顾问”。
充分挖掘“洋人才”的核心优势
“洋人才”到底在哪些方面较本土人才具有核心优势？他们的优势与平安的收益有没有直接的关系呢？孙建一分析认为，如果要算具体的账，完全量化，较难操作，但平安是从以下三个方面来看待和挖掘“洋人才”的核心优势的：
首先是理念。这是很关键的，往往一个经营理念，可以使一个企业兴旺，也可以使其衰落直至消亡。譬如，国内过去在保险方面经营的理念是“重收轻赔”，“你交保费，我展业”，业务员动员你投保时满腔热情，可一旦你出了事要求赔偿时，保险公司总是希望能够少赔一点，实际上，这种理念带来的最终结果是：客户的不满意和流失。而“洋人才”在这里的理念是“重赔轻收”：在“收”的时候，并不十分的热情；当你买保险时，公司要严格“核保”，他们更注重客户的质量。
“重赔轻收”的结果是建立了忠诚度极高的优质客户群体，可见理念不同所产生的作用与结果的不同。
其次，从管理的架构与管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的优势。大多保险公司原来的管理架构不管怎么变，脱离不了传统计划体制下的企业的那一套组
织架构与管理流程，而平安通过引进“洋人才”，借鉴国外企业的先进经验，把整个的架构、流程一环环地衔接起来，企业就像机器一样，按规律性的方式正常运转起来。毕竟国内保险公司与国外的同行差距超过上百年，不直接引才，不“借桥过河”，难以飞速赶上。
再就是“洋人才”通过技术的优势，帮助平安提升诸如保险方面的核保、核赔、精算和新产品开发的技术，现在市场上很多的产品都是我们率先推出来的，这就是一个产品设计能力等方面的优势。
通过以上三个方面，再来推算平安这些年来经营的业绩情况（见附表），可以看出平安公司的业务规模和利润的增长是相当可观的。而这些增长是在公司大量聘请“洋人才”后取得的，况且市场竞争一年比一年激烈，新的同业公司一年比一年增加，在这种情况下，平安能达到这么好的业绩当属不易，当然，这里自然也有“洋人才”的一份功劳。
对同业引才的几点启示
平安的骄人业绩已经引起业界的高度关注，实际上，很多国内保险公司已经在模仿他们了，像太平洋、华泰、泰康、新华等都在学，只是海外引才的数量没有平安的大，步子没有平安的快而已，平安的实践已经给同行业提供了有益启示：
一是对外籍人才，你必须尊重他，尊重他的人格，尊重他的知识，不要试图去同化他，否则，他可能变得和普通人才一样并不特殊，他的作用、价值就打了折扣，记住：让他充分去发挥，去展示，而不要去同化他！因为你买的就是他的经验和技术，其它的不要去干涉。
二是引进不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差别，就有的放矢去引进，而且对于人才的挑选，要看他的资历和业绩。这都是花了人民币的，一定要求物有所值；职业化、市场化了的“洋人才”来了，会通过他的经验与专业技术的发挥，对企业有所裨益的。
三是在引进“洋人才”的同时，千万不要勿视了本土人才的培养，因为引才的最终目的，是要在双方的合作过程中，达到对本土人才“理念与技术”的提升，一旦本土人才能够胜任了“洋人才”的工作，大可启用本土人才，毕竟引才的高薪对企业的成本控制是不利的，这些高薪也是大可拿给本土人才的。
摘自《21世纪人才报》
上海贝尔阿尔卡特裁员分析
顾建兵
真实的谎言
“人员的调整我们现在已经开始启动了”，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司董事长袁欣在10月17号对记者证实了此前外界关于上海贝尔阿尔卡特（以下简称ASB）要裁员的传言。
虽然此前外界不断流传有ASB要裁员的消息，但是在10月9号看到ASB总裁杨安卓的《致全体员工的信》时，ASB的很多员工还是被吓了一大跳，他们中的很多人还没有从国庆长假的喜悦中回味过来。
虽然ASB尽量让缩减成本为目标的裁员行为变得人性化一点，采用了劝说目标员工离职并给予补偿的方式，但这还是很难让人转过弯来。就在5月28日上海贝尔和阿尔卡特的合并仪式上，原上海贝尔董事长袁欣和阿尔卡特总裁谢瑞克代表中外双方承诺，ASB不会裁员。
他们宣布的计划是，ASB在当时的5000名员工的基础上将在3年内扩张到6500人，新招募的员工将绝大多数是研发人员，现在的2100名研发人员将在3年后达到3500人。因为，谢瑞克承诺，在未来3年内阿尔卡特15％的研发费用将投放到ASB的全球研发中心。
但这一切都过去了。
谢瑞克在5月28日的开场白中说：“当欧美的电信市场繁荣时，我预见到，中国是下一个亮点。”但不到5个月，已经事实上被中国电信运营商大幅度减少资本开支拖得筋疲力尽的设备制造商，终于显出疲态。
先是在亚太区光网络设备市场位居第一的华为裁员20％，现在是全球光网络设备位居第一的阿尔卡特在欧洲裁员之后，开始在有着最大增长空间的中国进行裁员。
杨安卓致员工的信解释了公司的困境：“随着公司合并的成功，目前ASB已经在中国拥有完备的产品系列，公司也一直在不断的进步”，但是“世界电信市场的低迷仍在继续，销售额锐减，价格降低，很多电信巨头和跨国公司都在进行结构调整。中国市场也未能幸免。可以说，市场的萎缩超过了每个人的预计，因此ASB和其他电信设备制造商一样面临着挑战”。
从准备情况来看，ASB显然也对“自愿离职计划”投入了很大的精力，他们成立了公司高层组成的16人领导小组、4人协调小组和6人工作小组执行这项计划。
劝说员工离开公司的计划，名义上面向所有员工：“截止至2002年10月25日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工都可以申请”，留给ASB员工选择的时间并不多，“申请时间是2002年10月9日至19日中午12：00”。整个计划将在10月31日执行完毕。
“我们会圈定一大块目标进去，根据这个目标人群采取不同的策略，我们要说服他们离开公司，”袁欣告诉记者，“对于被要求离开的人既保护了他的面子，又给了他很好的补偿，这比强制裁员要好得多。”
而与此相呼应的是，ASB的母公司阿尔卡特在9月21号宣布由于销售额大幅度下滑，公司将在明年年底之前裁员两万人，在过去的五个季度里，阿尔卡特已经亏损了大约75亿欧元，而根据公司预计，今年又将是一个亏损年。
ASB解释说：“阿尔卡特集团近期宣布的裁员计划是通信产业全球性的衰退造成的结果，ASB自愿离职计划是公司应对中国市场发展势头减缓所采取的一项措施。”
行业衰退就像一场瘟疫
袁欣、杨安卓等公司高层没有预料到国内外的IT大环境会衰退到这个程度，“从2000年初到现在，时间已经超过两年”，什么时候能够回调，现在谁也不知道。
据信息产业部经济体制改革与经济运行司提供的数字显示：今年1－8月份ASB累计实现产品销售收入72亿元，实现利润总额同比下降67％；而在它的传统强项程控交换机上，ASB也出现了大幅度的下滑：1－8月份共生产681万线，销售681万线，而仅仅是去年上半年，合并前的上海贝尔就实现了生产和销售874万线的程控交换机。
而后起之秀的华为今年前8个月共生产程控交换机795万线，销售700万线，“以前的上海贝尔是信息产业部的背景，它要拿到订单比较容易，而被阿尔卡特并购以后，它变成了一个外资公司，信息产业部的支持力度不可能还有以前那么大”，申银万国一位分析师分析说。
在袁欣看来，整个行业的大衰退就像一场瘟疫一样，首先是从美国的中小上市公司开始，然后蔓延到美国大的电信运营商，而总是慢半拍的欧洲电信运营商接着应声而倒，现在中招的是亚洲的电信运营商，中国市场在这一轮冲击波中也未能幸免于难，“毫无疑问，在这个产业中，我们正面对的困难比过去的二十年都更严峻”，杨安卓在《致全体员工的信》中说。
信息产业部提供的数字也印证了中国通讯行业目前的困境，2002年全年的行业投资总额预计将缩小四分之一。今年前7个月，电信行业共完成投资近800亿元，预计全年的投资额最多也就是1800亿元，而去年，整个电信行业完成的投资总额是2400亿元。
而更让ASB苦恼的是，由于竞争太激烈，利润已经被压得很低，整个市场的蛋糕越来越小，所以很多公司只有靠打价格战来维持自己的市场份额。
“这一轮中国电信市场的竞争已经是低价的恶性竞争。”袁欣断言说。
在袁欣看来，一个公司如果面临这种大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司运作费用的下降；如果这个费用到了没有办法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它认为价值不高的部分资产抛出去；而第三步的应急方法只能是把它最好的那一部分资产卖出去，这样才能换取一点资金从而避免破产。
在错误的时间进行了合并
ASB的“自愿离职计划”还只是处在开始的阶段。
