中国服装商业模式未来变局探讨由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“中国未来18个商业模式”。
中小服装企业如何构建成功的商业模式实现突破和发展
作者：北京南方略 宁立新
服装行业发展到今天，品牌越来越多，特别是新品牌如滔滔江水层出不穷，想想PPG、步步高、高尔夫、利郎、探路者等等新兴品牌的驰诧风云，我们发现新老品牌的新陈代谢速度越来越快，而且随着中国经济大潮进一步释放出巨大的能量，服装行业将越来越让人眼花缭乱，同时也将更加靓丽多彩。
新品牌的崛起之所以这么快，就像潮起云涌海浪不断扑面而来，一个重要的原因是在服装行业不断有新市场、新模式的诞生，于是就为新兴品牌提供了在新细分市场里成就强势品牌，并进而改变整个行业的品牌格局甚至行业发展态势。
模式制胜，赢家之道
胜招不如夺势，夺势必先谋局。“一招鲜 吃遍天”的时代早已过去，市场需要谋局、布局、对局、胜局，营销需有全局和系统战法，而模式就是对全局系统的有机整合形成增值的体系。
“模式制胜”已经成为中国服装企业突破和超常规发展的实战兵法！也必将成为企业未来新价值蓝海竞争的法宝之一。
我们知道，所谓商业模式，简单讲是指“1元钱通过你的公司转了一圈，变成1.1元或更多了”。商业模式是指这1毛多钱在什么地方增加的。增值越多、持续的时间越长就说明这个商业模式越成功，就是更好的模式。
一个优秀的商业模式依靠其独有的特点而具有内部的易复制性和外部的难以模仿性，成就了世界上一个个富有特色的商业模式：
以先进技术为支撑、以金融体系为支撑的GE模式； 以技术及其标准为运营核心模式的高通模式； 以品牌运营及渠道控制模式为特点的可口可乐模式； 以技术标准形成垄断模式为特点的微软模式； 以渠道强化与地产结合模式为特点的国美模式； 以成本控制与代工品牌相结合为特点的鸿海模式等等！
其实，商业模式不神秘..每个成功的企业都有自己的一个商业模式，应该也就创造了更多的价值。
笔者认为，一般来说，创造商业模式可以从“整合”、“创造”、“改变”和“切分”的四个维度来构建商业赢利模式。
第一维：整合产业
以整合产业要素和资源，发挥产业链的潜在能量，形成更高的资产利用率和回报率，从而赢得市场地位。
第二维：创造客户
以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间
第三维：改变行规
研究行规带给自身和客户重大痛苦的地方，解决甚至改变行规获得新的突破，推出市场无法拒绝的新商业模式
第四维：切分竞争
分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大战果
这四个维度分别从“要素组合、市场边界、运作行规、竞争领域”来规划和设计商业模式的来源途径，可以说是从行业的关键环节、关键领域、关键规则等方面来创造性地寻求商业模式的解决方案。
下面，我们来看看近几年来服装行业成功的商业模式有哪些，他们是怎样从四个维度出发构建适合于自己的商业模式的。
1、雅戈尔模式—典型的产业整合商业模式之一
雅戈尔是一家纯传统的服装企业，其业务链条几乎触及到了产业链的每一个环节：印染厂、棉纺厂、制造厂、甚至棉田，另外雅戈尔还在建立投资超过1亿元的物流中心。可以说，雅戈尔是一家“重的无法再重”的企业，雅戈尔希望通过自己的“重”来降低成本，获取可完全掌控的、高效率的供应链。
2、百丽模式—典型的产业整合商业模式之二
当李宁、美特斯邦威等企业学习耐克的“虚拟经营”，将产品制造和零售分销业务外包时，百丽却把生产、设计和销售都揽在自己怀里。就好象全球最大的体育运动鞋制造商宝成集团，甚至连上游的原材料和中间的物流运输都要自己做。
现在百丽国际风头很劲，在06年就实现了60个亿的销售额，其模式除了涉足研发、生产、销售各环节，其产品大概70%自产，而销售网络基本自建，其中终端以直营店为主，仅在部分市场有少量加盟。百丽模式的另一个亮点是多品牌，其旗下自有及代理品牌约20个。