与国内其他同样陷入衰退的公司不一样的是，ASB还面临着来自公司内部整合的压力，“如果大环境好的话，我们公司的重组至少面临的外部压力会小一点。”袁欣说。
从正式宣布合并开始，ASB的整合已经进行了三个阶段：从合资双方签订备忘录到正式挂牌以前，从去年11月份到今年5月份双方进行了无数的谈判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“这时候公司很不稳定”，而袁欣原来是希望在三个月的时间内完成这一个过程。
整合的第二步是公司在5月28号正式挂牌成立后，通过近3个月的运作，按照新的管理架构对公司章程和流程的制定。现在的整合已经进行到了第三阶段：对现有流程、规章的国际化，管理团队的国际化。
而按照国际上的统计，西方的大公司在兼并的整合过程中都会有这么一个过程，前6个月销售额下降，然后再慢慢地回升，袁欣解释说。
与此次“自愿离职计划”相对应的是，ASB因应市场萎缩积极地进行战略调整。在合并当初，ASB的战略规划是建立在中国电信市场每年的增长幅度高达30％－40％的基础之上，而现在看来这种增长速度只能是明日黄花。
从挂牌成立到现在，袁欣已经主持召开了四次董事会对公司的战略规划进行讨论，“关键是要找到我们的核心业务和核心价值，我们就是要加强自己的本土化制造、研发和决策能力”，在经过四次讨论以后，公司董事会达成了共识——对公司的业务进行调整，然后根据业务的调整计划确定企业的规模和进行人员的调整。
除了拳头产品程控交换机和骨干网设备以外，ASB凭借与电信运营商常年合作的资源寻找新的增长点。在9月份中国电信在全国力推ADSL宽带上网时，阿尔卡特已经是中国电信最大的ADSL设备提供商。在国内ADSL宽带接入市场，ASB实现了150％增长，“去年还只有40万线，而今年达到110万－150万是没有问题的”，袁欣说，阿尔卡特占据了国内ADSL设备市场总额的40％。
和华为等电信设备制造商一样，到海外过冬是另一条路。ASB也把自己的目光投向了国际市场，过去5年时间里，它实现了6亿多美元的出口，现在它的出口额每年保持在一亿多美元。
与华为、中兴通讯等到GDP偏低的发展中国家觅食的其他国内企业不同的是，ASB有阿尔卡特这棵大树作为依靠。阿尔卡特在全球130个国家开设有自己的办事处，在78个国家有自己的生产基地，这是ASB全球化的一个很好的窗口，“我们可以利用阿尔卡特在全球各地的销售资源来推销我们的产品”，袁欣说。
而在研发等方面，ASB在积极的实行本地化，一些在国内的研发产品已经进入到了阿尔卡特的全球研发体系。在财务制度方面，SBA却走了一条相反的路线———加速实现国际化，它严格控制了它的应收账款。
就像两个人在丛林里面遇到老虎一样，跑得慢的人总会被老虎吃掉，袁欣断言，“谁调整得快，谁采取得措施及时，谁就可能率先走出困境”。
摘自《21世纪经济报道》
平安保险疯狂被挖人梯不垮调查
马明哲聚智：麦肯锡架构＋惠悦薪酬＋德业胜任法
于保平 孙莹
“马明哲胆子很大！”当平安保险启用顾敏慎出任公司人力资源总监的时候，时任保监会主席马永伟如是说。
2002年10月，汇丰参股平安再次吸引了众多目光，而即将浮出水面的集团公司挂牌、上市等等重要战略背后，是最能体现马明哲良苦用心的平安人力资源结构改造工作。
去年从联合利华公司空降到平安担任人力资源总监的顾敏慎，承担起为平安集团化运作和上市“储将练兵”的重任。
麦肯锡整合制度
“做了一段时间业务之后，我们发现整个业务系统、流程、客户服务都是由‘人’来做的，不改善‘人’的话，产品再好，效果也不一定好。”顾解释说。
平安为了解决人力资源制度问题，尝试过很多办法，在考核方面试用了很多种管理方法，诸如360度考核方式、XY理论、情境管理等都尝试了，“但由于没有实际运作的经验，只抓到些皮毛。”人事制度成了平安心中的结。
平安决定“求医问药”。1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安，改革平安的内部管理系统，包括组织架构、产品、服务质量。麦肯锡项目人员认为平安的制度整合有问题。“很多方法都很好，凑在一起就不是那么回事。”
麦肯锡花了很长的时间为平安提出了一揽子的战略规划，设计人力资源整体架构，包括人员的聘用、升迁、考核的标准，激励以及管理发展培训。
麦肯锡的改造方案包括三个主要思想：首先将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理，并将人才作为一种资源来使用和开发；其次强调个人发展与公司发展相统一，人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献。再就是强调考核和活力，使每个人都有压力和动力。麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造奠定了初步的基础。
但麦肯锡的规划还是框架性的，“坦白讲，麦肯锡给我们做的人力资源规划很成功，但最后落实得不成功。”
顾说麦肯锡提出了改革方案，辅导初步执行，接下来其实是靠公司本身推行。张子欣虽然后来由麦肯特加盟平安，但主攻电子商务。
“这也是为什么我要来的原因，”顾说他来这里主要是推动一连串的计划，落实改革方案。而平安大量高阶主管的离开，与平安的人力资源体系有很大的关系，顾敏慎也曾承认，“内部沟通不够确实是人才流失的原因之一”。
此后，专事人力资源的惠悦咨询进入平安，惠悦为平安设计了薪酬体系。
“这个体系在一定程度上激发了员工的积极性。”一位曾经在平安任职的人士说，“但也有一些问题”，薪酬必须要和公司管理的其他方面相一致。
“发现平安最大的问题是：什么都有了，但都没有整合。”顾敏慎说，绩效考核后，没有相应的奖惩，与升迁、淘汰、培训都没有很好关联。“我们现在就是要把它架构成一个完整的体系。”
胜任素质夯实墙角
“挖角”是顾敏慎与记者谈话中经常出现的一个词。对于部分管理人员的离开，“很好呀”，在顾敏慎看似轻松的话语中，隐含着一丝的酸楚。不可否认，平安现在成了中国保险人才的黄埔军校———顾称之为MBA培训班。
“作为人力资源总监，还是从正面来看待，它可以加速平安人才的培养，人才的流动不见得是坏事；其次，对我们的淘汰机制也有好处，因为他被淘汰出去以后可以有很多机会。”顾说。
实际上平安的发展过程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高层管理者中，从CFO到首席精算师、培训师、信息主管等约有20多个外籍人士。
用马明哲的话说就是：“河上有桥，何必再去摸着石头过？”顾敏慎也一再强调，平安要快速发展，只能通过引进有经验的成熟人才来缩短相应的差距了。现在，平安引进的海外军团普遍从顾问性质转向实质性的管理。
有“被挖角”，就得“护角”。顾说平安去年为了护角，平安的平均薪酬加了百分之二三十。这显然不是长久之计，“我们还是要从基础开始做，培养、选拔自己的人才。”而顾目前选拔和培养人才所依赖的就是“胜任素质”体系。
继麦肯锡、惠悦的顾问之后，德业咨询的首席咨询顾问陈为博士到平安“上班”也有一年多的时间了。陈曾经是哈佛大学心理学家麦里克兰（胜任素质的创立者）的学生，来帮助平安建立以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系。目前陈已经建立了整个平安公司A类干部和B类干部的胜任素质模型和测评体系，并且C类干部提升到B类干部的时候，也是要通过这套体系。
陈为在平安的日子，做了200多场核心小组的访谈，希望找出平安成功的地方和失败的地方，找出平安的特质。
他发现平安的特质是：结果导向、创新和适应调整，这与胜任素质的原则不谋而合。陈为强调他的工作是把前面麦肯锡和惠悦的工作成果进行了有机的结合，并且帮助平安有效实施。
“这避免了以前在选拔中拍脑袋和凭印象的做法。”平安财产保险股份有限公司副总经理任汇川评介胜任素质在业务队伍中的建设中的作用时说。
而且在平安建立起来的胜任素质测评方法，已经迅速应用到了应届毕业生的招聘中。
“比如我们若干年后需要200个经理，现在就要开始培养，除去要淘汰的名额，现在大概要培养400名左右。所以我们在招聘的时候就已经确定这些人若干年后需要什么条件，然后通过我们内部的一系列项目来考察。”顾进一步解释。
至于以胜任素质方法选拔管理人员，顾说这在国内还是第一家。但顾始终强调在这个过程中没有什么秘诀，就是一个整合的过程，绩效考核、淘汰、升迁、奖励、培训。
顾认为现在平安最大的问题是职位太多了，有些人条件还不具备，也必须让他上去。“我们希望通过两三年的努力，使整个人才的积淀会比较沉稳一点。”
“这方面做好了，才是平安日后业务发展的保证。”顾说，平安目前整个HR的核心就是胜任素质，所有的工作都是为了培养出胜任素质标本的经理，他希望在两三年内把它内化到每个员工心里成为一套系统，夯实人力资源的“墙角”。
“这是别人偷不走的，是平安的‘资产’”，顾说，形成一个理想的人才梯队，至少需要三年时间。而实际上，平安大胆启用顾敏慎就是要他在3－5年内，为平安建立起一整套内部员工的升迁考核和淘汰机制，培养平安扩张和被挖角后所急需的大量人才——“打造平安全新人才成长机制。”公司兴建了平安大学、平安金融学院，与中欧工商管理学院合作等等，为了“造血”平安可谓不遗余力。
龙腾计划
顾敏慎在防止“被挖角”的同时似乎没有放弃继续向外挖角的打算。
“现在引进国际人才有两个部分，一个计划叫‘龙腾’计划，是从台湾引进一批平均经验有15－20年的销售经理。”顾说引进这些人才的出发点是要充实到2800
个营业部，引进非本地人才主要不是要他来做保险，而是把二三十年的国际公司的正规的、先进的保险销售方法和管理经验的种子带过来。
龙腾计划的另一部分就是高层，“吸引他们进来其实有三个目的：概念性的管理、传承、负责把这些新的管理制度落实执行，培养当地人才。”顾强调说，海外军团主要是一个阶段性的任务，任务完了以后，如果他们能够和平安一起成长，就还会有机会找到自己的位置，如果不能，就回家。
事实上，早在1997年，平安就从台湾保险公司引进了30多名培训讲师。最初，在平安引进的第一位外籍员工、台湾人黄宜庚的倡导下，平安开始实施引进外籍员工的“飞雁计划”，聘请100多名台湾籍员工担任平安营业部经理。据称，“飞雁计划”的目标是引进500名非本土营业部经理。
引进人才与当地人才的融合，人力资源制度的变革不可避免地会带来一些问题，“这正是我的强项”，顾认为，在人力资源管理中应该搞清楚，到底是制度不行，还是执行不好，还是人为的原因。
当然，顾的方案也存在压力。顾敏慎承认，平安还是有一些国有企业的影子，比如形式主义等等。同时，公司内部人士担心，集团公司成立后各专业公司与集团公司的关系以及各专业公司之间的薪酬体系的差别，协调得不够完善会对公司整体发展带来影响。由于专业公司之间的干部调动很频繁，而相应的薪酬体系没有更加完善，会对管理人员调动带来不少问题。
目前，公司内部的A类干部（约400人）和B类干部（大约4000人）中，有相当部分需要提升技能和业务水平。顾敏慎表示：“在新的制度下，公司会给每个人足够的培训和提升技能的机会，不能让功臣抱怨而走。因各种原因离开公司的人，如果可能，我们也还欢迎他们回来。”
今年年初，平安保险首次深入中国的各大名牌院校，大规模招收应届毕业生。
在全国20所高校中招聘了1500名毕业生。这些新招聘人员一方面要为层层替补后基层留下的空缺“补血”，另一方面也作为未来扩张的储备。据了解，平安进行招聘的高校基本均为全国重点院校。顾敏慎称，新招聘的1500名学生分为3个系列：IT、精算、管理。在顾的设想计划中，他的新人事制度会在三五年内见效。
目前，平安已经与英国的威廉·墨瑟公司合作建立新的薪酬制度。威廉·墨瑟是一家以薪酬见长的咨询公司。平安2002年的发展目标是将销售额提高到600多亿，而进一步的目标则是销售额达到900亿，以符合财富500强的标准。
要达到上述标准，平安的人力资源计划可谓任重而道远。
摘自《21世纪经济报道》
ASB员工“自愿离职计划”
一、原则本计划基于自愿的原则，由员工本人提出申请，并经公司批准。
二、适用对象截止至2002年10月19日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工。
法定退休年龄的计算以本人身份证上的日期为准。法定退休年龄男性员工为60周岁（教授级高工65周岁）；女性员工为55周岁（教授级高工60周岁）。
三、有效期限2002年10月9日开始至2002年10月19日中午12：00为止。
四、离职补偿金补偿计算公式如下：
补偿金额＝（N＋1＋3）×月补偿基数“N”是指员工在ASB的工作年数，在公司服务满一年折算为一个月（精确到月，小数点后保留一位。）
例如：某员工1999年3月进入原上海贝尔工作，如其本次提出自愿离职，则：N＝3＋8／12＝3.7“1”是指1个月的离职通知期。
“3”是指公司为员工自愿离职而支付的3个月额外补偿。
“月补偿基数”：
对于原SBELL（上海贝尔公司）员工：
月补偿基数＝月基本工资＋月岗位工资＋月住房补贴＋月全勤奖＋月交通补贴＋年总奖金额／12 对于原SBAMC（上海贝尔阿尔卡特移动通信公司）员工：
月补偿基数＝月基本工资＋月综合补贴＋月住房补贴＋月交通补贴＋年总奖金额／12 对于原ACI（阿尔卡特中国投资有限公司）员工：月补偿基数＝月基本工资＋月住房补贴＋月交通补贴＋小型自选福利项目＋年总奖金额／12
其中的月固定工资以2002年9月为准；年总奖金额包括从2001年10月1日至2002年9月30日间的所有年终奖、季度奖、半年奖和双薪。
五、其他优惠政策
1.员工享有的相关福利项目可按照原三家公司各自的福利政策优惠结算。
2.符合条件的原上海贝尔员工按《上海贝尔中方福利基金使用计划》的有关规定享有“中方福利基金”专户提供的补贴准备金（简称“4050”）。
3.对于至2002年10月19日年满55周岁的男性员工和年满50周岁的女性员工，公司将为其购买一定金额的商业保险，作为其退休金的补充。
六、工作交接
员工在自愿离职申请得到批准后，应主动配合部门做好工作交接。
ASB员工自愿离职申请及审批流程
a.员工填写申请表（网上下载或向派驻人力资源经理索取）b.员工递交申请表给派驻人力资源经理c.部门负责人审核d.人力资源部批准
e.人力资源部通知员工办理离职手续并发放《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》
ASB员工离职流程
a.本部门办理部门工作移交（《离职签收表》本部门部分）b.指定地点办理各部门手续（《离职签收表》打∨部分）c.人力资源部薪酬福利部门结算费用（《离职人员登记及结算表》）
d.办完手续离开公司员工持《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》，并请携带工作证、胸卡、借书证、团员证等相关证件办理离职手续。
摘自《21世纪经济报道》
西门子的干部培养法
李琪
人才难选，一方面在于选人的标准有所不同，另一方面则是由于选拔人才者总免不了要戴着有色眼镜去看人，并在主观上排除那些理验上与自己不同的人。面对这些状况，号称：“我们要力求成为全球的竞争者”的西门子公司是如何选择人才的呢？
西门子公司人事部总监瓦·施皮茨的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。这位西门子公司的“人事部经理”在那里物色未来的管理人才。他寻找“高天赋的人”，这是他有意使用的措辞。因为：“我们要力求成为‘全球的竞争者’”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
独具一格的“管理人才培训部”
西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。
任何在西门子公司开始工作的人，他要么直接进入一个业务部门，要么在慕尼黑的公司总部开始担任“公司内部顾问”。这种公司内部顾问的工作堪称是在康采恩内迅速升迁发迹的重要跳板之一。施皮茨说，这些顾问是“一些经过精心挑选出来的优秀人物”，他们是由人事部工作人员访问高等院校和同学生组织接触时结识的那些人组成的。
目前，西门子公司共有40．7万名职工。公司有自己的参谋部，叫“管理人才培训部”。它对工作人员的观察需要有好几年，并且定期同他们及上司谈话，最后才提出建议，可以在哪里继续再使用他们。这个部的主任勒内·尤德说：“我们是个转车台。”尤德和他的同事经常为世界的160个“具有战略重要意义的”岗位寻找候选人，而这些岗位堪称是这家康采恩的一些关键职务。尤德说，属于西门子公司所谓的高级领导层的工作人员，在德国约有4000人，在其他各国和地区有7000人左右。他们中的优秀分子会很快涌现出来，而尤德及其同事通常要经过很长一段时间才可以了解这一点。尤德说：“工作人员可以到人事部来谈他的印象，说对他的培养和提升不当。”经常对某些人进行观察，可以说是了解这些人的简便法规。
充分挖掘内部人才
担任领导职务的人常常不愿意让好的工作人员离开。但是，在西门子公司内部，这种工作的调动是不得以的：一位未来的领导人应该尽可能地每隔三五年去接受和去完成一项新的任务。尤德说：“大约20年来，我们都在做这种系统的工作。”他深信，某些人就是通过这些方法被发现的。