百丽模式与雅戈尔模式不同之处在于，百丽的资产中心更多地是在渠道和终端上，而且采取多品牌运作，而雅戈尔偏重于成本（特别是产品制造成本）的管控上。
3、PPG模式—典型的改变行规商业模式
电子商务的典型代表，生产、物流等全部外包，无线下渠道。销售依赖网络平台、呼叫中心、目录手册。
由于美邦模式对中国本土企业具有很强的代表性和参考价值，因此，笔者将在此做详细介绍和研讨。
2007年PPG模式入选中国最佳商业模式，得到各界高度认可，虽然后来，PPG出现了问题，但是这些问题与商业模式本身并没有根本性的关联，当然世事无巧合，PPG仍然值得我们广大的商业模式关注者继续关注和研究。
PPG在2008年前的辉煌业绩回顾。
2005年10月24日开业当天，PPG获得了1万元的销售收入，之后每个月增长 30% 以上；
2007年全年的营业额接近 10亿 元人民币，相对于2006年同期，其营业额增长了50倍；
仅凭呼叫中心和互联网，PPG每天能卖掉1万件左右男式衬衫（国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的1.3万件，但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个；
成立两年的PPG已经跻身国内衬衫市场前三甲；PPG男士衬衫在国内市场已排名第一（按照销售的数量来计算）；
PPG的核心是做品牌，现在 40% 的订单都来自回头客；
PPG每个月的推广费用在几千万元人民币，上海是PPG推广的重镇；
PPG正式员工只有 37人，员工总数不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员；
PPG没有任何形式的实体店、厂房和流水线；只有3个小仓库；
2007年4月23日，PPG获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，投资金额近 5000万美元。
在巨大的成绩面前，我们不难发现，PPG的成功首先在于其精准的定位，其次其商业模式具有明显的竞争优势及其强势特征。
有精准的定位：
1.男士一般不喜欢逛街购物，更容易接受网络直销
2.男士对衬衫尺码及款式花样的要求不是很严格，大一码或小一码的影响不大； PPG成功=传统的OEM工厂资源+互联网营销优势+成功的品牌运作 在优势方面：
比起同等定位和质量的衬衫产品，其价格几乎便宜一半，而且这些平均售价只有150元左右的衬衫，却奇迹般地维持了比别人更高的利润； 一件100元卖出去的衬衫，其成本大概为40元；
一条快速反应的供应链，它的库存周转天数只有7天（同行业的平均水平是90天）； 一个强大的数据库系统，和供应链管理系统； 在特征方面：
创新营销模式：以网络、呼叫中心和产品目录来拿订单； 生产外包：找代工厂合作生产，在长江三角洲有七个代工厂 物流外包：专业物流服务公司，加快递；
质量管理监督外包：第三方的质量监控公司SGS-CSTC（瑞士通用公正行） 新品牌运作：是用广告炸出来的新品牌，07年广告投入近4个亿；广告形式：报纸，杂志，电视，网络，户外，DM产品目录。
当然我们也应该看到以PPG为代表的这种轻公司模式也有不少明显困扰和障碍，这些也为PPG后来的发展埋下了隐忧，如：
上下游供应链的建立困难重重； 管理代工厂问题较多； 产品质量保障问题；
退换货问题，没有一个快递接收点，要走邮政麻烦，成本； 服装尺寸普遍偏大，网上没有明显的提示，造成困扰。
4、美邦模式—典型的整合产业和改变行规并行的商业模式之一
美特斯·邦威是时尚休闲服饰的代表，其定位为服装零售商，其生产、物流全部外包，2005年整合了代理商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研发、零售。美特斯·邦威已初步构建了直营店和加盟店相结合的零售模式，目前加盟店比例较高，大概占90%。