西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳出熟悉的职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费，西门子公司每遇到有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，企业自已找人，根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘。西门子公司为每个优秀提供良好的发展通道。该公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅限于所聘岗位的要求，乍一听有些大材小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦，西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自已的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。
摘自《21世纪人才报》
员工与企业共建“心理契约”
瑞硕思心理咨询事务所 关 彤
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩提出的一个名词。它的含义是指：企业作为一个经济组织，其成长永远处于一个动态的发展之中，在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。还可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望。
随着企业规模的扩展，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而“心理契约”却能使企业在动态条件下，员工能不断地保持与企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。
在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是还存在着一种利益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它又是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不是员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然离去。
共建员工与企业的“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。通过组织生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。在企业中，员工追求的利益即是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择企业，往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的看重。企业要首先创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。
“心理契约”的实现，对于企业而言，在于建设以人的能力为本的企业文化，健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。
职业生涯理论认为，员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其才，才尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维护“心理契约”创造良好的氛围和空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。
摘自《21世纪人才报》
企业的胸怀有多大
麦肯锡：离职员工=财富
李健
离职员工究竟是“泼出去的水”，还是宝贵的源泉？精明的企业深知建立“毕业生网络”的重要性。
随着知识成为企业运营最重要的资源，全球范围内的人才大战也愈演愈烈，企业为管理和培养人力资源所投入的人力、物力和财力越来越多。现实中，企业管理者往往更喜欢将注意力与激励手段倾注在现有和潜在员工身上，却一直很忽视人才宝库的另一个重要组成部分——离任员工。而一些精明的公司早已盯上了这个人才宝库，与那些离开公司的员工一直保持着密切联系，视他们为潜在的客户。
麦肯锡公司便是这方面的典型代表。它一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。麦肯锡的管理者深知随着离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户。事实证明，麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的回报。
“毕业生”的新角色的确，企业的前任员工不仅可能成为公司产品和服务的购买者，而且还具有成为其他类型帮助者的潜力。例如成为：
再雇佣和推荐合适人选的源泉。过去，许多企业往往视离职员工为“泼出去的水”，根本不会重新招募他们。其实，这是一种极其短视的行为。
事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新马”高出40％左右。
调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对企业而言，招回离职员工最重要的原因应该是，企业与员工彼此知根知底、信息对称，因此基本可以杜绝由昂贵招聘所产生的不当行为。
此外，前任员工也是向企业推荐合适人选的重要来源之一。为此，许多企业甚至给举荐合适人才的前任员工以奖励和适当的补偿金。
知识资本的提供者。由于前任员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，他们能够帮助企业紧跟市场和技术潮流，以及抓住宝贵的投资机会，因此，他们也是企业创新和知识的重要源泉。
众多“财富高科技100强”企业都投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划，以抢先获取有用的信息和创意。也有一些企业通过与前任员工保持紧密联系，利用他们身上千丝万缕的联系，帮助获取竞争者的动向和创业公司的举动，从而能从容决策。当然，也有企业在大量用人之际，返聘前任员工为临时工，以解燃眉之急。
大使、营销者和说客。同现任员工一样，前任员工，特别是在企业工作时间足够长的员工，在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。因此，企业同前任员工建立、保持良好关系，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力。
企业的胸怀有多大
企业实施的“毕业生计划”无疑是一项庞大的系统工程，它需要收集、管理大量数据。新型数据处理技术和互联网的出现，大大降低了这项计划的运作难度。以美国Select-Minds公司的经验表明，企业想行之有效地贯彻“毕业生”计划，则须具备这样的心态：
好聚好散。强扭的瓜不甜，当员工想离去时，任何强制性的挽留都无济于事。因此，有效的“毕业生”关系须从员工离去时开始培育。这时，企业的人力资源负责人须及时向即将离去的员工传达保持联系的诸多益处，同时还应该清楚他们离去的原因、对公司的看法、将来的计划等等。当然，最重要的是要获得他们的联系方式，以保证日后能够保持联系。
双向价值交换。如果企业期望前任员工提供诸多最新信息，它们必须向离职者提供具有足够诱惑力的对等交换物。如果“老东家”能与前任员工保持联系，并从中获得利益的话，那么“毕业生计划”所具有的网络价值已经足够了；何况有效的“毕业生计划”还能经常向企业提供一些额外利益。
个性化沟通。正如市场细分是营销取得成功的重要前提一样，“毕业生计划”想要取得成功，同样要细分前任员工的信息。这样，企业才能与他们展开有效的一对一沟通，也才能将所获得信息的价值发挥到最大。
摘自《精品购物指南》
调查：跨国公司在中国如何选拔人才之一
富士通（中国）人才本土化
金琼：富士通（中国）有限公司总经理办公室担当课长
富士通（中国）的总经理就是中国人
在富士通，你感觉不到中国员工和日本员工之间有明显的界限
记者：一般日资企业的本土化程度好像不及欧美公司，不知道富士通如何？
金琼：富士通（中国）人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生是中国人（台湾），还有一些高级职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的公司，许多部长都是中国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。在我们通信总部，总经理就打算由中国人担任，并且170多名员工中，只有9名是日本人，而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本，以实现员工的完全本土化。
在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方员工和日方员工之间那条明显的界限。在富士通，中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。像在销售公司，只要有业绩的，很快就会晋升到销售经理；在软件公司或搞计算机的公司，干到什么样属于哪个级别，都有完备的制度。比如说我们有一名员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还是很少见的。
在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划，员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。摘自《中国青年报》
调查：跨国公司在中国如何选拔人才之二
IBM三千美元打造一名员工
张榕：IBM（中国）有限公司大中华区招聘经理
IBM每年的校园招聘已经占到员工招聘的30％－40％
今年6月IBM被《世界经理人》杂志评为发展领导才能的最佳公司
记者：近来，IBM在人力资源方面有没有一些新的变化？
张榕：去年，IBM全球人力资源总裁提出了四点：第一个是pride（自豪感），第二是innovation（创新），第三是flexibility（灵活性），第四个就是高绩效文化。在公司的文化建设方面，我们会从这四个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。
邝懋功（IBM中国技能培训总监）：IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：一个叫win，就是所谓的必胜的决心；第二个是execution，就是又快又好的执行能力；第三个是team，就是团队精神。有这三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在IBM这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在IBM所有员工都会有压力。当然，IBM也是非常重视员工培训的，我们平均每年光一位员工的培训费用就是3000美元。
摘自《中国青年报》
调查：跨国公司在中国如何选拔人才之三
员工是礼来最有价值的资产
刘萍：美国礼来亚洲公司上海代表
礼来入选《财富》最适合工作的百家公司及最适合母亲工作的公司 礼来的人力资源政策和全面福利计划一直延伸到对员工的家庭支援
记者：有人说外企是“铁打的营盘流水的兵”，这里员工流动性很大，礼来公司对此有什么特别的措施？
刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的培训发展制度、自由的个人发展空间、公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。
礼来有一个用人原则，也是我们留住员工的有效举措——平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。我们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。
在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是我们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一
个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。我们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。
摘自《中国青年报》
调查：跨国公司在中国如何选拔人才之四
欧莱雅需要你像诗人一样
戴青：欧莱雅（中国）人力资源总监
欧莱雅需要你像“诗人”一样，敏锐应对时尚和市场的瞬息变化
欧莱雅强调应聘者对时尚的热爱
记者：面试时，欧莱雅是依据什么标准来判断应聘者是否符合公司要求的？
戴青：面试时，除了考虑岗位的具体要求，我们还要考虑欧莱雅的人才标准，即：富有胆识和想象力，富有创造力，同时具备实干精神，也就是我们常说的“诗人＋农民”标准。
欧莱雅是一家以开放、现代而著名的时尚公司，我们需要的人才要像“诗人”一样，具备开阔的思路、敏锐的触角，要机动灵活，这样才能应对时尚和市场的瞬息变化。同时，作为全球最大的化妆品集团，我们还要求人才必须具备“农民”一样的实干精神。你有好的Idea（想法），同时还要付诸行动。欧莱雅的工作节奏是很快的，我们要求员工要对市场的变化作出迅即反应，并随时对消费者保持深刻了解。
作为一家从事时尚文化传播的跨国公司，欧莱雅特别强调应聘者对时尚的热爱。这里所强调的时尚感，并不是简单地反映在员工的衣着打扮上，而是更强调员工在这方面的感觉，即会积极去观察、感受时尚，有充分的想象力并懂得举一反三。当然，这些要求也会根据不同的部门各有偏重。像市场部这样的部门，员工的时尚感就非常重要，因为我们从事的就是时尚商品的商务工作。
另外，在人力资源部，招聘负责人的时尚感也很重要，因为他们自己首先就必须对市场营销和时尚有一个正确的感知和理解，否则无从判断。比如，一个穿着时尚的应聘者并不等于他（她）有时尚的灵感和从事时尚行业的市场营销能力。
摘自《中国青年报》
调查：跨国公司在中国如何选拔人才之五
微软青睐“三种人”
尹冬梅：微软（中国）有限公司人力资源部招聘经理
他／她也许对行业涉猎不很深，但非常有激情
他／她也许不是专家，但很聪明，反应够快
记者：微软的招聘在大学里常常是新闻，能否谈谈微软喜欢选拔什么样的人？
尹冬梅：从人力资源的角度来讲，我们愿意招“微软人”，这包括三个方面：
第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。可能在一个具体的工作岗位上，你会觉得奇怪，怎么招了这么一个人，他在这个行业涉猎不很深，年纪也不大，但是他有激情，和他谈完之后，你就会觉得他有很多想法，愿意给他一个机会。
第二，微软希望能招到一些聪明的人。我们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。负责招聘的部门经理在和应聘人谈话时会通过很多开放式的问答，来看他是不是够聪明，反应是不是够快。聪明人就是一个学习快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法，并有能力提高的人。
第三，微软要招努力工作的人。在微软你看不到不努力的人。到晚上八九点钟，办公室里人最多。销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案。还有一些部门开会、听总结，也都在这会儿。在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。
在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。
摘自《中国青年报》
调查：跨国公司在中国如何选拔人才之六
求职者要经得起惠普追问
葛永基：中国惠普有限公司人力资源营运总监
惠普的核心价值观：热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到我们的共同目标„„
记者：在“世界500强”公司中，惠普的企业文化在中国算是比较知名的，对于那些想来惠普的人，您在面试他们的时候，还有哪些细节上的考虑？
葛永基：在面试中，我们肯定会关注一些细节问题。我曾经Interview（面试）过一个人，我还在那里端正地坐着，他却把椅子一斜，半躺着，脚一跷，还晃啊晃