在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯·邦威就运用“虚拟经营”之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。
美特斯邦威集团公司始建于 1994年，是以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。1995年5月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店，当年全系统销售额5000万元。到目前“美特斯·邦威”在全国设有专卖店1600多家。
其实美特斯·邦威的“虚拟经营”模式是结合了中国的市场环境、有其自身的一些特点的。
虽然，把所有生产环节全部“虚拟”、交给国内200多家服装厂的美特斯·邦威，将更多的精力都放到了管理和品牌运作上。
同时，美特斯-邦威也选择了具有很强生产能力的制造厂家。他们与广东、江苏等地的具有一流生产设备的服装加工厂建立长期合作，形成了稳定的生产基地。这些厂家多达200多家，这些企业具有年生产2000多万件的生产能力。首先保证了产品的质量和供应。这就成功地将投资高科技含量的生产设备的资金转移到品牌经营上，这种借鸡生蛋的作法使得美特斯-邦威真正摆脱了重复性投资。
其中最重要的美邦抓住了“虚拟经营”模式关键点-管理，以及对品牌建设也采取了超强战法，迅速成为一股旋风，席卷中国。
上图：美特斯邦威的管理关键点及其效果。下图：美特斯邦威的广告
5、中国动向(KAPPA)模式—典型的整合产业和改变行规并行的商业模式之二
作为KAPPA在中国及日本的品牌所有者，中国动向定位为品牌管理商。其致力于优秀品牌的打造和研发，而将生产全部外包，同时销售采取了批发与加盟模式。
Kappa作为外来品牌，它与美邦相比，更注重产品研发和品牌管理，而美邦偏重与产业链管理和品牌塑造。
6、ZARA模式—典型的区分竞争商业模式之一
作为2008最佳商业模式之一，ZARA，它能够用最快的速度“抄袭”顶级品牌。这家来自西班牙的服装企业，因开创了快速时尚(Fast Fashion)模式，而成为业界学习的典范。据报道，ZARA一年中大约推出1.2万种时装，而它的400名设计师，最喜欢做的事情就是穿梭于各种时装发布会，观摩那些顶级品牌的最新设计，然后迅速发布和这些设计非常相似的时装。同时，每销售一件商品，ZARA就将消费者身份、商品收集起来进行分析。把服装店开在LV旁边。除了设计上“抄袭”以外，ZARA还采用“跟随战术”，即在最贵的地段，与LV、香奈儿、普拉达等高端品牌为邻。售价仅在300元上下的ZARA，虽然在广告上投入不多，却可以把店开在纽约第五大道、巴黎香舍丽榭等地方，因为这样的分店是最佳的低成本宣传方式。
因此，可以说ZARA采取的取胜之道是通过极强的抄袭能力创造差异化跟随式竞争优势，在顶级品牌后寻找到竞争空隙，并强势占有之，从而成就一片属于自己的蓝海。
中国最大的女装鞋零售商百丽鞋业也采取了类似“策略”。因为，女性消费经常充满“不确定性”，百丽就在她们经常光顾的地方，拿下最好的店铺。百丽的销售网点多为商场专柜，而非自设的专卖店，这使得它扩张起来显得更容易。截至2008年12月31日，百丽已经在国内开了9000多家自营的零售店，而李宁同期的零售店数量是6000多家。
7、步步高模式—典型的区分竞争商业模式之二
步步高的成长得益于其农村包围城市（集中在湖南省和江西省的中小城市）的布局战略，公司从湘潭市起步，逐步巩固周边的县（市）、区，并向相邻的株洲、娄底等二、三线城市发展，渐进式扩张，避开了大型城市惨烈的商业竞争。双业态的网点的密集和稳固，又为公司带来了成本优势，这一优势同时又促成低价战略，由此反过来促进网点的巩固。
同时其负营运资本模式更是公司能够得以快速扩张的关键。公司依靠长期低成本、甚至无成本地占用上游企业资金，满足了日常经营和扩张需求，提高了投资回报率。国内苏宁、国美等大型家电连锁企业也都采取了类似的经营策略。其经营模式在业界有“小苏宁”之称。
这个发展模式的核心就是定位准确的快速复制和类金融的低成本扩张。2008年步步高的业绩图示