啊，你说在这种情况下我还有兴趣Interview（面试）下去吗？将来他到我的team（团队）里面不是我来管理他，而是我来伺候他（笑），所以最后我没要他，即使他是名校毕业或者是研究生也没用。到一个公司来面试是你职业生涯的重要一步，你对这个公司和有关职位有兴趣，你才会来Interview（面试）。你要是觉得这里不适合你，也可以说是你不适合这里，不想来了，这都没有关系，可是你要是漫不经心，不当回事，这种态度我是绝对不能接受的。
另外，面试的时候一定要自信、真实，语言不必太罗嗦。因为Interview（面试）的时间很有限，不要去天花乱坠地谈一大通，假如让人当场抓住你讲的是虚假的或者不懂装懂，那结果自然可想而知。我曾经碰到过一个应试者，把自己说得很了不起，什么都懂，当我去问他某个具体的问题时，他先是跟我打马虎眼，然后我又从别的角度问他，能看出来他并不是真正做具体的技术工作的。一些基本的概念你都搞不懂，你怎么去跟你的用户谈呢？最后这个人也被我否掉了。关键不在说多说少，而是你的自述一定要经得起追问，人不可能十全十美，你不懂也不要紧，可以学嘛，可是你弄虚作假，这个是绝对不可原谅的。
摘自《中国青年报》（调查：跨国公司在中国如何选拔人才之七
柯达力行“内部提拔法”
李红霞：柯达（中国）股份有限公司销售市场及行政事务部人事总监
柯达看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能
记者：一个年轻人在柯达想有所发展的话，会有哪些机会？
李红霞：首先，我要说，柯达公司十分关注员工自身的职业发展。比如，我们有一个“内部提拔法”已经在全球实施了多年。目前这种方法的具体实施是这样的：公司有职位空缺时，我们首先会把这个空缺在网上公布，让员工在第一时间知道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。另外，每个员工每年都会与自己的业务主管有一次谈话，一起制订出员工的长期和短期职业发展规划。由于主管熟悉每一个下属的职业发展规划，当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。这样每个员工在公司内部的发展就有了两个渠道：自己提出发展申请；员工的业务主管也在考虑员工的职业发展。
再有，就是重视对员工的培训。柯达公司规定每个员工每年有40个小时的培训时间，在上海的柯达公司中国总部还设有专门的“柯达教育培训中心”。这个中心的主要工作是对员工的培训需求进行分析，然后找到合适的课程为全国各地的柯达员工提供服务，这些课程有些是我们公司自己做的，有些是由外面的咨询公司做的。如果北京、广州、成都等各分公司报名的人足够多的话，我们会在当地开设这个课程。而且根据业务的需求，公司员工还可以在国外参加培训。
摘自《中国青年报》（R 调查：跨国公司在中国如何选拔人才之八
NEC培养闪光的个人
春弟：NEC（中国）有限公司人力资源室经理
NEC希望员工为人正直高尚、业务精益求精„„ NEC筛选简历时遵循“一页纸”原则
记者：在一般人印象中，日本公司的企业文化是很重视团队精神的，NEC是否就是这样？
张春弟：EC公司面向21世纪在全球提出了一个概念：Holonic，即提倡员工个体独立，同时又与整体配合融洽。为此NEC（中国）有限公司提出了“培养闪光的个人”这个张扬个性的口号。这个口号是NEC总部新任社长西垣上任后提出的，由此逐渐改变了日本公司只重视团队的企业文化。“闪光的个人”这个概念的提出，更加强调充分发挥每个人的主观能动性，激发个人潜力，让每个员工能够兴致勃勃地为公司工作。
目前NEC（中国）有限公司还没有制订出专门的措施，但是，一些有远见的部门长已经开始有意识地为员工创造这样的机会。比如有一位员工本来是外语专业，但是对计算机非常感兴趣。不久前，部门要建立一个电脑人事管理系统，考虑到他的兴趣和长处，就委派他去考察市场。比较了几家之后发现，大多数类似的软件都存在一个通病——软件的开发者与使用者是分离的，所以软件的开发没有充分考虑到使用者的实际需求。经过商讨后，部门让他独立负责开发一套适合NEC公司并方便使用的系统，现在这套系统已经开始正常运行了。应该说，这是一件让多方都满意的事情，公司由于没有请外面的公司开发而省下了一大笔费用，部门因此有了适合自己公司的管理系统，员工个人在开发这套系统时，不仅满足了个人兴趣方面的需求，学到了很多东西，并获得了巨大的成就感。应该说“闪光的个人”计划，使每个人有了更大的发展空间。
摘自《中国青年报》
调查：跨国公司在中国如何选拔人才之九
自信会让你在三井胜出
王维岭：三井物产（中国）有限公司业务副总经理
我们的面试通常会先让应聘者“选公司” 我们选人时注重应聘者稳重、自信等内在品质
记者：许多跨国公司都有一套固定的面试做法，三井是否也一样？你们的面试侧重哪些方面呢？
王维岭：与其他公司不同，我们的面试没有固定的问题和固定的形式，面对不同的应聘者，会有不同的面试过程。三井对应聘者的面试遵循平等原则，充分体现人性化，所以，面试通常会先让应聘者“选公司”——首先由面试人员介绍公司的企业文化、组织结构和业务范围。这个过程看似在让应聘者更多地了解公司，其实从应聘者走入公司那一刻起，公司对他的考核就已经开始了。
面试中我们会着重考察应聘者外在气质和内在品质。对于外在气质的考察主要通过观察，应聘者穿什么衣服，留什么发型，走路的姿势，如何与面试人员打招呼，如何接送文件，如何对待在场的其他工作人员等等。应聘者可能在不经意间完成了这些动作，公司的考察就在这个过程中完成了。
在考察应聘者的内在品质时，我们会更多地使用开放式的问题。我们着重考察应聘者的自信程度。我们经常设计一些模拟场景。比如，应聘者到公司后，让一名工作人员把他从门口领进会议室，转一圈后再出来。测试题是这样的：让应聘者详细描述一下自己在这几分钟之内都看到了什么。有些应聘者能详细地说出从一进门到会议室都看到了什么，有些人能够说出的就很少。通过这个测试我们不难发现，那些描述得具体生动的人，能很好地调节心态，让自己很快地放松下来，我们通常认为这样的人充满自信。另外，这样的测试也考察了应聘者的观察力，而应聘者的描述同时也反映出了他们的语言表达能力。
摘自《中国青年报》（调查：跨国公司在中国如何选拔人才之十
在西门子不妨实话实说
胡春：西门子（中国）有限公司人事部人事顾问
西门子的面试有一个题库，实事求是的回答更易赢得好印象
西门子视员工为“企业内部的企业家”
记者：在面试中，你们会不会特别关注应聘者要加入西门子的动机？
胡春：动机是肯定要问的，但每个人的情况都不一样。比如一个人本来也是在大公司的，职位也跟这儿差不多，那我就想问一下他为什么要来西门子。有些人就告诉我，我被公司lay off（解雇）了，我需要一份工作。像这种情况好多人会觉得不好意思说，最后用不用他（她）不会取决于这句话，但至少说实话的人会给我留下挺深的印象。还有的人告诉我，因为我最近搬家了，我们家离这儿挺近的，（笑）我就想在这儿找份工作。我觉得这样的回答也挺好，挺有意思的。
记者：您是否介意求职者主动提出与收入或待遇有关的问题？
胡春：我觉得他（她）应该问。其实，这也是我们面试的一个问题，可以让我们了解他（她）对收入的期望值。有些人会特别不好意思，说“这个„„你说多少就多少吧”。（笑）或者有人会说“咱们完了再说吧”。中国人的习惯是不好意思谈钱的事情，但是我们觉得关心待遇这是很正常的，一个人的收入对个人来说是挺重要的。好多人说我不care（在乎，关心）钱，我就care这个工作怎么怎么着，我觉得这似乎不太现实。比如，我一个月只给你500块钱你愿意干吗？（笑）我相信每个人都应该有一个line（界限）在那儿，我们也只是作为一个参考，并不会因为他说得高就真给这么高，他说那么低就给那么低。
摘自《中国青年报》（肯德基人力支撑生死悬念
段晓燕
深秋时节，百胜中国餐饮集团的主打品牌肯德基迎来旗下第700家分店的开张，而在7个月之前，这个数字还是600家。换而言之，肯德基用短短7个月时间在中国新开餐厅100家。这种超速扩张，不禁让人存疑：肯德基如何保证人员迅速到位并确保服务质量和公司的良性运营。
“百胜的应对战略是全员训练”，百胜中国餐饮集团营运训练资深经理陈雅晴女士认为。
从9年到7个月
肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，“现在平均每年在中国的业务发展速度几乎相当于过去10年的总和”，百胜中国餐饮集团发言人徐真说，“我们的目标是，努力在更短的时间内，完成肯德基在中国第800家分店的顺利开业。”
肯德基中国的加速扩张源于百胜集团全球业务的战略组合。1997年10月，拥有肯德基、必胜客、TacoBell三个品牌的餐饮系统从百事公司分离，成立百胜全球餐饮集团并在纽约证券交易所独立上市。截止2001年，百胜集团在全球已拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，三大主打品牌在全球系统的营业额超过220亿美元，新公司一经成立，便大张旗鼓地在全球进行扩张，而年营业额超过40亿元人民币的百胜中国公司，更是重中之重。“1998年之后，百胜在中国的业务拓展速度明显加快了，”百胜中国餐饮集团旗下的肯德基北京公司开发部经理郑刚回忆说。
肯德基在华的成功，让百胜尝到了甜头。继肯德基之后，必胜客进入中国市场，并开发了中国市场独有的必胜客宅急送，今年年初百胜全球在美国收购了已进入中国的艾德熊（A＆W），百胜方面称，照如此的势头，全球公司其他几大品牌进入中国市场将不会太遥远。
两个“HR”部门
业务的扩张必然带来人员的快速膨胀。在1997年，百胜集团成立的时候，百胜中国餐饮集团只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是5万人，其中90％以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这种员工构成比重也形成了百胜餐饮集团在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部，公司员工戏称为“两个HR部门”。
据陈雅晴介绍，将培训营运部从人力资源部单列出来，成立专门的独立机构，这种做法在全球其他子公司中并不常见。“中国市场的重要性决定了这样做的必要性。”
中国市场之大让人兴奋，但中国餐饮市场的不成熟也同样让人震惊，百胜公司认为，要想在中国取得长远的成功，一套科学的专业的系统化的培训机制是必不可少的。
百胜餐饮中国公司负责为包括香港、台湾在内的大中国区830多家公司独资或特许经营的肯德基、必胜客餐厅，提供营运、发展、企划、财务以及特许经营等服务，该中心设有的各种专业职能部门，负责餐厅的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作。
新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。
餐厅是百胜的基本业务单元，针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是百胜人力培训战略中的重要环节，这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，百胜专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。
百胜的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。
百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生称，“餐厅经理第一和群策群力、共赴卓越是我们在中国一直强调的企业文化。员工是企业的一分子，是企业得以发展的基础，他们是企业珍贵的财富。”
据百胜方面提供的统计数据，仅肯德基公司，进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元，平均一个餐厅经理的培养成本大约是20万人民币。
全员训练
“在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但是在中国，由于我们业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅倍数成长的需求，要保证餐厅营运标准的提升及维持，在中国每一家肯德基、必胜客都是训练餐厅。”陈介绍说。
为了确保开店所需要的人员准备，百胜集团每个月审核半年开店计划，计算所需要人员的数量，并在计划开店前一段时间完成招募和录用工作，然后对招募的储备人员进行培训工作，培训的一个重要场地就是现有的餐厅，营运培训部门会按照新店的地理位置、经营规模等因素选择与其最为接近的餐厅作为训练基地，待新餐厅开业，便可及时投入正常的运营。
据第700家肯德基餐厅经理苏静介绍，她所在的分店在开业前用了近半个月的时间进行员工培训，而开业后仅20天左右，就开始为另一家新店的开业做人员的培训工作。
复旦大学经管学院张纪康教授对百胜集团旗下肯德基的培训体系进行了专门的长期研究，他认为，肯德基的两大培训体系，都是从企业内部出发促进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值，从人力管理的角度来看，除了内部培训之外，对外交流和外向型流动其实也是健全和完善人力资本管理体系的另一种重要形式。
张同时指出，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战，尤其是像肯德基这样的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上绝对不可以有任何的马虎，否则“一损皆损”，后果不堪设想。
作为一种开放式的就业，百胜对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求，经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。
对此，徐真称，员工的流失现象并不普遍，而百胜及时的造血和输血体系使得公司并不存在后顾之忧。
有意思的是，肯德基第700家分店的庆祝形式没有高档奢华的酒会，而是精选了一批优秀员工，让他们回到各自的母校，与在校大学生一起分享个人成功的喜悦和经验。看来，这个全球最大的餐饮集团从来没有放弃过对中国新生力量———优秀大学人才的追求和觊觎。
摘自《21世纪经济报道》（国美：总经理空缺
李明伟
当为国美全国化横刀立马的张志铭离职后，国美总经理一职就一直在“代”，现在黄光裕干脆承认了这种“缺失”。近日，黄光裕如约拨通了记者电话。
“空缺是一种企业状态，资源需要全面地整合，决不是对哪个人不满意。”
他如此解释经历巨大人事和组织架构调整后国美总经理职位的空缺。从张志铭离开这一职位后，总经理一直空缺。此前的10月24日，一纸任命书把包括代理总经理李俊涛、其前任总经理何炬、营销中心总经理陈云峰在内的6名高层全部“下放”到销售第一线，由此一直隐在幕后的“大老板”黄光裕重新浮出水面，直接管理国美电器的日常事务。
这在行业内外顿时引来轩然大波，甚至有人把这件事与当年倪润峰复出相提并论。黄光裕在电话中对外界的各种猜测一一否认，黄想强调的是，国美一直都在他的牢牢掌控之中，变化另有其因。
组织架构大重组
10月30日上午，手机几被打爆的陈云峰独家约见本报记者：“这次调整主要不是调人，而是组织机构。”陈是新上任的上海分部总经理，也是被指定为国美电器惟一对外新闻发言人。
一夜之间，国美从一个四级公司，骤然被压缩成为了一个三级公司。
黄光裕一手打造的财富谱系，是一棵从鹏润投资有限责任公司伸展出来的树状结构，包括国美电器、鹏润房地产和中国鹏润（0493HK），前二者是全资子公司，后者是控股（74.52％）。
就国美电器而言，由鹏润投资、国美总部、地区分部、下属门店四个层级构成；在前三个层级，原来都设有业务中心、营销中心、行政中心、财务中心等职能部门。由此在客观上国美的业务管理是一种“双重管理”，具体部门不光要对其行政上级负责，同时还要对所隶属的职能部门负责。
这次调整，使得原来的一级与二级职能部门合二为一，鹏润投资的财务中心、行政中心同时与国美总部的两个中心“合并”，具体方式是撤消国美总部的这两个中心，由鹏润投资两个中心的总经理兼管国美总部的相应业务。与此同时，国美总部新设一个客户服务中心，原来的业务中心和营销中心则全部下放一线。
在行政层面，由于代理总经理李俊涛下调，总经理位置空缺，也事实上形成减少该层级的结果，由此原来的一级全部取代了二级，国美被“压扁”为一个三级公司。这种“扁平化”压缩还出现在具体门店的职位安排上，根据李燕的介绍，原来门店下属的8个销售小组改组为5个，职位升级为“经理”，原来中间的副店长、厅长职位取消，5个经理直接向店长负责。
纵向层级上是减少了，横向上却是在扩张。国美全国被一分为二，形成了以北方为主的A区和以南方为主的B区，原先采销一体的业务中心被分设成采购中心和销售中心，同时列入两大区内。
黄光裕认为：“为了推行全国战略，必须作出这样的调整，这是为国美下一步发展作铺垫。”而用陈云峰的话说，则是为了解决“大企业病”——反应速度变慢。
苏宁副总孙为民对此认为：“当连锁企业的横向复制达到了一个相当大的规模，‘分区’和‘放权’将成为不容回避的问题。”
外调“京官”实为考察？
但是业界却还是更多地把眼光放在了由组织架构变动带来的人事变动上，因为至少从表面上看，不论是原来担任鹏润集团营运总监的何炬，还是国美代理总经理李俊涛，他们的“下放”都不像是“放权”，更多的是职权范围的缩小。