同时考虑到未来30年中国二三级市场将成为核心的经济增长点，国内消费的最大市场也将在这里出现，因此，步步高只要进一步顺势而为，将自身的商业模式进一步完善，进一步突出和强化竞争优势，那么，步步高的发展空间将是巨大和可以预期的。
8、奥康模式—典型的产地和产品整合商业模式
作为产业整合模式的相似版本，奥康皮鞋2007年也获得了最佳商业模式评选。奥康皮鞋商业模式的核心逻辑是，奥康了搭建中国皮鞋业最完善、最庞大的生产体系，形成东西部联动的鞋业发展格局。现在奥康已形成了由总部生产基地、瓯北国际品牌产业园和西部鞋都奥康生产基地等三大生产基地的“大生产”格局。其中温州总部生产基地主攻内销产品生产；西部鞋都奥康生产基地主攻中低档产品生产，为世界零售巨头代工；国际品牌产业园主攻高档产品，成为国际品牌的OEM、意大利GEOX呼吸鞋主要生产基地。整个体系呈现出金字塔式的战略布局，形成一个有层次的鞋业大生产体系。
另外在创造市场方面，中国第一台“量脚定鞋机”也在奥康诞生了，一场制鞋行业的科技变革开始露出端倪，从此将开创可以成为现实的个性化、定制化生产的新时代，一旦运作成功，奥康在整个制鞋行业的地位和作用将是巨大并将起到深远影响。
9、香港I.T.集团—典型的以独特营销关键点取胜的商业模式
香港I.T.集团拥有强大的服装销售渠道，在此基础上，它将自己打造成一个欧美品牌在中国市场的“孵化器”，即，针对那些在欧美已经颇有名气，但在中国却不为消费者所熟知的外国品牌，I.T.先把他们引入到中国，然后利用自己成熟的渠道进行推广销售，当这些品牌在中国打响知名度之后，I.T.再让它们“单飞”，并为之开设品牌专卖店。
香港I.T.集团的成功，是一种典型的渠道导向的以品牌管理为核心的营销模式，极大地降低研发成本甚至管理成本，而能将自身的渠道品牌（香港I.T.集团本身就是一个渠道商品牌）和国外他人的著名产品品牌有机地结合起来，创造了一种独特的低成本、高效率的商业运作模式。
10、安踏模式—典型的开创市场和产业整合互动的商业模式
安踏的快速成长是从1999年开始的，到2008年实现了46亿的销售收入，安踏去年全年业绩增长百分之54.8%，盈利达8.95亿元人民币，较前年同期的增长了66.3%；晋江鞋业另一龙头企业“特步”公报显示，该企业去年业绩较前年上升了110%。这说明他们在金融危机中仍然取得了飞速的发展。
安踏的起飞首先要归功于在央视投放广告并聘请孔令辉做形象代言人，由此在服装行业开创了一个快速打造全国品牌的新模式，随后晋江出现了100多个重量级的制鞋品牌，创造了数十个全国品牌神话，晋江也迅速成为了中国鞋都。
凭着在品牌运作方面的大胆创新，为安踏开创了腾飞的蓝海，随着市场的扩大，产业整合也得到安踏的全面重视。
实际上，安踏模式除了在开创市场方面进行了大胆的创新之外，其中还包括独特的垂直业务模式形成的超强的供应链管理能力，即从产品研发、采购、生产、物流、品牌塑造、终端销售等各个环节，安踏公司自2001年起就进行了系统化的完善，这就不仅保证公司在各个环节都能控制利润，而且在终端竞争时依靠整合优势提高了产品溢价，保证了利润。
因此，安踏的成功进一步验证了开创市场和产业整合互动的商业模式的成功。在以上这些商业模式之外，其实还有李宁模式、ITAT模式、七匹狼模式、海澜之家模式、探路者模式等等，也都获得了巨大的成功，它们虽也有自身的一些特点，但正如前文所言，任何模式只有将自身的情况与外界的环境有机结合，形成适合自己的一套有效发展和竞争的套路，才能称得上是好的模式，也就是说模式没有千篇1律的，只有谁的会更有效、谁的更能创造更大价值之分。
由以上案例分析，我们不难得出中国服装行业典型商业模式的评判标准：
在服装行业判断一个商业模式能否成功，关键是看在这种模式能否构建起有能力相对于竞争者更加快速反应的供应链，是否能管理好商业链条中的关键点，能否给所用的模式植入零售技术特别是品牌管理技能，而这项工作通常需要由品牌控制者来完成。
新兴的成长型服装企业如何构建自身的商业模式