原总部代理总经理李俊涛担任A区采购中心总经理，该区销售中心总经理为新聘原厦华电子华北总经理王辉文，原集团营运总监何炬担任B区采购中心总经理，原总部业务中心副总经理华天担任B区销售中心总经理，原总部营销中心总经理陈云峰担任上海分部总经理，原总部业务中心总经理王俊州担任广州、深圳两地总经理，原总部营销中心副总经理韦永江担任北京分部总经理。
虽然在总部总经理暂缺的情况下，6个外调“京官”向上依然是直接对黄光裕负责，从层级上讲似乎没有变化，但是业内人士认为，他们的职位却实质上被下调，尤其是李俊涛和何炬，从一个一揽全局的一把手，成为了一个分区下属的两个业务总经理之一，怎么说都是一种下降；而且目前没有变化的层级关系也不可能长远，未来总会有一个总部总经理插进来。
陈云峰不同意这种“简单”的看法，他认为虽然几个高层干部的位置下了，但是他们的权限也大了。举例说来，原来四级公司时期，达到500万元规模的一次性付款单子，原则上必须要一级部门签字，现在二级部门就可以签了，以此类推，原来的签单权力都下放了一级，实际上是底下部门的权力增大了。
同时，职位的变化并不影响他们的收入，只会增加不会减少。
因此当国美内部一个高层人士说“李俊涛可能会有失落感”时，黄光裕却说：“他们只会感到高兴，因为他们可以一举双得，一方面是减轻了负担，同时还可以越做越精细，越做越深。”
如此讲来，似乎国美自成立以来这个空前力度的调整，真就是单纯为了提高其管理层次，但是知情人士却指出，总部总经理位置的空缺就至少暴露了一点——黄光裕对有些大将能否胜任国美未来重任是不满意的。
在国美员工内部，私下有种评论，何炬的行政能力特别强，但是业务方面却不够精通，做业务出身的李俊涛业务不错，但是行政方面又有所欠缺，要是两个人能够合起来就好了。
合起来是不可能的，黄光裕必须另想其他办法。他对未来总经理素质方面的描绘是这样的：“要有经营意识，有能力，有专业知识，有资产管理的能力，总之是个综合型的人才。”
本次将国美分为两个片区，是否与黄光裕选拔总经理有关，不论是陈云峰还是黄光裕，对于“为什么要这样分”也不愿多讲。但这种分法却让业界如坠云雾。
分区竞争
以北方为主的A区，却把广州和深圳硬拉了进去，其包含的7个分部为：北京、天津、青岛、济南、沈阳、广州、深圳；B区从地理位置看，也显得松散绵长，其包括的7个分部有：上海、成都、重庆、西安、郑州、武汉、杭州（后两地到年底前进入）。
业内诸多资深人士对国美如此把两个割裂的地方纳入一个分区表示不解，国美到目前并没有完全打通全国市场，其网点建设要到明年才全部完成，认为这样分区只会大大增加成本。
陈云峰告诉记者，设立两个分区，主要是想引入竞争。
既然是引入竞争，一开始就必须公平。用国美一位普通职工的话说：“广州、深圳刚刚进入，市场竞争又十分激烈，如果按照地缘接近分到B区，上海的竞争也是十分激烈，那谁会愿意到B区来当总经理呢？不好出成绩啊！”黄光裕对此也有一句话冒出来：“规模相当。”业内人士据此认为，两个片区至少要实力比较相当，数量相当，才谈得上竞争，正是出于这种“调配”的需求，广州、深圳被划到了以北方为主的A区。
市场人士分析，不管是有意还是无意，在一个充满竞争的企业里，最大的得益者必然是“老板”，因为在这种“优胜劣汰”的机制下，不光可以促进企业快速前进，同时还可以防范危机发生，使得人人都向着老板，人人都检点自己的行为。
为上市铺路
本次组织架构重组与人事变动，很可能只是国美大调整的开始。
据国美一位高层管理人士透露，从去年以来，黄光裕就经常说一句话：“迟早有一天，我要把这个（指采购和销售）分开。”
一直以来，国美电器的采购和销售都集中在业务部门的手里，实际上是一个人在做其他企业分给两个人做的事情。许多业内外人士、甚至国美自己的员工都对此看不懂，倒不是说它过于“节省”，而是这种模式早已是国企都深恶痛绝的过时模式，推动老商业国企改革的政府官员甚至说这种模式使得“企业的每一个毛孔都在流血”，因为这种进、销大权集于一人之手，极容易滋生腐败。
在国美出具的统一对外宣传口径的文件里，如此阐述“采销分设，鼓励竞争”的原因：“国美电器总部业务部一直统管全国商品的进、销、存工作，形成一枝独大，缺乏必要的监督与管理。”结合有关人士职位的变动和权力范围的变化，这句话给人们留下了巨大的想象空间。
在记者采访过程中，几乎每个人都提到了杨斌事件对民营企业的影响，黄光裕在交谈过程中也是多次提到了“稳定发展”等语句，而对于一直在努力到香港上市的国美电器而言，怎样做才能让尤其是已经吃了一堑的香港股民感觉“稳定”和
“优良”呢？不管国美内部曾经发生过还是没有发生过什么事件，对一些可能招致质疑的企业治理结构及时进行改良就显得迫切而必须了。
黄光裕语调坚决地否认了国美电器会单独整合A区或B区资产上市的可能性，也否认了会借壳中国鹏润（0493HK）上市的可能性，陈云峰则同样语调坚决地说：“国美肯定会单独上市。” 摘自《21世纪经济报道》
安永：员工培训成本知多少
刘振发说认为安永本地化最终是“将来安永中国的合伙人更多的是从本土员工中选拔出来”，除了时间因素外，更重要的是“加强本地人才的培训，资源投入自然也很大”。
安永培训有起点，但没有终点。新员工进入安永的第一天就被纳入特有的培训体系。“我们的原则是终身培训”，刘振发强调，无论是新员工还是合伙人。
大学毕业生加入安永，一般由STAFFACCOUNTANT做起，有一年的培训期。
最初的两周是新员工培训课程，安永会安排员工参加培训部组织的“GRADUATECONVERSIONCOURSE”，认识公司的文化、制度与处事方式，协助他们顺利从学生状态向职业人过渡。
此后培训部会安排新进员工参加为期四周的审计和税务方面的专业培训。
专业培训结束之后才正式分派他们五至六人一组，或更多人一组替客户进行审计工作。基于他们的经验尚浅，第一年的工作不会过于复杂。
另外，安永鼓励员工获取专业资格。安永为员工参加专业考试（比如注册会计师———CPA等）提供大量的培训、模拟考试、资料补贴和考前准备的假期等，从而保证安永员工在各类专业考试中的通过率。
以后的时间中，安永不定期地进行一些为期半天或者一天的培训，根据具体情况而定。
“这些培训能够使我从心理上和专业技能上迅速进入工作状态”，一位资深的员工回忆。
同样地，安永为员工的继续教育提供大量帮助。为了帮助员工补充相应的业务经验和适应日益变化的业务发展和个人发展需要，安永为员工提供大量的技术和行业背景培训，“这是安永所承诺的终身教育和发展的一个部分。”刘说。继续教育包含诸多内容，包括海外工作机会、特殊的专业知识培训、沟通技巧、英语培训、谈判技巧、演讲技巧等等。
“可以说在他们第一年的时间中，大约有25％的工作日时间参加各类培训”，刘振发说第二年的培训时间相对第一年会有所减少，但起码也有6周的时间。“临时出来的会计准则，税务规定等，也需要所有的人参加培训”，刘说，这种培训成本包含了员工在培训期间的薪酬、讲师费用和其他因培训而产生的费用。
除了直接的培训费用支出，刘特别强调因培训产生的机会成本对安永业务收入的影
响。“我们的培训讲师一般是高级经理或合伙人，他们因参与培训而放弃了一些项目，员工本身同样产生机会成本。”单纯从时间的角度分析，员工们五分之一的时间用于培训，这些成本都是无法具体计算的。
虽然很难确定收入什么时候可以与支出持平并开始盈利，但刘始终强调，安永中国的亏损在安永全球所占的比例是微不足道的。安永在原东德、捷克等一些国家面临的处境和中国一样。
“是要加速本地化，还是要赚钱？”刘说，安永国际完全能够承担得起，但是要有时间等待。
摘自《21世纪经济报道》（巨昌时装：推崇实干家
深圳市巨昌时装有限公司从1995年刚成立时进有三台缝纫机的“手工作坊式”企业，到如今发展成为厂房面积15000平方米、员工近800人、缝纫机300多台（套）、年产75万件成衣的服装制造公司。
公司的理念是：造就一流的品牌和服饰文化，用我们出色的设计和符合环保要求的面料去赢得客户的满意。力求使每一个工作环节更趋完善和完美。为此我们要造就一支具有团结、拚搏、勤劳、勇往直前精神的员工队伍，这对于现有员工队伍的再造和新员工的引进工作提出了更高的要求。
为达成企业的理想与目标，公司必须引进有实干精神的人，我们也有信心与员工一起将巨昌时装公司打造成实干家开心工作的乐园，让人的价值和尊严在机会均等的原则下得到最大化的体现：
公司欢迎有强烈的自我实现的愿望人，愿意做好工作中的每一件事，并在做事的过程中不断提高自身素质、改进存在的不足、完善自己的人格和性格。
公司欢迎有强烈的锐意进取的意识人，他不惧任何挑战，在克服困难的过程中感受到工作和生活的乐趣，在做事的过程中学会做人。
公司欢迎具有强烈的事业心的人，他愿意干大事，勇于挑重担，享受生活少一些，工作投入多一点。