从上文中，我们通过四个维度可以得出至少10种以上的有效商业模式，值得新兴服装企业去参考和借鉴。
然而，从上文中的商业模式，我们也可以看到，几乎所有的成功企业都涉及到了产业链整合以及品牌的塑造和管理，并且将之视为企业战略重点甚至发展的核心。
那么对于广大的新兴成长型中小企业而言，是否有另一个低成本、高效率的商业模式，让他们免去打造品牌甚至研发的大规模投入困扰，也能获得超常规突破和实现大规模运营。
经过笔者对商业模式的研究后认为，这样的模式是存在的，这里笔者介绍一个其它行业的案例来与广大读者一起探讨这种商业模式的可行性及其未来前景。
从山寨机的喷发看新兴中小服装企业的商业模式建设
山寨机是中国特别是深圳的特色产物，据说山寨机的销量在2009年将达到2.5亿部，在全国的市场份额至少三分之一，可谓奇迹之中的奇迹。为什么山寨机能够获得这么巨大的发展，那是因为山寨机实现了中国庞大的中低收入阶层（在中国有10亿人口）以极低的价格获得最时尚、高功能的与大品牌相媲美的产品，也就是说山寨机解决了低成本（售价是国际大品牌的三分之一甚至更低）、个性化、规模化、时尚化的共融问题，从而实现了灵敏反应大规模定制的制造和服务（低价格、高功能、快速消费）。
整个深圳“山寨”手机业更像一个虚拟的企业
“如果把整个‘山寨’体系看作一个巨型虚拟企业的话，那么这家企业有一个研发部（联发科），有上百个工程部门（手机方案公司），上千个产品项目组（“山寨”机企业），每个工程部门和项目组都是独立核算并且相互竞争的，当然下游还有遍布全世界的营销网络。”按照大规模定制的延迟理论，这家“企业”将研发、方案等复杂的环节以一种标准化的模式将其成功延迟，这样作为项目组的“山寨”企业就承担了将消费者需求变为现实的关键守门人，这对他们并不是难事，他们很多都是销售出身，而且每个环节都已经有现成的模块，只需要简单组合就可以了。
其实，山寨机是以渠道为导向的营销模式
渠道和终端是没有品牌的“山寨”销售的第一推动力，因此它们理应得到最大一部分，一般来说，负责大规模出货的各种渠道获得近50%的利润，30％～40%的利润空间留给零售商家，生产商只赚取10％～20%的利润。虽然毛利空间降低了，但由于渠道和零售商家必须将产品买断，厂商就减少了资金占用的风险以及渠道建设和促销所花费的巨大支出。
然后，在此基础上，山寨机厂家结合技术创新、产业链整合等方面的突破，从而构建了低投入、大产出、高功能的山寨机（类似于快销品）商业模式，因此可以说这也是有一个“速度冲击规模”的成功典范。
从山寨机的案例中，我们发现很多行业特别是服装行业是可以借鉴的，更可以去构建适合于自身的商业盈利模式，特别是中小企业，山寨机就更有参考价值。因为，中小企业可以大量减少在研发、品牌以及渠道和终端等方面的投入，而通过产业链和价值链的运作，达到低投入、低价格、中高端需求（个性化、高功能）、时尚化等的融合目的，从而也为那些新兴中小企业创造出适合自身的灵敏化定制的大规模制造模式和营销模式。
现在关键的问题是新兴的中小服装企业如何能够整合产业链来极大地降低产品制造成本，并实现灵敏化定制生产，这个也许需要强有力的行业整合能力包括政府的支持和引导，也许需要借助于新兴高科技以及配套产业的资源和能力来完成。
还有一个关键问题是，我们说新兴成长型中小企业不应在品牌和研发上大规模投入和运作，但并不是说就不去做品牌和研发了，只不过做品牌要去做渠道品牌、终端品牌和内部品牌（公司内部员工对企业的认同感和推广力），针对消费者的品牌建设可以作为企业未来的工作重点。这样，对公司的迅速大规模扩张和抢占市场份额，应该是一个明智之举。
最后，笔者要特别提到的是商业模式并非根治百病的灵丹妙药，正如PPG一样，卓越的商业模式一样会倒在公司发展的其它层面，比如公司治理机制、企业文化、商业文明和道德的建设以及社会和经济大潮的变化起伏等等，都会对商业模式起到内内外外的影响，有时甚至是决定性作用。
对此，笔者经过长期的观察和研究，已经有了一些研究成果和实践经验，希望有机会能与各位读者进一步探讨。
